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Compendio teórico sobre Auditoría de Gestión

Resumen: La auditoría, tradicionalmente se ha orientado hacia aspectos financieros, concentrándose en la corrección de los registros contables y en lo adecuado de las actividades especificadas en dichos registros. Sin embargo, el énfasis ha venido cambiando a lo largo de los años. Ahora responde a una demanda de mayor información útil que no se puede encontrar tan solo en los estados financieros.
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Autor: Lic. Yamilet Chacón Pupo

La auditoría, tradicionalmente se ha orientado hacia aspectos financieros, concentrándose en la corrección de los registros contables y en lo adecuado de las actividades especificadas en dichos registros. Sin embargo, el énfasis ha venido cambiando a lo largo de los años. Ahora responde a una demanda de mayor información útil que no se puede encontrar tan solo en los estados financieros. A fines de la década de 1940 los analistas financieros y los banqueros expresaron el deseo de tener información que permita realizar una evaluación administrativa. Hoy día, inversionistas, accionistas, entidades del gobierno y público en general, buscan información con el fin de juzgar “la calidad de la administración “.

El perfeccionamiento de los planes de estudio de la carrera de Contabilidad y Finanzas ha sido un proceso de cambios bastante acelerado, desde el 92 hasta la fecha en que se aprueba el plan C. De este modo todas las disciplinas básicas de la especialidad han sufrido cambios significativos en su contenido y concepción, las cuales en determinado momento no se correspondían con el lenguaje contable que se manejaba en nuestras empresas. 

Por la importancia que se le concede a la asignatura Auditoría de Gestión en la formación de los futuros profesionales, por integrar en la misma el conocimiento de otras asignaturas de la carrera, y porque el escaso material bibliográfico con que se cuenta ofrece el contenido de forma dispersa, la facultad se ha dado a la tarea de elaborar el material necesario para el enriquecimiento de la asignatura. Por esta razón el presente trabajo tiene como objetivo proponer un material integrador de los aspectos teóricos y prácticos de Auditoría de Gestión, aportando nuevas posibilidades para que los estudiantes puedan adquirir conocimientos y habilidades teniendo en cuenta nuestra realidad empresarial.

Capítulo 1: Auditoría de Gestión. Generalidades
1.1 Conceptos de la Auditoría de Gestión. Elementos que la conforman

En materia contable se presentan problemas de terminología, pues para calificar un mismo hecho se utilizan expresiones diferentes de un país a otro, de un continente a otro y con mayor significación de un idioma a otro. En el caso de la auditoría operacional ocurre un fenómeno parecido, pero fundamentalmente originado en el proceso de desarrollo y evolución de la auditoría, que ha ido utilizando, según el autor o según las operaciones objeto de la evaluación, diferentes denominaciones para calificar un mismo proceso de auditoria. 

Así por ejemplo se ha escrito sobre el control de resultados, control de eficiencia, control de gestión, auditoría administrativa, auditoría gerencial, auditoría de eficiencia, auditoría del resultado de programas, auditoría operativa, auditoría del rendimiento, auditoría operativa y auditoria operacional. 

En nuestra opinión esta última expresión si bien no es la más castiza, es la más adecuada por cuanto que califica también una nueva especialidad en el campo de la auditoría cuya acción recae directamente sobre las operaciones o actividades que realizan los entes públicos o privados. Sin embargo, es necesario mencionar que varias de las expresiones que antecedieron al término auditoría operacional, se han continuado utilizando para calificar campos especializados de la auditoría operacional, como es el caso de la auditoría administrativa.

La otra expresión a destacar es la de auditoría integral, comprensiva o completa, que más que una clase de auditoría es un enfoque de auditoria aplicable a una entidad en general cuya metodología se fundamenta en la auditoría operacional, pero que incluye exámenes de cumplimiento y de estados financieros. La auditoría integral y la auditoría sectorial constituyen el horizonte del control gubernamental y de los Organismos Superiores de Control o Entidades Superiores de auditoría, como lo son la mayoría de las Contralorías Generales de los países del área latinoamericana.

Concepto de auditoría operacional
La auditoria operacional puede definirse como el examen y evaluación profesional de todas o una parte de las operaciones a actividades de una entidad cualquiera, para determinar su grado de eficacia, economía y eficiencia y formular recomendaciones gerenciales para mejorarlo.

Diagnóstico de Auditoría Operacional
De la anterior definición se desprende que el desarrollo de una auditoria operacional implica diagnosticar sobre las operaciones o actividades que se examinan y evalúan, en que medida se alcanzan las metas propuestas (eficacia), con que nivel de costo (economía) y con que grado de eficiencia.

Pronóstico de Auditoría operacional 
Una vez establecido el diagnóstico sobre la eficacia, la economía y la eficiencia, la auditoría operacional permite determinar las causas de los hallazgos que estén afectando dichos criterios y consecuencialmente, formular las recomendaciones a la máxima autoridad ejecutiva de la entidad, respecto a las acciones que se deben tomar para mejorar en el futuro el logro de las metas, el costo invertido y finalmente la eficiencia con que se están realizando.

1.2 Utilidad o beneficio de la Auditoría de Gestión
La auditoría operacional puede entenderse y practicarse de una manera específica pero interrelacionada, para cada uno de los tres criterios fundamentales ya explicados. Para el mayor rendimiento de una auditoría operacional la evaluación debe efectuarse de manera secuencial. Se debe iniciar por la comprobación y análisis de la eficacia o efectividad, para continuar con la economía y terminar comprobando y evaluando la eficiencia. A continuación nos referiremos por separado a la auditoría de eficacia, a la auditoría de economía y a la auditoria de eficiencia, así como a la utilidad o beneficios que se derivan de su aplicación o práctica.

Beneficios de la Auditoría Operacional de Eficacia o Efectividad
La Auditoría Operacional de Eficacia es el examen y evaluación de las operaciones o actividades de una entidad cualquiera, para determinar en que medida se han alcanzado las metas u objetivos y formular recomendaciones para mejorar. En su mayor alcance, es decir cuando se practica como base de una auditoría con un enfoque integral, la auditoría operacional de eficacia proporciona una evaluación, con criterio independiente, de la manera como el titular de la entidad ha cumplido su gestión al administrar los programas trazados para alcanzar las metas o resultados deseados. Al interior de la respectiva entidad auditada, proporciona, también con criterio independiente, una evaluación de la manera como el desarrollo de las operaciones o actividades se encamina o se encaminó hacia el logro de los resultados deseados o metas propuestas y le recomienda las medidas correctivas o de mejora.

Beneficios de la Auditoría Operacional de Economía o Economicidad
La auditoría operacional de economía es el examen y evaluación de las operaciones o actividades de una entidad, para determinar el nivel de los recursos invertidos y formular recomendaciones razonables para reducir los costos. Igualmente, en su alcance más amplio, la auditoria operacional de economía proporciona una evaluación, con criterio independiente, sobre la manera económica como el titular de la entidad ha alcanzado las metas propuestas. Para el titular de la entidad le proporciona una evaluación sobre los costos invertidos en las operaciones o actividades y le formula recomendaciones para reducir los mismos. 

Beneficio de la auditoría operacional de Eficiencia
La auditoría operacional de eficiencia es el examen y evaluación de las operaciones o actividades de una entidad para determinar la relación entre la productividad y un estándar de desempeño y formular recomendaciones para alcanzar un nivel óptimo de eficiencia. Esta auditoría proporciona una evaluación, con criterio independiente, sobre el grado de eficiencia obtenido por el titular de la entidad, en la administración de los recursos para alcanzar las metas. Igualmente, le proporciona al titular de la entidad una evaluación acerca del nivel de eficiencia de las operaciones o actividades y le formula recomendaciones para conducirlas hacia el nivel óptimo.

1.3 Objetivos y alcance de la Auditoría de Gestión
Los objetivos de la auditoría operacional se pueden señalar a corto y mediano plazo.

Objetivos a Corto Plazo: 
Diagnosticar y formular recomendaciones profesionales para mejorar la eficacia, la economía y la eficiencia de las operaciones involucradas en los hallazgos. Este objetivo se logra al finalizar un trabajo de auditoría operacional.

Objetivos a Mediano y Largo Plazo: 
Lograr la prosperidad razonable de la empresa o entidad. La prosperidad razonable de una empresa se observará en la mejora de la prestación del servicio a la comunidad.

Alcance de la Auditoria Operacional
El alcance de la Auditoría Operacional es ilimitado. Todas las operaciones o actividades de una entidad pueden ser auditadas, sin considerar que sea una operación financiera o no, y en cada hallazgo la auditoría operacional cubre todos los aspectos internos o externos que lo interrelacionan.

Esta ilimitación y la diversidad de hallazgos que pueden encontrarse, implica que, una auditoría operacional específica, puede requerir profesionales de diferentes disciplinas.

1.4 Similitudes y diferencias entre la Auditoría de Gestión y la Auditoría Financiera
La auditoría, tradicionalmente hasta 1960 estuvo orientada fundamentalmente al examen de los estados financieros. Su concepto puede resumirse en la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia. Aplicada la empresa es el examen del estado financiero de una empresa realizada por personal cualificado e independiente, de acuerdo con normas de contabilidad, con el fin de esperar una opinión con que tales estados contables muestran lo acontecido en el negocio. Esta definición ha evolucionado en cuatro fases:

Primera Fase 
A principios de la revolución industrial, no hay grandes transacciones, la misión del auditor era buscar si se había cometido fraude en ese negocio, estos negocios eran pequeños.
Segunda Fase 
Las empresas son más grandes, se comienza a separar el capital y la propiedad del negocio, es decir, la Administración. El auditor sin dejar de hacer lo que realizaba en la primera fase, tiene una nueva actividad que es la de verificar, certificar, la información de esos administradores que le pasan a través de la cuenta de resultados, sea veraz.
Tercera Fase 
Aparecen nuevas tecnologías y ordenadores. Las transacciones a lo largo del año son bastante voluminosas. Esto hace que el revisar el Auditor las cuentas, el sistema de control interno de la empresa tanto si funciona como sino, este cuentas, el sistema de control interno de la empresa tanto si funciona como sino, este coja un maestro en base a eso trabaje. Sigue revisando que la información contable refleja la imagen fiel de la empresa conforme a lo acontecido y revise además el control del sistema interno de la empresa.
Cuarta Fase 
El auditor ha de indicar, aparte de lo anterior, un informe, pidiendo a la empresa si está o no de acuerdo con la realización de este informe. 

Los objetivos de la auditoría para todos los países, han seguido caminos muy distintos, hay una compleja interpelación de variables y las normas de auditoría han sido para reforzar las normas contables. Ha hecho crecer la confianza del usuario en todos los informes de matiz contable. En aquellos países en donde la profesión contable no está muy arraigada, en estos casos, el sector público, asume la responsabilidad de asumir dentro de su legislación requisitos y normas de auditoría y en aquellos países donde no está muy arraigada la auditoría se observan matices diferentes.

En las empresas se toman decisiones que no aparecen en su contabilidad, por lo que no se puede esperar que un auditor pueda detectar lo ocurrido en ellas. Esto hace que sea necesario que se evalúe la gestión de la empresa. Con el surgimiento de la auditoria operacional como un nuevo campo de ejercicio profesional, se denominó a la auditoría tradicional como auditoría de estados financieros o auditoria financiera, la cual con respecto a la auditoría operacional presenta múltiples diferencias relacionadas con el objetivo, el alcance, la orientación, los parámetros o criterios de medición, el método, los interesados, quienes la ejecutan, el contenido del informe, el objetivo de la evaluación del control interno, y la historia de las dos especialidades, entre otras. En el cuadro que se presenta a continuación, se relacionan las diez diferencias mencionadas.

Diferencias básicas entre la auditoría financiera y la operacional



1.5 Labor del auditor ante la auditoría de gestión
La mayor crítica que ha recibido la labor de los auditores se basa en que su trabajo se realiza siempre sobre datos históricos y que su única conclusión es si los estados financieros son razonablemente correctos o no. Los directores se quejan de que este planteamiento tiene su utilidad en la mayoría de ocasiones para terceras personas ajenas a la entidad, como inversionistas, acreedores, administración, etc., pero ayuda muy poco a la dirección, preocupada por la gestión y el futuro desarrollo de la entidad.

El primer paso dado por los auditores para ofrecer a los directores de las entidades algo más constructivo que el solo informe de auditoría fue la aparición de la carta de recomendaciones o de sugerencias para la mejora de los procedimientos contables y administrativos de la entidad.

En muchas ocasiones esa carta se hace más con una visión comercial que con el rigor profesional con que debería hacerse.

La carta de recomendaciones no fue suficiente, el mercado pedía más y fueron apareciendo otra serie de servicios a los que la tendencia anteponía siempre la palabra auditoría; así surgió la auditoría operacional, la auditoría administrativa, la auditoría analítica, etc; aunque estas denominaciones no siempre definan actuaciones profesionales diferentes. Todos estos nuevos servicios tienen un denominador común, revisan los procedimientos pero no colaboran de una manera directa, en la gestión de la entidad. Hasta ese momento podíamos agrupar los servicios que prestaban los auditores en dos grupos, Auditoría financiera y Auditoría de procedimientos, cuyas diferencias más importantes eran:

Equipo multidisciplinario
Para la ejecución de las auditorías de gestión es conveniente la creación de equipos multidisciplinarios, que satisfagan las exigencias de las especificidades de cada rama, que le permitan la corrección de los factores que entorpecen la buena marcha de la actividad, provocando. Este debe integrarse al menos con contadores, ingenieros y psicólogos. Sin embargo en todas las ocasiones no se cuenta con los especialistas necesarios. En estos casos debe efectuarse con especialista de la propia entidad mediante dictámenes técnicos certificados. 

Al escoger los auditores para integrar los grupos o equipos de trabajo resulta aconsejable que estos reúnan ciertos requisitos y cumplan determinadas tareas las cuales se exponen a continuación:

Auditor: Al seleccionarlos se tendrán en cuenta características como experiencias, iniciativas, resultados, y deberán cumplir las siguientes tareas:
1. Confeccionaran los programas específicos a el asignados.
2. Realizar las pruebas o aplicar las muestras adecuadamente.
3. Obtener evidencias relevantes. 
4. Confeccionar los papeles de trabajo.
5. Emplear las técnicas suficientes para determinar los errores de importancia.
6. Discutir, conjuntamente con el auditor jefe los resultados en el área auditada.
7. Participar con el auditor jefe en la preparación del informe. 
8. Participar si se requiere en el análisis del informe con el personal de la dirección de la entidad auditada. 

Auditor - jefe de la auditoría: El mismo deberá reunir los requisitos del auditor, a demás deberá tener experiencia en la realización de auditorias de gestión. Deberá cumplir las tareas que a continuación se exponen:

Responder directamente por el trabajo de la auditoría.
1. Confeccionar el planeamiento de la auditoría.
2. Aplicar y velar por que se aplique el planeamiento de la auditoría, así como las técnicas y procedimientos generalmente aceptados.
3. Cumplir las orientaciones del auditor supervisor.
4. Determinar el alcance de las pruebas a realizar .
5. Asegurar que todos los miembros del grupo de auditoría comprendan el planeamiento de la auditoría.
6. Dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
7. Redactar el informe final, y analizarlo conjuntamente con el personal de dirección de la entidad. 
8. Confeccionar el expediente de los papeles de trabajo.
9. Solicitar que se faciliten las condiciones de trabajo.
10. Calcular los costos estimados de la auditoría.
11. Dejar constancia de las revisiones que realice a los papeles de trabajos y otros documentos que formen parte del expediente de la auditoría. 

Auditor supervisor: Debe cumplir las mismas condiciones y cumplir las siguientes tareas:
1. Ejecutar su trabajo desde la selección de entidades para ser objeto de examen, pasando por las etapas de: exploración y examen preliminar, planeamiento, ejecución y exposición de los resultados.
2. Aprobar los programas específicos confeccionados. 
3. Orientar trabajos concretos a realizar. 
4. Controlar el tiempo que se determine para la auditoría 
5. Participar cuando se requiera en el análisis del informe.
6. Visitar periódicamente al grupo de auditores y ajustar, si es necesario el planeamiento.

Especialistas: Estos deben contar con la capacidad y la independencia necesaria, de no ser así, se solicitará que realicen un dictamen sobre la esfera de competencia, el que rinde en calidad de expertos, pero el auditor debe considerar la necesidad de aplicar procedimientos adicionales, a parte de los supuestos, para determinar que los mismos son razonables.

La comunicación con los especialistas debe ser de un claro entendimiento, preferentemente por escrito, donde se plasme la naturaleza del trabajo.

Debido a la importancia de las actividades que requieren la intervención de los especialistas para su cuantificación o determinación de efectos, es necesario que estos queden cubiertos en actas de declaraciones de dirigentes de la entidad auditada.

La Auditoría de Gestión que debería ofrecer actualmente el Auditor es el examen crítico de las decisiones tomadas en el seno de las empresas.

Es evidente que en el vertiginoso mundo actual de los negocios, la información, la rapidez y la oportunidad en la toma de decisiones, pueden marcar las pautas de los resultados futuros de un ente económico.

El auditor al intervenir en auditoría de gestión deberá examinar de forma constructiva las decisiones tomadas en su momento, no desde el punto de vista administrativo sino bajo el prisma de la objetividad de las decisiones tomadas. Generalmente, cualquier decisión importante se toma por el criterio personal aplicado sobre estudios realizados a partir de la información de que se dispone y ante la expectativa de obtención de unos resultados estimados.

El auditor examina todo el proceso de toma de decisiones, y si los resultados ya han sido obtenidos para averiguar, en el caso de que no se hayan obtenido los esperados, ¿cuáles han sido las circunstancias concurrentes que han provocado la desviación?

La problemática fundamental en este tipo de actuaciones es la que se deriva de la necesidad, por parte del auditor, de poseer un elevado conocimiento de la empresa y del sector en el que la misma se desenvuelve.

El alto grado de responsabilidad de los auditores, la problemática derivada de la necesidad de conocer las tendencias de los distintos sectores empresariales y la conveniencia de la intervención de profesionales expertos en diversas áreas han hecho que este tipo de actuaciones se encuentren muy poco extendidas.

En la práctica, el Auditor interviene para analizar si la dirección de la empresa ha intentado obtener y estudiar objetivamente toda la información posible antes de proceder a la toma de decisiones.

1.6 Etapas de la auditoria de gestión
Para la ejecución eficiente de Auditoría de gestión se consideran fundamentales las siguientes etapas: 

A) Exploración y examen preliminar.
Comprende el estudio que, previo a la ejecución de la auditoria, se debe realizar de la entidad, para conocer los siguientes aspectos:
1- Estructura organizativa y funciones.
2- Flujo del proceso productivo o del servicio que presta.
3- Característica de la producción o del servicio.
4- Capacidad de producción ó servicio.
5- Plan de producción ó servicio.
6- Sistemas de costos, centro de costos, áreas de responsabilidad, presupuesto de gastos y su comportamiento. 
7- Fuentes de abastecimiento de materias primas.
8- Destino de la producción terminada.
9- Existencia de normas de trabajo.
10- Verificación de las fuentes de financiamiento.
11- Evaluación del sistema de control interno contable.
12- Examinar los documentos que permitan determinar el reflejo razonable de la situación financiera.
13- Analizar el comportamiento de los indicadores económico.
14- Realizar entrevistas que se consideren necesarias con trabajadores vinculados con la entidad.
15- Efectuar un recorrido por las áreas de la entidad para observar su funcionamiento. Al concluir esta etapa, el jefe de la auditoria deberá evaluar la conveniencia de emitir un informe preliminar que resuma la situación del control. Esto será aconsejable cuando se considere que la auditoria puede prolongarse. 

B) Planeamiento
Una vez realizada la exploración están creadas las condiciones para efectuar el planeamiento de la auditoria que incluirá, entre otros: 
- Análisis de los elementos obtenidos en la exploración. 
- Programas flexible confeccionados de acuerdo con los objetivos trazados, que le den respuesta a la comprobación de las tres E (economía, eficiencia, eficacia). Estos deberán confeccionarse por los auditores participantes, revisarse por el jefe de la auditoria y aprobarse por el jefe del área.
-Determinación del tiempo que se empleará en desarrollar la auditoria así como su presupuesto. 

C) Ejecución.
En esta etapa es donde se ejecuta propiamente la auditoria, por lo que se deberá: 
- Verificar toda la información obtenida verbalmente.
- Obtener evidencias suficientes.
- Prestar especial atención para que la auditoria resulte económica, eficiente y eficaz.
- El trabajo de los especialistas, que no son auditores, debe realizarse sobre la base de los objetivos definidos.
- El jefe de la auditoria deberá encargarse de la orientación y revisión del trabajo.
- Determinar en detalles el grado de cumplimiento de las tres E.

D) Informe.
El contenido del informe debe expresar de forma concreta sus causas y efectos, con vistas ha que se tome por los ejecutivos de la entidad como una herramienta de dirección. No obstante deberá considerarse lo siguiente:
-Introducción: Los objetivos que se expondrán en este segmento, serán los que fueron definidos en la segunda etapa(Planeamiento).
-Conclusiones: Se deberá exponer de forma resumida el precio del incumplimiento y se reflejaran también de forma resumida, las causas y condiciones que incidieron en el grado de cumplimiento de las tres E y su interrelación.

-Cuerpo del informe
1. Hacer una valoración de la eficacia de las regulaciones vigentes.
2. Todo lo que sea cuantificable, deberá cuantificarse.

Recomendaciones: Estas deberán ser generales y constructivas, no comprometiéndose la auditoria con situaciones futuras que se puedan producir en la entidad.
Anexos: Se pueden mostrar de forma resumida las partidas que componen el precio del incumplimiento, así como un resumen de responsabilidades. También pueden utilizarse gráficos para garantizar una mejor asimilación.

El informe de auditoría no contiene toda aquella información que pudiera ser de interés para los directivos de la entidad. Únicamente en aquellos casos en que el principio de gestión continuada se ve compro-metida el auditor se separa de la rigurosidad de las normas y procedimientos de auditoría para evaluar la continuidad o no de la entidad auditada.

La tendencia actual, en relación con la información suministrada por las empresas, es incrementar su volumen en una mayor cantidad de datos referentes a la gestión y futuro de la entidad. Además de los fríos números de los estados financieros.

En Estados Unidos, la comisión de Valores de la Bolsa de Nueva York exigió, a partir del año 1980, que las Memorias de las sociedades incluyeran una manifestación sobre las bondades de los controles internos de la sociedad, indicando además el porqué de no establecer las recomendaciones realizadas por los auditores. Los auditores a su vez debían manifestar su conformidad o reparos con lo indicado por la dirección en dicha carta.

La Cuarta Directriz de la Comunidad Económica Europea consideraba como parte integrante de las cuentas anuales el Informe de Gestión, y se configuraba así como un documento de obligada confección y difusión en el marco más amplio de la información que debían suministrar las sociedades europeas.

El contenido del informe de gestión se agrupaba en cuatro puntos:
a) Los acontecimientos importantes acaecidos después del cierre del ejercicio.
b) La evolución previsible de la sociedad.
c) Las actividades en materia de investigación y desarrollo.
d) Las indicaciones necesarias en el caso de adquisición de acciones propias.

E) Seguimiento 
Resulta aconsejable, de acuerdo con el grado de deterioro de las tres E, realizar una recomprobación decursado entre uno y dos años, permitiendo conocer hasta que punto la administración fue receptiva sobre los hallazgos mostrados y las recomendaciones dadas. 

Es evidente que existe una tendencia a que las direcciones de las sociedades adquieran una mayor responsabilidad mediante el suministro de más información que permitirá evaluar mejor su gestión. Si por una necesidad obvia de información veraz y objetiva se desarrolló la función de los auditores ¿qué impedirá que ese requisito de veracidad y objetividad sea solicitado para la gestión y la información de la gestión?

Es en este punto donde aparece la auditoría de gestión, entendiéndola como el análisis permanente de la gestión de una entidad o de parte de ella con la finalidad de emitir un juicio profesional.

Pensando en una entidad como en un todo formado por departamentos, donde cada uno de ellos realiza su propia gestión, la auditoría se puede realizar sobre la totalidad de la entidad o sobre cualquiera de sus departamentos. En el primer caso la podemos llamar Auditoría de la Gestión Gerencial; y en el segundo, dependiendo del departamento a auditar podremos hablar de auditoría de ventas, recursos humanos, etcétera.

Antes de entrar en lo que podríamos denominar una guía para la auditoria de gestión, deberíamos considerar hacer algunos matices. Si separásemos la gestión en tres momentos, la fase de captación de información, la de análisis y la toma de decisiones podremos diferenciar gráficamente la auditoría de gestión de los restantes tipos de auditoría.

Está claro que la auditoría financiera y la operativa o administrativa tienen como objeto el examen de la información o el proceso de esa información; mientras que la auditoría de gestión tiene por finalidad auditar las decisiones de la dirección, ya sea general o departamental, pero con posterioridad a la toma de decisiones ya que, en caso de hacerlo con anterioridad, se podría hablar de funciones de consultoría.

En este momento, se podría hacer una reflexión ¿es la formación del auditor actual la ideal para la realización de la auditoría de gestión? En nuestra opinión, en lo referente a la gestión financiera sin duda alguna; en el resto y en la gerencial necesitará una formación adicional en el campo de la alta dirección.

Hallazgos de auditoria operacional 
El enfoque inicial de una auditoría operacional está dirigido hacia hallar las operaciones o actividades inefectivas, antieconómicas o ineficientes. 
Encontrarlas constituye el “Hallazgo de Auditoría Operacional” que se puede definir como la operación o actividad que está afectada negativamente o lesionada en la eficacia, economía o eficiencia.

Área crítica o débil
Es el área que presenta deficiencias de control interno contable, financiero u operacional. En una área critica se supone que todas las operaciones o actividades que allí se realizan, son posibles hallazgos de auditoria operacional, es decir, estarán afectadas negativamente en su eficacia, economía y eficiencia. En caso de que sean varias las áreas de una entidad que hayan sido identificadas como críticas o débiles, los esfuerzos de auditoría deben orientarse hacia las más importantes de la organización. En general, un razonable equipo de auditoría debería asumir máximo el examen de dos áreas críticas o débiles, para poder evaluarlas con la profundidad requerida en un tiempo también razonable que oscilará entre cuatro y seis meses.


Capítulo 2: Auditoría de Gestión. Áreas Específicas
2.1 Área de administración

La sociedad necesita organizaciones por el servicio que les brinda. Nos permiten lograr objetivos que los individuos no pueden alcanzar, preservan el conocimiento y proporcionan carreras. El cumplimiento de sus objetivos depende del desempeño administrativo, que si incluye relacionadas con la planeación, la organización, el liderazgo y el control.

Planeación:
El desempeño de la administración debe ser juzgado mediante el doble criterio de eficacia, la habilidad de hacer las cosas correctas y la eficiencia, la habilidad de hacerlas correctamente. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación, establecer las metas correctas y después elegir los medios correctos para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo ya que sin planes no se puede juzgar el desempeño actual de una organización y sus posibilidades de éxito futuro.

Hoy en día los administradores enfrentan el desafío de la competencia, mejoras de la productividad y toma de decisiones que sirven a la sociedad. Para enfrentar estos desafíos necesitan desarrollar una visión a largo plazo de la organización y de su lugar, al tomar decisiones necesitan considerar la ética y los valores, y requieren del talento de nuestra culturalmente diversa población. Y más importante aún, deben desarrollar su potencial administrativo a través de la educación formal y la practica continua. 

Organización:
La estructura organizacional es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización. Proporcionan una estructura estable que ayuda a sus integrantes a estar juntos para alcanzar las metas. Los pensadores de la administración plantean que la organización informal es valiosa para facilitar el flujo de información y coordinar las actividades organizacionales.
Los departamentos de una organización pueden estructurarse formalmente de diferentes maneras: por función, por producto o mercado, etc.
La toma de decisiones es una parte importante del trabajo de un administrador. Un problema surge cuando el estado real de los asuntos difiere del deseado por ello.

Existen cuatro situaciones informales e intuitivas que por lo general alertan sobre la existencia de un problema:
· El desempeño se desvía de la experiencia anterior.
· El desempeño se desvía de lo planeado.
· Otras personas expresan insatisfacción
· El desempeño de la competencia representa un reto para la organización.

Ningún administrador puede resolver todos los problemas, por tanto deben aprender a establecer prioridades, en cuanto a decidir que decisiones manejar y cuales deben delegar.

La toma de decisiones y la solución de problemas deben mejorarse si se aprende a reorganizar y a superar las barreras de la negligencia, la evasión defensiva y el pánico, considerando que son los administradores los que tienen la última responsabilidad respecto a la toma de decisiones y su puesta en práctica.

Las señales de que es necesaria una reorganización son: constante falla por parte de los administradores en prever y adaptarse a los cambios en el ambiente, fracaso en la información correcta en llegar a la gente correcta en el momento correcto, así como que la empresa no lleve el paso estimado.

Recursos humanos:
El proceso de administración de recursos humanos es un procedimiento progresivo que trata de mantener siempre en la organización a las personas adecuadas, en las posiciones adecuadas en el momento adecuado, incluye:
1) Planeación
2) Capacitación y desarrollo
3) Evaluación del desempeño
4) Transferencia
5) Promoción, desagrado y separación

La planeación de recursos humanos implica planear las futuras necesidades del personal, cuál será su equilibrio futuro, planear un programa de reclutamiento-selección o de liquidación y planear un programa de desarrollo.

Dirección: Motivación: Ninguna organización puede tener éxito sin cierto nivel de compromiso y esfuerzo por parte de sus miembros. Por tal razón los administradores necesitan comprender la motivación, los factores que dan lugar y apoyan la conducta.

Liderazgo: El liderazgo es otro tema decisivo para lograr la eficacia y la organización del grupo. Puede definirse como el proceso de influir y dirigir las actividades de los miembros de un grupo.
Se han identificado varias formas de estudiar el liderazgo entre las que se encuentran el enfoque de rasgos, el enfoque del comportamiento y de contingencias. El enfoque más reciente es el líder transformacional o carismático que tiene la capacidad de llevar la empresa a través de una transformación mayor. Los desafíos recientes a la teoría tradicional del liderazgo incluyen la propuesta psicoanalítica, la romántica y el concepto de grupos autodirigidos y autolidereados.

Comunicación: La comunicación puede definirse como el proceso por el cual se comparten significados mediante mensajes simbólicos. Su importancia radica en que permite a los gerentes cumplir sus funciones administrativas.
Los elementos del modelo propuesto de la comunicación son la emisión, la codificación, el mensaje, el canal, el receptor, la decodificación y la retroalimentación. La comunicación puede realizarse en uno o dos sentidos, toda habilidad de el administrador para comunicarse entra en juego en las negociaciones, que tendrán eficacia cuando se aprenda a reconocer un conjunto de frases y conceptos que la sustentan.

Control: Aunque el control es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades reales corresponden a los planes también se puede usar para evaluar la eficacia de la planeación, organización y liderazgo. 
El proceso de control consiste en:
1) Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.
2) Medir el rendimiento.
3) Determinar si el rendimiento corresponde a los estándares, y en caso necesario, tomar medidas correctivas.
El control resulta importante porque permite que los administradores corrijan errores. Les ayuda a enfrentar el cambio, agrega valor a los productos y servicios, une a los trabajadores y facilita la delegación y el trabajo en equipo.

Sistema de operaciones administrativas:
Las organizaciones de producción se preocupan por producir bienes físicos que se pueden fabricar y almacenar para su consumo posterior. Las organizaciones de servicio, en contraste, producen bienes mayormente intangibles que requieren de la participación del cliente.
La administración de operaciones es importante debido a que es una manera de mejorar la eficiencia, medidas de acuerdo con la productividad y el incremento de su efectividad, así como medidas por las capacidades de una organización para satisfacer las prioridades competitivas de precios, nivel de calidad, etc.

Objetivo de la Auditoría de Gestión al área de Administración.
Detectar las deficiencias administrativas y operativas en las actividades generales de la administración, para lograr que la empresa mejore su gestión, y por tanto, alcance sus objetivos.

Programa para la realización de una Auditoría de Gestión al área de Administración:
1) Verificar si solo se tiene en cuenta a la administración para la toma de las decisión es más relevantes. 
2) Verificar si existen buenas relaciones entre jefes y subordinados.
3)Verificar si se reconoce por parte de la dirección a los empleados que desempeñan adecuadamente sus funciones.
4) Verificar si la administración tiene en cuenta la opinión de los subordinados para la toma de decisiones.
5) Verificar que se comunique a los subordinados las decisiones tomadas por la dirección.
6) Verificar que la dirección trabaje directamente con los trabajadores.
7) Verificar que la administración se cerciore de que las acciones de los miembros de la organización la llevan a la obtención de sus metas.

Índices a usar:
1. Resto de los departamentos.
2. Trabajadores.
3. Comunidad.
4. Acreedores.
5. Inversionistas, entre otros y determinar el % de respuestas positivas y negativas que expresen un resultado comparativo de la operación como se haría con los índices o razones.

Además pueden usárselos resultados de otros índices para argumentar la buena dirección o gestión administrativa, por ejemplo:
1. Producción y servicios.
2. Planeación.
3. Finanzas.
4. Mercadotecnia.
5. Ventas.
6. Inventarios.

2.2 Área de planeación 
“La tarea de la planeación ilustra enfoque de sistema abierto en la administración”
Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo de las personas que trabajan en grupos, el requisito fundamental es que todos comprendan los propósitos, los objetivos así como los métodos para lograrlos, es decir, para que el esfuerzo sea efectivo tienen que conocer lo que se espera que ellos cumplan. Esta es la función de la planeación. Comprende seleccionar, objetivos, y las acciones para alcanzarlos., por lo tanto, los planes proporcionan un enfoque racional a objetivos preseleccionados.

Pasos en la planeación:
1. Estar concientes de las oportunidades. 
- Aunque antecede a la planeación real, este es el punto de partida para la misma. Es importante observar todas las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad, saber cuál es la situación en cuanto a los puntos fuertes y débiles, comprender que problemas se desean resolver y porqué, así como qué se espera ganar. La fijación de objetivos realistas depende de este conocimiento. La planeación depende del diagnóstico realista de la situación de oportunidad. 

2. Establecer los objetivos. 
- En este segundo paso se establecen los objetivos para toda la empresa y luego para cada unidad de trabajo. Los objetivos especifican los resultados esperados y a qué deberá darse prioridad.

3. Desarrollo de premisas.
- En este paso se establecen, defienden y obtienen consensos para utilizar premisas de planeación, críticas tales como pronósticos, políticas básicas aplicables 
y planes existentes de la empresa. Son suposiciones sobre el medio ambiente en que se llevará a cabo el plan. La elaboración de pronósticos es importante en la fijación de premisas: ¿Qué volumen de ventas? ¿Qué precios? ¿Qué productos? ¿Qué costo? 
Debido a que el futuro es algo complejo, no sería realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan. Estas serán limitadas a suposiciones que más influyan sobre su operación. 

4. Determinación de cursos alternativos.
- En este paso se buscan y examinan cursos alternativos de acción, en especial aquellos que no se manifiestan claramente. El problema más común no es encontrar los alternativos, sino reducir su número para poder analizar los más prometedores. Por lo general el encargado de la planeación tiene que hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas. 

5. Evaluación de cursos alternativos.
- Luego de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el siguiente paso es valorarlos, señalando los que se ajusten a las premisas y las metas. Esta evaluación resulta una tarea difícil para los encargados de la planeación puesto que se encuentran, por lo general, con mucha incertidumbre, problemas de escasez de capital y varios factores intangibles. 

6. Seleccionar un curso.
- En este punto se adopta el plan, el punto real de toma de decisiones. Ocasionalmente el análisis y la evaluación de cursos alternativos, da por resultado que dos o más son aconsejables, y la administración puede seguir varios cursos en lugar del mejor. 

7. Formulación de planes derivados.
- Cuando se toma la decisión, pocas veces la planeación está completa, por lo tanto se señala un séptimo paso. Regularmente se requieren planes derivados para respaldar el plan básico. 

8. Expresión numérica de los planes mediante la presupuestación.

- El paso final para darle significado a los planes, es llevarlos a números, convirtiéndolos en presupuestos. Si los mismos se elaboran correctamente, se convertirán en una forma de sumar los diversos planes y también de fijar estándares importantes, contra los cuales se pueda medir el avance de la planeación.

Objetivos de la Auditoría de Gestión al área de Planeación.
Precisar las deficiencias administrativas y operativas en la planeación, en todos los niveles de la empresa, es decir, como las estrategias, programas, procedimientos y normas que deben estar en conformidad con los objetivos de la organización y su expresión en los diferentes niveles teniendo en cuenta las categorías del plan técnico económico y su interrelación.

Programa para la realización de una Auditoria de Gestión al área de planeación
2) Verificar si a la dirección llegan los problemas más importantes o si se transfieren todas. 
3) Verificar si todos los trabajadores conocen la estrategia planificada para la producción.
4) Verificar si en la estrategia diseñada se utilizan los presupuestos flexibles.
5) Verificar cuan cerca están los presupuestos flexibles de los niveles reales de producción.
6) Comprobar que procedimientos se utilizan para la planeación y si se usan correctamente.
7) Verificar que se utilicen al máximo las capacidades instaladas.
8) Verificar que el producto realizado o el servicio prestado se produzca con la calidad esperada.
9) Verificar si se utilizan en la cantidad y calidad planificada los recursos humanos, los recursos financieros, y los activos fijos en el cumplimiento de los planes diarios.
10) Verificar que la normas de desperdicios sean las adecuadas y que estén planificadas sobre la base objetiva, lo que posibilita una mayor eficiencia.
11) Comprobar si se ha planificado el análisis de los componentes del costo total, con el objetivo de conocer si existen gastos excesivos, innecesarios e indebidos.
12) Verificar si se planifica e acuerdo a las necesidades de la sociedad.
13) Verificar si los planes a largo plazo están basados en un estudio de mercado referente a las tendencias de la sociedad.
14) Verificar si se realizan los planes de contingencia, los que solo serán aplicados cuando existan razones que así lo exijan. 

2.3 Área de recursos humanos
La administración de recursos humanos (ARH) es una especialidad que surgió con el crecimiento delas organizaciones y con la complejidad de las tareas organizacionales. Trata del adecuado aprovisionamiento, de la aplicación, del mantenimiento y del desarrollo de las personas en las organizaciones.
El diseño de un sistema de gestión de recursos humanos posibilita no solo el redimensionamiento, la realización y el desarrollo cualitativo diferente de los recursos humanos, sino que estos a su vez hacen más eficiente y competitiva a la entidad, no solo económicamente sino que cumpla con su misión social.
En tal sentido, de ninguna manera se puede entender como la motivación principal para el diseño e implantación de un Sistema de Gestión de Recursos Humanos, la estimulación del personal, pues esta es la resultante de los procesos y de la gestión integral en la entidad; y esto sí sería una estimulación eficiente.

Principios generales del Sistema de Gestión de Recursos Humanos:
I. Orientación hacia la estrategia de futuro.
II. Carácter sistemático.
III. Flexibilidad dinámica.
IV. Descentralización de funciones y atribuciones.
V. Participación de los trabajadores.
VI. Racionalidad económica.
VII. Universalidad.
VIII. Ajuste activo a la imagen de la organización.

Subsistemas que forman el Sistema de Gestión De Recursos Humanos:
1- Subsistema de planeación de necesidad, análisis y diseño de puestos: 
Permite determinar anticipadamente las necesidades de recursos humanos de acuerdo con la estrategia de desarrollo y de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión, así como proyectar la satisfacción de necesidades del personal con una óptica racional, combinando los factores internos con los externos de nuestro entorno.

2- Subsistema de reclutamiento, selección y preparación inicial:
La calidad de la organización se logra con la calidad de sus recursos humanos, por ello es importante la selección adecuada del personal que ingresa a la misma.
El reclutamiento, selección y preparación inicial son fases del ingreso del nuevo personal a la organización y de los movimientos internos que se producen en ella. 
El reclutamiento es una actividad divulgativa, de atracción, de llamado de atención para incrementar las posibilidades de escoger.
La selección es la decisión, la calificación, el filtraje de la entrada y por tanto tiene carácter restrictivo.
Con la preparación inicial se garantiza la asimilación por parte del trabajador, de los valores y características particulares de la entidad y su adecuada adaptación al medio en que laborará y al cargo u ocupación. 

3- Subsistema de formación y desarrollo:
Este aborda el proceso de capacitación, actualización y reciclaje de todo el personal, en correspondencia con las necesidades en correspondencia con los objetivos estratégicos, la proyección y la renovación de los cuadros, de las deficiencias e insuficiencias en el desempeño y los intereses colectivos e individuales. Se concederán facilidades para la superación de los trabajadores, en los aspectos vinculados con las funciones propias del cargo u ocupación y se incrementarán éstos como parte del reconocimiento a los resultados obtenidos, lo que proporcionará mayor satisfacción, estabilidad y rendimiento.

4- Subsistema de evaluación del desempeño:
Es un proceso sistemático d evaluación de los resultados del trabajo del individuo en el cargo u ocupación, y su potencial para el desarrollo. Debe incluir entre otros aspectos la valoración de las relaciones con el colectivo y su contribución al cumplimiento de los objetivos comunes.

5- Subsistema de organización y condiciones de trabajo:
Las tendencias actuales de la organización del trabajo y otros métodos para estimular la obtención de resultados, nos dan la medida de la importancia de perfeccionar los métodos de organización del trabajo individual y colectivo. De igual forma, gran parte de los trabajadores pueden realizar labores diversas ampliando el perfil de sus puestos de trabajo, en correspondencia con los objetivos a alcanzar.
Tienen importancia decisiva; el proceso, los métodos y estilos que se empleen para la organización del trabajo, teniendo en cuenta las características propias de cada uno de los segmentos de trabajadores y las condiciones para garantizar un clima laboral favorable, teniendo como base la amplia participación de los trabajadores.

6- Subsistema de atención, retribución y conocimiento:
Está integrado por las acciones mediante las cuales los trabajadores reciben retribución por los resultados de su labor, entre ellas podemos citar: el salario, beneficios, estímulos materiales y morales, servicios, etc. Todos inciden directamente en los niveles de eficiencia y calidad, además, permiten obtener y mantener, recursos humanos de alto rendimiento y un clima laboral en un nivel adecuado.

Objetivos de una Auditoría de Gestión al área de Recursos Humanos
El objetivo de esta auditoría es examinar críticamente las actividades relacionadas con la gestión de esta, con la finalidad de definir problemas que estén obstaculizando la eficiencia en su manejo.
1- Programa para el subsistema de planeación de necesidad, análisis y diseño de puestos:
1) Verificar si se realiza un estudio previo para determinar las necesidades de la fuerza de trabajo, en correspondencia con los objetivos estratégicos para el cumplimiento de la misión.
2) Verificar si se prevé la evaluación de los recursos humanos motivados por: bajas, promociones, planes de formación, etc.
3) Verificar si están definidas las funciones, complejidades y requisitos de cada puesto de trabajo. 
4) Verificar el aprovechamiento del fondo de tiempo laboral empleado por los trabajadores.

2- Programa para el subsistema de reclutamiento, selección y preparación inicial
1) Verificar Como se llevan a cavo los procesos de reclutamiento y selección.
2) Verificar que exista un personal especializado para la realización del reclutamiento y la selección.
3) Verificar si el proceso de reclutamiento garantiza una cifra amplia de candidatos a ocupar el puesto.
4) Verificar que el personal reclutado cumple los requisitos requeridos para el cargo a través de la documentación.
5) Verificar y evaluar el programa de preparación inicial.
6) Verificar que se le brindó información detallada durante el proceso de incorporación de un nuevo trabajador sobre misión, objetivos, normas, procedimientos laborales, salarios, sistemas y condiciones de trabajo.
7) Verificar y evaluar la calidad de los centros de trabajo.

3- Programa para el subsistema de formación y desarrollo
1) Verificar que se tenga un plan de formación y desarrollo, de a cuerdo a los objetivos estratégicos, proyección, renovación de los cuadros, deficiencias del desempeño y necesidades colectivas e individuales.
2) Verificar los elementos que se tienen en cuenta para la determinación de las necesidades de aprendizaje.

4) Verificar las diferentes modalidades que se utilizan para la superación.

5- Programa para el subsistema de evaluación del desempeño
1) Verificar que los objetivos estratégicos, colectivos e individuales, estén bien definidos para cada área de trabajo.
2) Verificar con los trabajadores la correspondencia entre las actividades que se ejecutan y las que están contenidas en el diseño de su puesto de trabajo.
3) Verificar las formas de evaluación del desempeño a todos los niveles.
4) Verificar que este proceso de evaluación es una vía para el conocimiento y estimulación. Precisa insuficiencias, contribuye a erradicarlas y permite la promoción y desarrollo de los trabajadores.
5) Verificar que las evaluaciones sean analizadas entre el subordinado y su jefe inmediato, antes de ser discutidas a nivel de colectivo.

6- Programa para el subsistema de organización y condiciones de trabajo
1) Verificar que exista organización en cuanto al diseño de los puestos de trabajo y el perfil de estos en correspondencia estratégicos de la empresa.
2) Verificar que los métodos de dirección empleados propician la participación objetiva de los trabajadores en lo relacionado con la organización del trabajo.
3) Verificar que las tareas están distribuidas en correspondencia, con las categorías, funciones , experiencias y características, particulares de cada trabajador. 
4) Verificar que se garantiza un clima laboral favorable, así como la protección e higiene de los trabajadores.
5) Verificar que existe el aseguramiento material para complementar los objetivos de la organización.

7- Programa para el subsistema de atención, retribución y reconocimiento
1) Verificar la política de estimulación.
2) Verificar los requisitos que se tienen en cuenta para la estimulación.
3) Verificar que existen formas de estimulación: reconocimientos morales, materiales vinculados al salario, etc.
4) Verificar que el nivel de satisfacción por segmento de trabajadores con la política salarial.

Índices a usar:
Promedio o número de trabajadores: Incluye el promedio de los trabajadores según las necesidades o la realidad según la plantilla.

Salario medio = Volumen de la producción / Promedio de trabajadores

Correlación de salario = Salario medio / Promedio de trabajadores
(Medio – productividad)

Ventas netas por hombre = Ventas netas / Total de trabajadores

Relación entre los tipos de trabajo = total de empleados / total de obreros


2.4 Área de Contabilidad y Finanzas
Dentro del sistema de información cuantitativa, en gran parte de las organizaciones empresariales, el sistema de contabilidad es el principal, y el de mayor confiabilidad. Este sistema debe proporcionar información para cuatro propósitos fundamentales:

1. Reportes rutinarios internos a los administradores para la planeación de costos y control de costos de operaciones; y la evaluación del desempeño del personal y sus actividades. 
2. Informes internos para los administradores sobre la rentabilidad de productos, clientes, categorías de marcas, canales de distribución y demás. Se realiza esta información para tomar decisiones en la asignación de recursos, y en algunos casos para decidir sobre precios.
3. Informes internos a los administradores para decisiones estratégicas sobre asuntos como planes a largo plazo, desarrollo de nuevos productos, investigación de equipos, y órdenes o situaciones espaciales.
4. Reportes externos por medio de la emisión de estados financiero a interesados. 

La contabilidad de gestión es aquella disciplina que capta, mide y valora la circulación interna, así como su realización y control, para suministrar la información relevante a la empresa para la toma de decisiones. Para ello es necesario que el sistema contable esté permanentemente orientado tanto hacia el interior como al entorno de la organización. Esta información va más allá del costo, e incluye otras variables claves para el éxito, como por ejemplo, la calidad, la flexibilidad o el tiempo.

La contabilidad de gestión surge para hacerle frente a los nuevos retos del mercado, entre otros:
· El incremento de la competitividad.
· La creciente inestabilidad del entorno empresarial.
· Las exigencias del cliente.
· El desarrollo de la tecnología.
· La aparición de nuevas técnicas de gestión de la producción.

Las características más destacadas de la Contabilidad de Gestión podrían resumirse en las siguientes:
1. Un análisis global de todas las variables claves para el éxito, ampliando el ámbito de actuación de la Contabilidad de costos hacia la gestión de la calidad, el tiempo, la flexibilidad o la innovación.
2. Un mayor énfasis en el corto plazo pero sin perder de vista las implicaciones que las decisiones puedan tener a largo plazo.
3. Una mayor preocupación hacia el entorno, y en concreto hacia el comportamiento de la competencia, los clientes y los proveedores.
4. Su énfasis por alcanzar la mejora continua.

Históricamente ha tenido mayor desarrollo la rama conocida como contabilidad financiera, con la cual se identificó a la Contabilidad como si fuera un cuerpo único.
Las diferencias básicas de la contabilidad de gestión con la financiera, sistemáticamente son:

1. La contabilidad de gestión enfoca su atención en clientes internos, mide y reporta información financiera para ayudar a los administradores a cumplir las metas de la organización, mientras que la financiera se enfoca en los informes externos.
2. La contabilidad de gestión no responde a una estructura única, pues varía según las características de la información a suministrar en función de la decidió ha adoptar, es decir no responde a la ecuación única de la contabilidad financiera.
3. La contabilidad de gestión no se ajusta a normas o criterios de aplicación general, tales como los PCGA, sin embargo la contabilidad financiera está limitada por estos. 
4. No asume el carácter de obligatoriedad y periodicidad impuesta por normas técnicas o legales.
5. La información no se refiere exclusivamente a los componentes monetarios de los fenómenos por ella estudiados, sino que tiene un especial contenido no monetario (factores físicos, concretos o abstractos)
6. La contabilidad de gestión enfoca al futuro, proporcionando presupuestos, mientras que la contabilidad financiera asume una perspectiva histórica, los informes que genera, se enfoca en lo que ha sucedido en el pasado.

Administración de costos y sistema de contabilidad 
El término de administración de costos se ha utilizado ampliamente en los años recientes, desgraciadamente no existe una definición uniforme. Un componente importante del mismo es el reconocimiento de que ciertas decisiones tomadas por la administración anterior, obligan con frecuencia a la organización a incurrir posteriormente en costos. Por ejemplo disposiciones a cerca del alcance del movimiento físico de materiales necesarios para la producción, se hacen a menudo antes de comenzar la producción; sin embargo, no es sino hasta que comienza la producción que se incurren los costos reales del manejo de materiales cuyo costo llega a reducirse si se efectúa un análisis cuidadoso cuando se diseña el manejo eficiente de materiales mientras se realiza la producción. 

Un avance de la contabilidad de gestión: “El Benchmarking”.

“Si usted se conociese a sí mismo y a su enemigo, no temería el resultado de mil batallas.”

Sun Tzu El arte de la guerra.

El entorno competitivo en el que se encuentran las empresas, ha hecho que sugiera el Benchmarking como una necesidad técnica de gestión empresarial. Se basa en la medida de que “para competir hay que aprender de los demás, porque todos tenemos algo que podemos mejorar”.

El Benchmarking es el proceso continuo de medir y comparar los productos, servicios y prácticas con las empresas líderes, del mismo u otro sector, para aprender a identificar iniciativas válidas para el negocio y establecer planes de acción.

Aunque no siempre se pueden obtener todos los beneficios que nos reporta, esta herramienta puede proporcionar resultados muy positivos que no siempre se traducen en resultados económicos evidentes y cuantificables. Alguno de estos beneficios son:
· Reducción de costos.
· Motivación del personal.
· Promueve el trabajo en equipo.
· Mejora de la información.
· Amplía el conocimiento sobre otras herramientas, tecnología, y tendencias.
· Mejora la comunicación interna en la organización.
· Optimiza los recursos invertidos.

Objetivos de una Auditoría de Gestión al área de Contabilidad y Finanzas.
Esta auditoría abarca dos objetivos:
1) Evaluar la eficacia del departamento en brindar orientación y control financiero a toda la organización incluidas sus diversas dependencias operativas.
2) Medir la eficiencia interna de la función de finanzas por cuanto se refiere a los procedimientos, políticas y normas financieras, contables y presupuestarias. 

Programa para la realización de una Auditoría de Gestión al área de Contabilidad y Finanzas: 
1) Verificar si este departamento proporciona una orientación para la formulación de los objetivos estratégicos de la empresa.
2) Verificar si s formula un presupuesto para cada dependencia operativa en apoyo al aumento de la rentabilidad.
3) Verificar si se mide y se revisan periódicamente el desempeño referente a los planes a corto, a largo y a mediano plazo para mantenerlos al corriente.
4) Verificar si están bien definidas las responsabilidades.
5) Verificar si está el departamento dotado del personal adecuado.
6) Verificar si se comparan los datos financieros y contables predeterminados con los resultados reales.
7) Verificar si se toma la acción correctiva cuando se detectan desviaciones significativas contables y financieras.
8) Verificar si se expresan d manera real los presupuestos flexibles a fin de compararlos con los resultados verdaderos.
9) Verificar si es compatible la estructura de la organización con la contabilidad por centro de utilidad.
10) Verificar si se revisa la información contable antes de trasmitirla a la fuente apropiada.
11) Verificar si los informes de control contable general son oportunos, sencillos de uso y diseñados de forma adecuada.
12) Verificar si se hace uso inteligente de los datos de costo al fijar los precios de ventas, al evaluar los inventarios y al preparar los estados financieros.
13) Verificar si se prepara el estado d flujo de caja.

Índices a usar:



Inversiones:




Abastecimiento técnico material:


Costo, ganancia y rentabilidad:
Costos:



Análisis del presupuesto de gastos por partidas, comparando el plan con el real del año presente con el del anterior.

Análisis del costo, a partir de la ficha de costo y según el tipo de costo que se lleve, teniendo en cuenta la existencia de centro de costos y áreas de responsabilidad.

Ganancia:


2.5 Área de Marketing
Actualmente las empresas no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo. Los consumidores y las empresa se encuentran con gran abundancia de ofertas al buscar satisfacer sus necesidades y, por lo tanto, buscan calidad excelente, valor o coste, cuando escogen sus suministradores. Estudios recientes han demostrado que la clave de la rentabilidad de las empresas descansan en conocer y satisfacer al publico objetivo con ofertas competitivas, el marketing es el encargado de esto.
El moderno departamento de marketing ha sufrido evolución a través de varias etapas. Comenzó como un departamento de ventas, incorporando mas tarde funciones auxiliares como publicidad e investigación de mercados. Como estas funciones crecieron en importancia, muchas empresas crearon un departamento de marketing a parte para llevarlos a cabo. Los empleados del mismo y del departamento de ventas trabajan por lo general juntos, sin embargo, existen diferentes formas de organización por ejemplo la funcional, la de organización por producto, la de organización por mercado entre otras. 
Los responsables de la función de marketing no deben solo desarrollar estrategias, sino también ejecutarlas. La gestión de marketing es el proceso de convertir planes en programas completos que contemplen quien hace cada cosa, como y cuando. La ejecución efectiva requiere conocer la distribución de recursos, su control y su organización.

Publicidad:
La publicidad es una de las principales herramientas que las empresas utilizan para dirigir comunicaciones persuasivas al publico objetivo. La definimos como una comunicación no personal y onerosa, de promoción de ideas, bienes o servicio llevada a cabo por un patrocinador identificado. En el desarrollo de un programa de publicidad, los directores de marketing deben comenzar siempre por la identificación del publico objetivo y sus motivos de compra.

Promoción de ventas:
La promoción de ventas abarca una amplia variedad de herramienta de incentivos a corto plazo. Los gastos en promoción de ventas exceden a los de publicidad y crecen en una tasa mas elevada. Las herramientas de promoción pueden ser muestras gratis, vales de descuento, garantías de productos etc. 

Finalmente podemos concluir diciendo que el interés del marketing continua creciendo a medida que las organizaciones reconocen la contribución del mismo, a la mejora de sus resultados en el mercado.

Objetivos de una Auditoría de Gestión al área de Marketing
Aunque resulta difícil esta revisión, debido a que el mercado depende de factores externos, las empresas deben utilizar análisis de computación y técnicas cuantitativas y el auditor deberá revisar todo lo relacionado con la correcta administración d las ventas, publicidad y distribución física para llegar a lograr una buena gestión en la actividad propuesta.

1) Auditoría al entorno de Marketing
Programa:
1. Verificar si la empresa conoce los principales cambios y tendencias demográficas que pueden afectarla.
2. Verificar si la empresa conoce los principales cambios y tendencias en el nivel de ingresos, precios, ahorros y crédito que pueden afectar a la empresa.
3. Verificar si se conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de recursos naturales y energéticos para el futuro mediato. 
4. Verificar si la empresa está al tanto de los principales cambios en la tecnología para su actividad, y conoce cómo la implantan.
5. Verificar si la empresa conoce las leyes y regulaciones promulgadas que podían afectar sus estrategias y tácticas de marketing.
6. Verificar si conocen los principales competidores.
7. Verificar si conocen la perspectiva de disponibilidad de los recursos claves utilizados en su producto / servicio.

2) Auditoría a la estrategia de Marketing
Programa:
1. Verificar si la dirección reconoce la necesidad de centrar la actividad de la empresa a las necesidades y deseos de los clientes.
2. Verificar si la dirección tiene una buena capacidad para reaccionar a tiempo y efectivamente a los cambios del entorno.
3. Verificar si se ha definido con claridad la misión de la empresa y sus negocios, con orientación al mercado y es realizable. 
4. Verificar si se han definido los objetivos corporativos de marketing, de tal forma que guíen la planificación y la medición de los resultados.
5. Verificar que existe una clara estrategia de marketing para alcanzar los objetivos propuestos.

3) Auditoría a la organización de Marketing
Programa:
1. Verificar que existe un área independiente dedicada a los aspectos de marketing.
2. Verificar que existan buenas relaciones de comunicación y colaboración entre el departamento de marketing y el resto de los departamentos de la empresa.

4) Auditoría a los sistemas de Marketing
Programa:
1. Verificar si existen los sistemas de: datos internos, inteligencia e investigación de marketing, y estos cuentan con un sistema de apoyo de decisiones de marketing, que permitan transformar estos datos en información efectiva para la toma de decisiones en relación con sus clientes actuales y potenciales, distribuidores, competencia, entre otros.
2. Verificar si la empresa elabora planes de marketing.
3. Verificar si existen procedimientos de control para asegurar que se cumplan los objetivos y planes de marketing trazados.
4. Verificar si se analizan periódicamente los costos de marketing.

5) Auditoría a los resultados de Marketing
Programa:
1. Verificar si se evalúa regularmente la ejecución del plan de marketing, el cumplimiento de sus objetivos y metas.
2. Verificar si se conocen los diferentes productos, mercados, territorios y canales de distribución de la empresa.
3. Verificar si se analiza y evalúan las tendencias en el comportamiento de las ventas.
4. Verificar si se calcula la eficiencia de los gastos en comunicación que se realizan: en fuerza de ventas, publicidad y promoción de ventas.

Índices a aplicar

2.6 Área de Ventas
Concepto y alcance.
En la operación de ventas se incluye el conjunto de actividades que realiza una empresa para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, teniendo en cuenta sus objetivos económicos; permitiendo un equilibrio adecuado entre la satisfacción de los clientes y alcanzarlas utilidades.

Objetivos de una Auditoría de gestión al área de Ventas 
Examinar ciertos aspectos administrativos que constituyen el conjunto de actividades que comprende el concepto y alcance de la operación, con el propósito de detectar problemas o deficiencias en los controles de las operaciones existentes o en la realización misma de las operaciones, de cuyas soluciones pueden surgir disminuciones de costos y / o aumentos de la eficiencia operativa. 

Programa para la realización de una Auditoría de Gestión al área de Ventas:
1) Verificar si se proponen los objetivos y se aplican las políticas establecidas para las ventas teniendo en cuenta los objetivos generales de la empresa.
2) Verificar si se coordinan de forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que integran la operación de ventas y se proponen los cambios pertinentes.
3) Verificar si se planean las actividades para que se vendan los productos adecuados, en el lugar que se necesite, en las cantidades convenientes y a los precios correctos.
4) Verificar si se identifican las necesidades de los clientes en el campo de acción de la empresa. 
5) Verificar si se conocen las condiciones de venta de los competidores. 
6) Verificar si se participa en el establecimiento de los precios.
7) Verificar si se vigila la correcta secuencia de las ventas.
8) Verificar si se coordina la operación de ventas con la de publicidad.
9) Verificar si se realizan promociones de ventas.
10) Verificar si se prepara el pronóstico de ventas.

Índices a usar

2.7 Área de Compras
Concepto y alcance.
La operación de compras es un conjunto de actividades que desarrolla una empresa para adquirir los recursos necesarios, principalmente de carácter material para la realización de sus objetivos. 

Objetivo de una Auditoría de Gestión al área de Compras
Examinar las actividades realizadas por el área con el propósito de mejorar los controles operativos componentes y la propia eficiencia en el desarrollo de dichas actividades.

Programa para la realización de una Auditoría de Gestión al área de Compras:
1) Verificar si se formula un plan general de compras y se programan las adquisiciones de acuerdo con las necesidades de la producción, ventas, condiciones y ciclos de mercado.
3) Verificar si se coordinan en forma eficiente los recursos que integran la operación de compra.
4) Verificar si se establecen y se actualizan los registros de precios y condiciones de compra que de manera repetitiva se requieren. 
5) Verificar si se reciben y se tramitan las solicitudes y requisitos para adquirir los artículos y servicios de las áreas de la empresa. 
6) Seleccionar al proveedor que por sus condiciones de venta garantice una compra óptima al menor costo.
7) Verificar si se coordinan las actividades del área, con las relacionadas con ella. 

Índices a usar

2.8 Área de Inventario
Concepto y alcance
Conjunto de actividades que se desarrollan para asegurar las existencias, (materias primas, materiales, suministros, productos semielaborados y terminados) para producción o venta en la calidad, cantidad y oportunidad necesaria, a costos óptimos.

Objetivos de la Auditoría Operacional de la administración de inventarios
Examinar las actividades que la integran con el propósito de identificar problemas, deficiencias y oportunidades de mejorar los controles a fin de incrementar su eficiencia operativa. 

Programa para la realización de una Auditoría de Gestión al área de Inventarios
1) Verificar si constituye la manipulación de materiales una actividad especializada en la empresa.
2) Verificar si está suficientemente calificada la gerencia de inventarios como para enfrentarse a los objetivos de la empresa.
3) Verificar si se almacenan los inventarios apropiada y eficientemente para proporcionar un mínimo de:
    - Obsolescencia
    - Deterioro
    - Despilfarro
4) Verificar si hay un sistema de inventario adecuado para:
    - Planear los inventarios actuales a niveles óptimos.
    - Comparar los inventarios físicos con los periódicos.
5) Verificar si se dispone del espacio y control necesario para almacenar los inventarios y de esta forma minimizar las pérdidas. 
6) Verificar si se garantiza una buena rotación de inventarios.
7) Verificar si hay algún procedimiento para resaltar las cantidades excesivas de inventarios e informar a la gerencia para regresarlos a sus niveles apropiados.
8) Verificar si existe una provisión adecuada de extintores de incendios.
9) Verificar si s cotejan las cantidades con el documento pertinente de recepción o despacho.
10) Verificar si se conoce la rotación bruta de inventarios.

Índices a usar


2.9 Área de Cobros
La auditoría de gestión de cobros consiste en el examen y evaluación de las actividades que se realizan en una entidad, para la recuperación del precio de los productos o servicios que le proporcionan a sus clientes. Esta evaluación comprende los objetivos, políticas y procedimientos que se establecen para llevar a cavo la operación de cobro.
Esta auditoria persigue como objetivo fundamental evaluar y promover la eficiencia de las actividades que integran la gestión de cobro.

Metodología para la realización de una auditoría de gestión de cobro
1. Exploración preliminar.
- Comprende el estudio que previo a la ejecución de la auditoría, se debe realizar en la entidad, incluyendo lo siguiente: 
· Estructura organizativa de la empresa.
· Plan de ventas e ingresos.
· Expedientes que contienen auditorías anteriores.
· Examen y evaluación de documentos para determinar si estos reflejan adecuadamente los resultados de las operaciones de cobro.

2. Planeamiento.
- Una vez realizada la exploración, se procederá al planeamiento de la auditoría, que debe incluir:

· Análisis de los elementos obtenidos en la exploración, para definir los aspectos específicos que deben ser objeto de comprobación.
· Determinación del tiempo de la auditoría.

3. Ejecución. 
- En esta etapa se analiza la información y se examina la documentación correspondiente para evaluar el funcionamiento de las 3 “E”. Comprende verificar toda la información obtenida verbalmente y obtener las evidencias suficientes, competentes y relevantes. 

Por la importancia que tienen estos aspectos para sustentar el trabajo, deberá tenerse en cuenta:
· Que las pruebas determinen las causas y condiciones que originan los incumplimientos y las desviaciones. 
· Cuantificar todo lo que sea posible.

Fases de la etapa de ejecución:
A. Investigación y análisis.
B. Entrevistas.
C. Examen de documentación e investigación específica.
D. Diagnóstico preliminar.
E. Resumen de observaciones.

4. Informe
- Su contenido debe enfocarse a mostrar los problemas detectados, dando respuesta a los objetivos de la auditoría. Debe incluir los tres elementos básicos siguientes:

1) Alcance del trabajo.
2) Situaciones que afectan desfavorablemente las 3 “E”. 
3) Sugerencias para mejorar.

El interés de basar el trabajo de investigación de una Auditoría de Gestión de cobros y pagos, radica en qué medida las indisciplinas financieras en los mismos que se reflejan en los elevados saldos de cuentas por cobrar, tienen su origen en la gestión de los acreedores.

Objetivos de una Auditoría de gestión al Área de cobros
Su objetivo es promover la eficiencia de las actividades que integran esta operación.

Programa para la realización de una Auditoría de gestión al área de Cobros:
1) Verificar si se participa de la fijación de los objetivos y la política de cobro considerando los objetivos generales de la empresa.
2) Verificar las actividades y los recursos que deben asignarse para alcanzar las metas establecidas en esta operación.
Verificar si se controla la documentación de las cuentas por cobrar de la empresa.
3) Verificar si se tramita el cobro de la documentación.
4) Verificar si se lleva a cavo la gestión de cobro, utilizando los medios que se consideren convenientes teniendo en cuenta las condiciones del cliente.
5) Verificar si se registran los resultados de la acción de cobro en forma coordinada por la caja, contabilidad, etc.
6) Verificar si se lleva a cavo el seguimiento de los cobros utilizando los medios convenientes. 
7) Verificar si se planifican con el uso de técnicas matemáticas las actividades y recursos que deben asignarse para alcanzar las metas de la operación de cobro. 
8) Verificar si se selecciona, adiestra y capacita adecuadamente al personal vinculado con la operación de cobro. 

Índices a usar

2.10 Área de Medio Ambiente
La moderna concepción de la empresa como un sistema abierto dentro del contexto social, establece nuevos caminos sobre la información que debe ofrecer y emplear acerca de su situación tanto económica como social. 
En el contexto externo de la empresa, entorno y sociedad son los encargados de marcar pautas de actuación y producción. De esta forma su beneficio también debe marcarse en cuanto a objetivos sociales, en la forma en que la gestión contribuye a generar valor social. Es otra manifestación más de la ética que debe guiar las actuaciones en los negocios. 

En relación con la conservación del medio, además de un objetivo social deseable, se ha traducido en una amplia legislación al respecto que aun se encuentra en proceso, de ahí que existan unas normas concretas que son necesarias respetar. En un primer análisis podemos concluir, que la contabilidad de gestión medio ambiental tiene como efecto el reducir los costos por sanciones y multas. En nuestra opinión es mucho más que esto, se trata de contribuir a la mejora del bienestar social desde esta disciplina que, en principio parece tener muy poco que ver con la conservación de nuestro entorno vital. Para ello la gestión medioambiental ofrece información acerca de costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de respeto al medio.

La responsabilidad social de la empresa no debe verse como una penalización o una amenaza, sino todo lo contrario, a largo plazo supondrá una mejora en la competitividad empresarial a través de los siguientes aspectos: 
· Mejoras de la eficiencia del proceso productivo.
· Generación de una imagen de empresa y de productos respetuosos con el medio. 
· Reducción de costos empresariales.
· Generación de ingresos adicionales.

Respecto al sistema de gestión requiere del establecimiento de un plan de gestión medioambiental. Tratará por tanto de registrar, valorar, racionalizar y en la medida de lo posible controlar la proyección ambiental de la empresa.

Plan de gestión ambiental:
1. Adquisición permanente de información en colaboración con instituciones y grupos de vigilancia ecológica.
2. Adquisición de materiales que no dañen el medio.
3. Diseño de procesos productivos con base en métodos más respetuoso con el medio, situación de materiales contaminantes, reciclaje y eliminación de residuos.
4. Nuevo giro entre las actividades comerciales, donde van a primar criterios tales como: 

*Análisis ecológicos de los productos.
* Elaboración de redes comerciales que generen un ahorro de recursos. . * Nuevos canales de distribución. 
* Sensibilización sobre etiquetas ecológicas. 

Programa para la realización de una Auditoría de Gestión al área de Medio Ambiente:
1. Verificar que se contribuya a desarrollar una política técnica única, en la actividad normalizativa de la protección del medio ambiente.
2. Verificar que se desarrolle la documentación técnica normalizativa que sirva de base jurídica a la inspección estatal de la protección del medio ambiente.
3. Verificar que se limitan las expulsiones contaminantes a fin de reducir la contaminación de medio ambiente hasta valores que no excedan los niveles máximos admisibles.
4. Verificar que se utilicen racionalmente las aguas (mares, bahías, aguas terrestres, superficiales y subterráneas), así los recursos naturales que éstas contienen.
5. Verificar que se garantice la protección de la atmósfera.
6. Verificar que se garantice la protección y el uso racional de los suelos. 

CONCLUSIONES
1. Constituye un instrumento valioso para los estudiantes de la carrera de Contabilidad y Finanzas, pues permite que estos se apropien de conocimientos y habilidades de la profesión de Auditoría.
2. La riqueza del material propuesto puede trasmitir a los estudiantes una visión de la importancia de la Auditoría de Gestión al permitirles un acercamiento a la realidad empresarial de nuestro país.

RECOMENDACIONES
1. Se recomienda que sea utilizado por los estudiantes del Curso Regular Diurno y Cursos para Trabajadores de la Carrera de Contabilidad y Finanzas y además que sirva de apoyo en los diferentes cursos de superación profesional que ofrece la disciplina.
2. Poner el material en la red para que los estudiantes puedan tener acceso al laboratorio.
3. Tomando como base este trabajo se realicen investigaciones futuras para el enriquecimiento del mismo.

BIBLIOGRAFIA
1. Administración de Operaciones, Toma de Decisiones en la Función de Operaciones, Tomo 1 y 2 , 3ra Edición
2. Administración de Recursos Humanos, Tomo 1 y 2
3. Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo
4. Auditoría de Gestión: Segunda Edición – Ciudad Habana: Editorial Pueblo y Educación 1985
5. Carnota Lauzán, Orlando. Curso de Administración para Dirigentes/ Orlando Carnota Lauzán -3ra Edición- Ciudad Habana: Editorial Pueblo y Educación, 1981- 328 p. 
6. Guía Metodológica para la Realización de Auditorías de Gestión. Oficina Nacional de auditoria Octubre de 1996.
7. Koontz, Harold. Elementos de Administración/ Harold Koontz – 5ta Edición. 
8. Kotler, Phillip. Dirección de Marketing, Análisis Planeación Gestión y Control/ Phillip Kotler. Tomo 2, 7ma Edición. 795- 815 p.
9. Perdomo, A. Análisis e Interpretación de Estados Financieros/ A Perdomo. México: Ediciones Contables y Administrativas S. A, 1986. 87 p.

AUTORA
Lic. Yamilet Chacón Pupo 
Año de realización: 2007

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