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Comparación entre ISO 9001:2000 y CMMI atendiendo a los flujos de Implementación e Implantación de RUP.

Resumen: En el mundo de la informática, donde el desarrollo del software avanza progresivamente, no se puede evitar hablar de software sin antes haber chequeado la calidad durante el proceso de creación del mismo. En el mundo existen diferentes modelos para evaluar la calidad de un software que ayudan en gran medida a garantizar el desarrollo y creación de un producto final con calidad.
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Autor: Lic. Yadira Ruiz Constanten

Índice 

Introducción 3
Desarrollo 4
Análisis RUP – ISO – CMMI 4
Technical Solution (TS) 7
Product Integration (PI) 8
Correspondencia entre CMMI y la ISO 9001:2000. 8
Correspondencia entre las secciones de la ISO 9001:2000 y CMMI 11
CMMI & ISO 9001:2000 12
Conclusiones 17
Bibliografía 18

Introducción 

El mundo de la informática no para de hablar de procesos de desarrollo, el modo de trabajar eficientemente para evitar catástrofes que llevan a que un gran porcentaje de proyectos se terminen sin éxito. 
El objetivo de un proceso de desarrollo es subir la calidad del software (en todas las fases por las que pasa) a través de una mayor transparencia y control sobre el proceso. Hay que producir lo esperado en el tiempo esperado y con el coste esperado. Es labor del proceso de desarrollo hacer que esas medidas para aumentar la calidad sean reproducibles en cada desarrollo. La evaluación de este proceso se define como el examen disciplinado de los procesos usados en una organización junto a un conjunto de criterios para determinar la capacidad de esos procesos para ser realizados dentro de los objetivos de calidad, coste y planificación. El propósito es caracterizar la práctica actual, identificando debilidades y fortalezas y la habilidad del proceso para controlar o evitar las causas de baja calidad, desviaciones en coste o planificación. 
Dada la naturaleza lógica del producto, se asume que la calidad de un sistema software depende sobremanera de la calidad del proceso usado para desarrollarlo. Los modelos de evaluación y mejora de procesos y su estandarización, han tomado un papel determinante en la identificación, integración, medición y optimización de las buenas prácticas existentes en la organización y desarrollo software. 
El objetivo de este trabajo es hacer una comparación entre los modelos de calidad ISO 9001:2000 y CMMI en cuanto a los flujos de trabajo de Implementación e Implantación definidos por RUP.

Desarrollo 


Las grandes empresas desarrolladoras de software utilizan una determinada metodología para realizar el proceso de desarrollo de un determinado sistema de software. Para ello existen diversas metodologías de desarrollo tales como: XP, Scrum, Crystal Clear, RUP, entre otras. 
RUP, específicamente, define un conjunto de actividades para llevar a cabo el proceso de desarrollo de software, y está basado en ciclos, fases, flujos de trabajo, iteraciones, etc. Uno de los flujos de trabajo que se lleva a cabo es la implementación y la implantación como parte del desarrollo de un sistema. 
A continuación haremos una comparación entre los modelos de calidad ISO 9001:2000 y CMMI en cuanto a los flujos de trabajo planteados anteriormente por RUP. 

Análisis RUP – ISO – CMMI 

Rational Unified Process (RUP), es un proceso que define quién debe hacer las cosas, qué debe hacerse, cómo y cuándo. Dado su enfoque mantiene modelos en lugar de gran cantidad de documentación, utiliza un lenguaje concreto y bien definido (Unified Model Language (UML)). 

International Organization of Standards (ISO), es un conjunto de estándares internacionales para sistemas de calidad. Diseñado para la gestión y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitos básicos para el desarrollo, producción, instalación y servicio a nivel de sistema y a nivel de producto. 
La ISO 9001:2000, Está fundamentada en el procedimiento de prácticas orientadas al proceso, en la búsqueda de la satisfacción del cliente y la mejora continua. 

Capability Maturity Model Integration (CMMI), es un modelo de procesos, o una colección estructurada de elementos que describe características de procesos probados por experiencia para ser efectivos. Define áreas de Proceso (PA) en las que se deben llevar a cabo prácticas específicas o genéricas, por lo tanto el hecho de implementar RUP en el desarrollo de un proyecto implica que ciertas PA de CMMI sean alcanzadas y otras no. 

Cada PA está formado por metas, a su vez, cada meta está formada de prácticas. Las metas y las prácticas son específicas o genéricas. Una práctica específica es una actividad considerada importante para alcanzar una meta específica. Las prácticas genéricas son prácticas que se aplican a cualquier PA, ya que pueden mejorar el desempeño y control de cualquier proceso. 
CMMI presenta dos representaciones del modelo: por etapas (madurez organizacional) y/o continua (capacidad de cada área de proceso). 


(Por Etapas)                                                                                       (Continua) 

En la representación por etapas se tiene todavía los niveles de madurez (MLs Maturity Levels) como en el modelo CMM v1.1 y las Áreas de Procesos (PA Process Areas) son asignadas a los cuatro niveles más altos de los cinco Niveles de Madurez (Managed, Defined, Quantitatively Managed, Optimizing). En la representación continua, sin embargo, los niveles de madurez son reemplazados por niveles de Capacidad (CLs Capability Levels) como una medida asignada individualmente a cada PA (Process Area).







Los flujos de trabajo de Implementación e Implantación definidos por RUP son evaluados en el nivel 3 del modelo CMMI por etapas, y corresponden con las áreas de procesos: Technical Solution (TS) y Product Integration (PI). 
A continuación se muestran las áreas de procesos relacionadas con estos flujos de trabajo en el modelo CMMI, así como su vinculación con las herramientas de desarrollo para modelar este proceso. 



LEYENDA 

X X X Totalmente implementado por herramientas de Rational. 
X X Principalmente apoyada por herramienta Rational, las tecnologías adicionales pueden ser necesarias. 
X Limitada aplicabilidad de las herramientas Rational. 
------ Área del proceso no apoyada directamente por la tecnología Rational. 

Technical Solution (TS) 

El propósito de desarrollo de Soluciones técnicas es desarrollar, diseñar e implementar soluciones a los requerimientos. Soluciones, diseños e implementaciones abarcan productos, componentes de productos y procesos relacionados con productos ya sea por separado o con combinaciones apropiadas. 

Product Integration (PI) 

El propósito de Integración del producto es ensamblar el producto desde sus componentes, asegurando que el producto integrado funcione apropiadamente, y entregar el producto. 
El enfoque de esta área de proceso es realizar la integración completa del producto ensamblando progresivamente sus componentes en un una etapa o en etapas incrementales e acuerdo a una estrategia definida de integración. 
Un aspecto crítico de integración del producto es la administración de interfaces internas y externas de los productos y sus componentes para asegurar la compatibilidad a través de las interfaces. 



Correspondencia entre CMMI y la ISO 9001:2000. 

La siguiente tabla muestra las Áreas de Proceso establecidas por CMMI que incluyen los flujos de trabajo de Implementación e Implantación. En ella se detallan las prácticas específicas vinculadas a estos flujos y a aquellos de los que estos dependen en gran medida, como es el caso, por ejemplo, del flujo de Diseño (es decir, SG 2). 

Por otra parte, también se reflejan las distintas secciones de la ISO 9001:2000 que están vinculadas a las prácticas específicas relacionadas en estas áreas de procesos. 





Una vez analizadas las metas y prácticas específicas de las áreas de procesos: Technical Solution (TS) y Product Integration (PI), es necesario destacar que además de estas se relacionan con las áreas analizadas las metas genéricas GG2: Institutionalize a Managed Process, que plantea que el proceso es institucionalizado como un proceso administrado y GG3: Institutionalize a Defined Process, que plantea que el proceso es institucionalizado como un proceso definido. 
A continuación se muestran las metas y prácticas genéricas que se relacionan con las áreas de procesos analizadas así como las secciones de ISO 9001:2000 vinculadas a ellas. 






Correspondencia entre las secciones de la ISO 9001:2000 y CMMI 

La asignación de las secciones de ISO se realiza a un nivel específico de CMMI. 
La tabla está compuesta por las columnas que relacionan las Áreas de Proceso y las Prácticas Genéricas de CMMI y su correspondiente sección de la ISO 9001:2000, sin dejar de tener en cuenta que estamos detallando sólo aquellas secciones que están vinculadas con los flujos de trabajo que nos competen (Implementación e Implantación). 

La tabla además específica cuan estrecha puede ser la relación entre los componentes fundamentales de cada una de las metodologías de estimación de calidad., es decir si es: 
S – Fuerte 
M – Media 
W – Débil 





CMMI & ISO 9001:2000 

ISO 9001:2000 se enfoca en la relación entre el cliente y proveedor, con objeto de reducir el riesgo en la contratación de proveedores de software.; CMMI se centra principalmente en la determinación de la capacidad del propio proceso de desarrollo de la empresa. 

De ISO 9001:2000 podríamos destacar positivamente: 
· Amplia aplicabilidad, en cualquier industria y entorno. 
· Afecta la mayoría de las áreas funcionales de una organización: gestión, recursos humanos, producción, ingeniería y calidad. 
· Reconocimiento y apariencia internacional, marca de reconocido prestigio. 
· Libertad de implementación y de interpretación de los requisitos. 
· Incrementa las oportunidades de negocio en ciertos mercados y mejora la satisfacción del cliente. 

Sin embargo, a ISO 9001:2000 se le critica: 
· Es muy general, no proporciona información de cómo aplicarlo a empresas de menor tamaño, tampoco proporciona directrices para su implementación en varias industrias. A causa de la amplia aplicabilidad del estándar ISO, hay pocas directrices para su implementación en algunas industrias o campos específicos. Tampoco existen directrices para su aplicación en una división o en una sucursal de una gran empresa. 

El modelo CMMI constituye un marco de referencia de la capacidad de las organizaciones de desarrollo de software en el desempeño de sus diferentes procesos, proporcionando una base para la evaluación de la madurez de las mismas y una guía para implementar una estrategia para la mejora continua de los mismos. 
Entre sus fortalezas podríamos destacar: 


· Inclusión de las prácticas de institucionalización, que permiten asegurar que los procesos asociados con cada área de proceso serán efectivos, repetibles y duraderos. 
· Guía paso a paso para la mejora, a través de niveles de madurez y capacidad (frente a ISO). 
· Transición del aprendizaje individual al aprendizaje de la organización por mejora continua, lecciones aprendidas y uso de bibliotecas y bases de datos de proyectos mejorados. 
· CMMI en el proceso de mejora, determina prácticas genéricas y áreas de proceso de ingeniería que aportan un camino de mejora de la capacidad de cada área de proceso en la representación continua, respuesta rápida y guiada a nuevas demandas de las necesidades del negocio, o la inicial priorización de los esfuerzos, o la puesta en marcha de funciones de gestión de proyectos, que darán soporte al resto del proceso. 
· Implementación de prácticas de diseño y desarrollo más robustos y maduros. 
· Integración de otras áreas de la organización, críticas para el desarrollo de productos y servicios. 
· Facilitación de incorporación de requisitos de ISO en el proceso de desarrollo. 

No obstante, algunas de sus debilidades son: 

· El CMMI puede llegar a ser excesivamente detallado para algunas organizaciones. 
· Requiere mayor inversión para ser completamente implementado. 
· Puede ser difícil de entender. 
· Da la idea de que sólo se pueden mejorar áreas de proceso del actual nivel de madurez, centrarse más en alcanzar el siguiente nivel de madurez, más que la mejora medible de los objetivos de negocio de la organización, o que se preste excesiva atención a aspectos de gestión, dejando a un lado aspectos técnicos, o que podamos mejorar áreas de proceso según nuestro interés obviando las relaciones y dependencias entre ellas. 
· Simplemente demasiado grande para pequeñas organizaciones. Crecimiento casi exponencial del número de áreas y prácticas, tiempo, recursos y costes, pero si se alinean los procesos a las necesidades de la organización, se beneficiarán de un proceso estructurado. 
· ROI (Retorno de la inversión) no ha sido validado aún en CMMI. 
· CMMI resalta la ingeniería de sistemas frente a la ingeniería del software. 
· CMMI es demasiado normativo, en especial con pequeñas organizaciones que, además, funcionan y evolucionan de distinta manera que las grandes. 
· CMMI parece escrito para organizaciones ya maduras y vagamente escrito para ser usado en valoraciones. 

Entre ISO 9001:2000 y CMMI se destaca la sinergia entre ambos y el que cada vez más entidades consideren su uso en conjunto para aumentar la eficacia del proceso de mejora. 

A modo de resumen, presentamos un cuadro comparativo con las principales características de cada modelo: 







Conclusiones 


Sin dudas, el campo de la mejora y evaluación de procesos es muy prolífico y emergente, un campo muy activo de trabajo. Cabe resaltar cómo las evoluciones de los principales estándares siguen líneas que parecen confluir. 

Con este trabajo se han expuesto los principales procesos que se llevan a cabo durante el flujo de Implementación e Implantación tanto en CMMI como en ISO 9001:2000, teniendo en cuenta que ambos son modelos de evaluación y mejoras de procesos. 

Entendemos que más que una discusión CMMI vs. ISO, deberíamos planear que ambas normas deben ser complementarias de modo de ir hacia un modelo CMMI + ISO. 



Bibliografía 


1. Visión ejecutiva de procesos y prácticas para desarrollo de software.ppt 
2. http://www.sei.cmu.edu/cmmi/cmmi.html 
3. Boris Mutafelija & Harvey Stromberg; CMMI & ISO.pdf 
4. Software Technology Suppott Center, Hill AFB; http://www.stsc.hill.af.mil 
5. Gestión y modelos para la eficiencia en empresas de desarrollo de software.pdf, Juan Palacio; http://www.navegapolis.net 
6. Software Process ImprovSoftware Process Improvement: Synergy between ISO 9001:2000 and CMMI.pdf; Boris Mutafelija, 
7. http://www.iso.ch 
8. http://www.sei.cmu.edu 
9. Soporte de la metodología y herramientas de IBM Rational para conseguir CMMI niveles 2 y 3.pdf, Alex Ballarín Latre - IBM SWG, Software Development Tools 
10. Capability Maturity Model® Integration (CMMISM), Version 1.1CMMISM for Systems Engineering, Software Engineering, Integrated Product and Process Development and Supplier Sourcing (CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1), Continuous Representation. CMU/SEI-2002-TR-011 ESC-TR-2002-011: Improving processes for better products. CMMI Product Team, Marzo 2002.

Autores: 

Ing. Maidely Calderón Montero 
Lic. Yadira Ruiz Constanten 
Ing. Dainys Gainza Reyes 
Ing. Yenin Calderín Abad 

Ciudad de La Habana, Junio del 2006.

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