ÍNDICE
Educación Formal o escolarizada
Plan de sucesión familiar
Profesionalización
Fases de la profesionalización
Conclusiones
Bibliografía
DESARROLLO
EDUCACIÓN FORMAL O ESCOLARIZADA.
La educación formal o escolarizada se refiera al sistema educativo
institucionalizado, cronológicamente graduado y jerárquicamente estructurado que
se inicia desde la escuela primaria y continua hasta la universidad. La
educación representa acaso el principal referente respecto al grado de evolución
de una sociedad, gran parte de los logros de las sociedades son posible gracias
a este importante rubro, que viene siendo el soporte fundamental de una
colectividad.
Además por su propia naturaleza, la educación hace crecer al individuo y le
permite trascender su estado natural y emprender un proceso de evolución que no
termina sino con su muerte. Los resultados empíricos permiten sugerir, en
armonía con los planteamientos teóricos, que la educación significa ventaja
salarial en los individuos. En términos generales los mejores ingresos son
recibidos por quienes poseen mayores niveles de escolaridad. Así mismo conforme
los puestos crecen en complejidad, se incrementan simultáneamente las exigencias
de los empleadores para la ocupación de los mismos.
A través de la educación escolarizada que la persona ha recibido es posible
inferir el grado de socialización que ha logrado, sus valores, creencias y su
concepción del mundo. En el caso de los gerentes-propietarios, los antecedentes
educacionales de los mismos son un importante indicador tanto de la clase como
de la cantidad de conocimiento con que arriban a sus puestos.
La educación formal o escolarizada que han recibido los gerentes-propietarios
influye fuertemente sobre la calidad de acción gerencial de quienes se
desempeñan como administradores. Gracias a una educación escolarizada o formal
superior, la persona adquiere mayores habilidades de razonamiento, a la vez
incrementa su base conceptual o cognoscitiva, el contar con directivos con altos
niveles escolares es altamente benéfico para el desarrollo de las empresas.
Otro tema relacionado con la formación del sucesor es el momento de su
incorporación en la empresa, es decir, si éste debe acaparar el mando del
negocio desde el principio o, si por el contrario, se debe apoyar primero en
otras personas que le orienten. De esta manera, es preferible que no se encargue
el fundador sino que sean personas ajenas a la organización las que asesoren y
apoyen al sucesor en los primeros años a la cabeza de la empresa familiar. Con
esta apreciación se puede dividir esta primera etapa del proceso sucesorio en
dos: una primera, donde esté al frente un directivo no familiar que asesore y;
una segunda, donde el poder recaiga íntegramente en el miembro de la siguiente
generación.
Para terminar con la formación de los sucesores, una última cuestión a tratar es
si se llega a una especialización funcional dentro de la empresa o si por el
contrario, se adquiere una visión más general de la misma. Así, el individuo en
formación debe tener en cuenta que la segunda opción conlleva un aumento de
responsabilidad por su parte y de la relación con el resto de personas inmersas
en la organización, de tal manera que éste debe elegir si especializarse o no
dentro del negocio.
Antes de acabar con la sucesión debemos comentar brevemente uno de los
instrumentos planteado anteriormente como solución al problema de la confusión
de patrimonios, que ayudan al empresario no sólo a la gestión de la empresa sino
que puede ser muy útil cuando llega el momento de la sucesión. De esta manera,
podemos utilizar dicha herramienta que, si bien no soluciona el problema, puede
ayudar a simplificarlo, siendo un medio a través del cual se puede llegar a
dicha solución.
PLAN DE SUCESIÓN FAMILIAR
El instrumento en cuestión es el “plan de sucesión familiar”, nombre con el cual
se conoce al acuerdo firmado por los familiares socios de una misma empresa con
el fin de regular la organización y gestión de la misma además de las relaciones
económicas y profesionales entre la familia, la propiedad y la empresa. Este
instrumento está ligado a la sucesión puesto que con su utilización se pretende
darle continuidad de manera eficaz y con éxito a través de las siguientes
generaciones familiares.
En este sentido, destacaremos que el aspecto fundamental que se recoge en el
plan de sucesión es que trata de asegurar la cohesión entre los distintos
familiares y la continuidad de la empresa, de generación a generación, no siendo
considerado como un suceso, ni tampoco como una acción, sino que es un proceso
duradero que involucra a los miembros de la familia, a los empleados y al propio
negocio. Entre otros, enumeraremos los principales puntos que se recogen en
dichos planes de sucesión:
- La filosofía de la empresa, en cuanto a las relaciones entre familiares y en
cuanto a la definición de dicha empresa.
- Los derechos que adquieren los miembros por la condición de socios, tanto
derechos económicos como derechos a la información.
- Las ventajas que obtendrán los socios de la empresa en función de su labor en
la misma.
- El régimen de las transmisiones, que deberá pasar posteriormente a su apunte
en los Estatutos de la firma.
- Las sanciones por los comportamientos inadecuados dentro de la empresa.
- Y, las reglas de sucesión y proceso de jubilación de la persona que abandone
el poder.
Respecto a esto, señalar que el “plan de sucesión” es considerado, para la
continuidad de la empresa, como uno de los instrumentos clave, aunque sólo un
pequeño porcentaje de firmas disponen de él. No obstante, si cabe señalar que
actualmente se ha legalizado dicho plan de sucesión pudiendo ser inscrito en el
Registro Mercantil, igual que los Estatutos, para poder ser utilizado frente a
terceros si surgieran conflictos.
Otro de los problemas comentados anteriormente surge cuando llega el momento de
la sucesión. En este caso, puede que los herederos de la propiedad no reúnan las
condiciones necesarias para la gestión de la empresa, puesto que dichas
capacidades no se transmiten del fundador a los hijos y, por ello, se plantee
que la gestión esté en manos de profesionales ajenos a la familia. De esta
manera, en la planificación de la sucesión el fundador debe proponer cómo se
reparte la propiedad y gestión de la empresa entre los distintos descendientes.
PROFESIONALIZACIÓN
Así, por profesionalización entendemos el análisis de las necesidades y la
planificación de la formación incluyendo tanto a los directivos familiares como
a los no familiares. Por consiguiente, se debe tener en cuenta que esta
profesionalización del negocio es muy importante sobre todo cuando la empresa
alcanza un tamaño considerable. La valoración en estas firmas de personas ajenas
a la familia puede reportar ventajas (Donnelley, 1964), ya que al
profesionalizar la compañía se da un paso decisivo para poder manejar los
potenciales conflictos entre los valores y metas de la familia y la empresa (Leach,
1993).
Con esta profesionalización, limitamos la superposición de los sistemas
anteriormente vistos, el sistema familiar y el sistema empresarial. Resumiendo
lo que acabamos de mencionar, existen tres razones por las que la empresa
familiar profesionaliza su negocio (Dyer, 1989). Una primera puede ser la
inexistencia dentro de la familia de talento para la gestión del negocio. Con el
tiempo, conforme la empresa familiar crece, sobre todo teniendo en cuenta la
complejidad del entorno se deben adquirir habilidades en finanzas, contabilidad,
marketing, etc., dichas habilidades es difícil que estén presentes en todos y
cada uno de los miembros familiares y, por ello, se hace evidente la necesidad
de personal externo en la empresa.
Una segunda es que también se profesionaliza el negocio cuando la gerencia
profesional puede cambiar las normas y valores del negocio de operaciones. En
este sentido, se hace necesaria la presencia de estos profesionales externos si
los valores familiares crean conflictos empresariales afectando a la
rentabilidad y eficiencia de la empresa familiar.
La tercera de las razones por las que la empresa se plantea la
profesionalización es para la elección del líder que dirigirá la compañía una
vez transcurra con éxito el traspaso generacional. Es en este caso cuando puede
ocurrir que dicho profesional no familiar se introduzca en la firma con dos
fines: el primero sería para ayudar en la transición al futuro líder, que
ocupará el cargo del fundador, y el segundo, ocupar el puesto de dicho fundador
si éste último cree que no existe en la empresa ningún miembro familiar que
pueda llevar a cabo las funciones que él realizaba.
FASES DE LA PROFESIONALIZACIÓN
Así, la profesionalización del negocio pasa por tres fases:
1. La formación adecuada de los sucesores.
2. La identificación y capacitación de directivos no familiares.
3. El manejo adecuado de la superposición de los sistemas empresa y familia.
De la primera de las fases, la formación de los sucesores, la profesionalización
se inicia en los primeros años con la educación familiar, que vendrá
condicionada por el negocio, una formación universitaria intensa y la
incorporación a la empresa. De esta formación ya se ha hablado anteriormente y
por ello, no nos vamos a extender más sobre esta cuestión.
En cuanto a la incorporación de los directivos no familiares, estos deben ser
elegidos adecuadamente e introducidos en la firma teniendo en cuenta que para
conseguir la lealtad y permanencia de dichos profesionales se debe ofrecer la
posibilidad de crecimiento profesional, accediendo a puestos de responsabilidad
directiva, y compartiendo los valores de la familia (Gallo, 2002).
Si lo anterior no se cumple, es posible que el funcionamiento de la empresa con
dichos directivos no sea el más óptimo e incluso que estos directivos no
permanezcan mucho tiempo en la firma.
Por último, respecto al tercero de los puntos, podríamos decir que esta
profesionalización, además, ayuda en la problemática específica de este tipo de
negocios ya que formaliza los subsistemas empresa-familia y trata de
delimitarlos para reducir en lo posible dicho conflicto. Es aquí donde
encuadraríamos el plan de sucesión, el cual va a reforzar el papel de estos
profesionales no familiares en este tercer curso de acción.
CONCLUSIONES
Sin duda que la formación escolarizada de los gerentes/propietarios de las
empresas familiares, juega un papel importante para la operación y la sucesión
en este tipo de negocios, la profesionalización de estos directivos permite a la
empresa dar un paso decisivo para lograr su desarrollo y manejar los conflictos
que puedan presentarse entre los miembros de la familia. Además, contribuye a la
sucesión, al hacerla de manera planeada se obtienen las siguientes ventajas: Se
planea el futuro de la empresa, se evitan conflictos familiares, se establecen
las bases para sucesiones futuras y se construyen las bases para
institucionalizar a la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
Donnelley, Robert. (1964): The Family Business. Harvard Business Review Vol. 4
No. 2 pp: 149-
Dyer, W. G. (1986): Culture Change in Family Firms: Anticiping and Managing
Business
Gallo, M. A. (2002): “Evolución hacía una empresa familiar y multinacional”.
Seminario impartido en la Universidad de Alicante, departamento de Organización
de Empresas.Family Transitions.
Leach, P. (1993): La Empresa Familiar. Ediciones Granica, Barcelona.Jossey-Bass
Inc., Publishers.160
AUTORES
M.A.G. Virginia Flores Ortiz
vicky.floresortiz@gmail.com
M.A. Alfonso Vega López
avega@uabc.mx
· Síntesis curricular:
Maria Virginia Flores Ortiz. Maestra en Administración General por la UABC.
Coordinadora del Área de Administración Avanzada. Docente-Investigador.
Catedrático de las materias de Administración de Recursos Humanos, Planeacion e
Integración de Recursos Humanos, Desarrollo de Recursos Humanos y Relaciones
Laborales.
· Síntesis curricular:
Alfonso Vega López. Maestro en Administración General por la UABC. Vicerrector
de la Universidad Autónoma de Baja California, Campus Tijuana. Catedrático de
las materias de PYMES en la Licenciatura en Administración de Empresas.
