|
Categorias
|
Gestión de Recursos Humanos en los nuevos escenarios
Índice 1. Introducción La diferencia evidente entre el modelo Tayloriano y elpresente que transcurre viene dado por la concepción de un hombre como un"sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, encontraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxitode una organización. La pérdida de capital o de equipamiento posee como víasposibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de unpréstamo, pero para la fuga de recursos humanos estas vías de solución no sonposibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personalnecesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por elloque las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como sucapital mas importante y la correcta administración de los mismos como una desus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este recurso no es unatarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia demuchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patronesde comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio delas mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, yparticularmente la Administración de Recursos Humanos. En muchas oportunidades se comete el error de considerar quela estructura de la organización junto con las reglas burocráticas son loselementos indispensables para limitar las opciones de sus miembros y lasactividades en las que se comprometen. Sin embargo en la mayoría de los casosel comportamiento de las personas escapa a esos parámetros estructuralespreestablecidos. A las personas debe dárseles razones e incentivos parainfluir en su comportamiento. Las personas cuentan con la libertad de poderelegir cuando tener una actitud de cooperación o de resistencia hacia laautoridad. También deciden su cuota de compromiso con los objetivos de laorganización y debido a que las personas no pueden controlarse de la mismaforma que las herramientas, la dirección de la administración debe preocuparsepor asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una formade lograrlo es haciendo hincapié en la motivación. 2. Motivacion y comportamiento Para poder predecir el comportamiento de las personas losadministradores debe conocer cuales son los motivos y necesidades que hacen quelas personas produzcan una determinada acción en un momento determinado. El comportamiento es motivado generalmente por el hecho dealcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan origen a una acciónpueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona, cuandoprovienen del consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoración,sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsosprovenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analogía entre lamotivación de las personas y la estructura de un témpano, en donde la mayorparte de la motivación aparece bajo la superficie, donde no siempre esevidente. El motivo actúa provocando una actividad e indicando ladirección del comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos quecompiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar laposibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades.Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado momento esel que conduce a la actividad. Existen dos factores que actúan como determinante de lafuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad. La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuode poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia. La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puedeencontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad. Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una delas responsabilidades básicas de los administradores es proveer la motivaciónnecesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan laconsecución de los objetivos organizacionales y porque constituye el elementoindispensable para la generación de un clima organizacional, facilitando lasrelaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu deequipo. 3. Concepto de motivacion y ciclomotivacional Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona aactuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión haciaun comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente(estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos delindividuo. En este ultimo aspecto la motivación se asocia con el sistema decognición del individuo. La cognición es aquello que las personas conocen desi mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada personaimplica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico ysocial, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias. Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclomotivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompeel estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo unestado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capazde descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Siel comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retornando a suestado de equilibrio anterior. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfechapudiendo originar frustración o compensación (Transferenciahacia otro objetivo o meta) 4. Las Teorias La motivación ha sido en los ultimas décadas un objeto deestudio que ha dado origen a numerosas teorías, de las cuales las masimportantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. Podemosclasificar a estas teorías de la siguiente forma: Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías queconsideran todo aquello que puede motivar a las personas. Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideranla forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Teorías de contenido
Teorías de procesos
5.
Teorias de contenido
6.
Teoría de las necesidades humanas -Abraham Maslow: De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una personaesta constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desdela mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de estajerarquía:
Tienen
que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: Alimento,
vivienda, vestimenta, etc.
Se
relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro.
Conservación de su propiedad, de su empleo,etc.
El
hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse
informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
A
esta altura de la pirámide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de
un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en térrmino de
respeto, status, prestigio, poder, etc.
Consiste
en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación
autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia,
autocontrol.
Características del funcionamiento de la teoría deMaslow:
Observaciones a la teoría de Maslow:
Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y suscríticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante decómo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja. 7.
Teoría bifactorial de Herzberg: Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en lasdiversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de lapersona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo delindividuo (enfoque orientado hacia el exterior). La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios queFrederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron enempresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en uncuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de losfactores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. De dichainvestigación se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en elgráfico siguiente. Factores higiénicos: En la gráfica se comparan con el nivel de agua mínimonecesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factorespermiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implicaque generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos.Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisiónrecibida,el salario, etc. Factores motivacionales: En función de la gráficase representa como la energía que da el impulso necesario para conducir a laspersonas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzarlos resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, laposibilidad de progreso, etc.
En sintesis, la teoría de los dos factores afirma que:
En la vida de la organización la falta de cobertura de losfactores higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo alos mismo permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación porsatisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mínima lasnecesidades higiénicas esto evitará que los miembros de la organizaciónpadezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente para provocaruna actitud motivante. De mis tiempos de alumno de la carrera de Contador Publico yde la forma de actuar sobre la motivación de los dos factores de esta teoría,quedó en mi mente el siguiente ejemplo de la cátedra de Administración Idictada por el Cr. Raúl Ortiz de UNS: "La Obra social o cobertura médico-asistencialque se otorga a un empleado no motiva, pero su quita desmotiva". Respecto de esta teoría suele producirse una confusión semántica,ya que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfacción es insatisfaccióny viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfacción es ausencia de satisfaccióny del mismo modo, lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción. A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autorde esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), queconsiste en convertir a estas en un desafío a través de el incremento de laresponsabilidad y de los objetivos. 8.
Teoría de la existencia, relación yprogreso de Alderfer Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisión de la teoría delas necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG existencia,relación y crecimiento (growth, en ingles). La revisión efectuada por el autortuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las trescategorías mencionadas. Existencia: Agrupa las necesidades mas básicasconsideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad. Relación: Estas necesidades requieren, para susatisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo lasnecesidad social y el componente externo de la clasificación de estimaefectuada por Maslow. Crecimiento: Representado por el deseo de crecimientointerno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación deestima y la de autorealización. La teoría ERG no representa solamente una forma distinta deagrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoríade este último en los siguientes aspectos: La Teoría ERG no considera una estructura rígida denecesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción. En contraposición a Maslow, quien considera que las personaspermanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas,esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad deorden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión) Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambientecultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situaciónson culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a lasfisiológicas. 9.
Teoría de las tres necesidades deMcClelland. Con el objeto de entender la motivación este autor clasificólas necesidades en tres categorías: Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar portener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en suaccionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cualespuedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen unaconducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que laposeen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir enlos demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propiorendimiento. Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relacionesinterpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a lasde competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración. 10.
Teorias de procesos 11.
Modelo de expectativas de Vroom El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largodel tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter yLawler III. El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultadode multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona poralcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona apersona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estandocondicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en estaecuación matemática es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar undeterminado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es–1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensación en dinero o enticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej.Obtener un ascenso) su valor será de Expectativa: Esta representada por la convicción queposee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá elefecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es laprobabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen engran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la personaconsidera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignaráal mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativabaja. Instrumentalidad: Esta representada por el juicio querealiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lovalore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y Funcionamiento del modelo El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechaso de la aplicación de recompensas y castigos, si no por el contrario consideraa las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones deprobabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento. Como el modelo es la expresión matemática del resultado demultiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad,se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya quela incertidumbre que pueda causar este último no le permita a la personarelacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo. Este modelo se encuentra muy relacionado con el de lamodificación de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar lainformación obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas porlos empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. 12.
Modelo de equidad de Stacy Adams Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre enforma aislada, como si este no formara parte de una organización por mas pequeñaque sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual elhombre se relaciona. El modelo que se explica a continuación subsana la omisiónindicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivación, a favor y encontra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambienteinterno y externo que lo rodea. Stacy Adams considera que a los empleados además deinteresarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean queestas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivación. Esdecir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados(recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya seade la organización o no. Si el valor de la relación aporte/resultados que la personapercibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación esequitativa y no existirá tensión alguna. En caso que de la comparación surja que el empleado seconsidere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso conconducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus compañeros ydependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos dedesigualdad, se encontraran ante una situación de tensión que intentaráneliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitudde mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejarestas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado lasensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados quepueden ser mas "sensibles" y otros mas "benevolentes".Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los gerentesa identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación daday en que medida podría afectar a sus comportamientos. 13.
Teoría de la modificación de laconducta de B. F. Skinner: B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estímulosque recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medioambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. Laafirmación contenida en el párrafo precedente es de difícil aplicación en suintegridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tancompleta como para poder predecir comportamientos. A pesar de la críticaefectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzopositivo". El refuerzo positivo consiste en las recompensas por eltrabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente,en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que además enseña. El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas desanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en formaimpredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de unaconducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni tampocoasegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a losumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teoría propone comoejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien alcliente. El solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atender aun cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con laclientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes yadministradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podríaser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autoresconsideran que el mejor factor para lograr un alto desempeño es la motivaciónintrínseca, la cual se opondría a la teoría del refuerzo. Una posturaintermedia considera que ambas posturas se complementan. Existe también lo que se denomina practica del no refuerzoque es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleadoesta constantemente quejándose de su trabajo y no se le hace caso ni se lerecompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse. 14.
Conclusion Como mencionaba en la introducción, los individuos quecomponen las empresas constituyen la fuente principal de ventajas competitiva,otorgando rasgos distintivos a las organizaciones. La motivación juega un papel fundamental en la situaciónactual en que vivimos, la cual se encuentra marcada por las comunicaciones y las"sobredosis" de información. Basta citar como ejemplo la comparaciónentre dos mega-empresas como General Motors y Microsoft. Mientras General Motorsposee activos tradicionales por U$S 40.000 millones, Microsoft posee muy pocosactivos además de su edificio de casa central, pero su cotización de mercadoes de U$S 70.000 millones. El punto clave es que en empresas como ésta última,los individuos constituyen la diferencia. La motivación es uno de los medios a través de los cualesuna organización pueda asegurar la permanencia de sus empleados. Para demostrarsu importancia solo basta imaginar que ocurriría si los 50 programadores top deMicrosoft dejarían sus puestos. La consecuencia inmediata seria la caídaestrepitosa de sus acciones. El estudio del comportamiento humano resulta ser un campo muyarduo de estudio para quienes procedemos del las ciencias contables e ignoramosmucho de sus fundamentos psicológicos, pero por la experiencia y losconocimientos adquiridos hasta el momento podría trazar una analogía entre lamotivación (extrínseca) y el combustible. La motivación haría las veces decombustible que permitiría impulsar al hombre en su accionar. Si el combustiblees de calidad adecuada posiblemente nos permitirá llegar al objetivo, pero sisu calidad es baja en algún momento podemos quedarnos a pie. La motivación en el trabajo ha estado presente en lahistoria a través de técnicas y medios usados con grado variable de éxito,los cuales han ido desde la brutalidad hasta la persuasión. Si bien no existe una formula mágica para conquistar lavoluntad de las personas y partiendo de la base de reconocer las diferenciasentre los individuos, esto no significa que no se puedan realizar algunaspredicciones acerca de los motivos que predominan en los empleados. Eldesarrollo precedente de las algunas de las teorías de motivación existenteshasta la fecha tiene por objetivo brindar una serie de sensores que nos permitaidentificar y medir el nivel de motivación con el objeto de poder identificarla necesidad de brindar lo que Skinner define como refuerzos. Tradicionalmente los supervisores consideran que losincentivos dirigidos a satisfacer motivos fisiológicos y de seguridad son losmas importantes para sus dependientes. Como los supervisores conjeturan que lostrabajadores tienen estos motivos, actúan como si así fuera, es decir actúanbasándose en percepciones y no en la realidad. Un buen administrador no puedebasarse en suposiciones, debe conocer bien a sus gentes. Muchos administradores no han tenido en cuenta que lo quedesean las personas en sus empleos ha evolucionado a lo largo del tiempo. Lasatisfacción de necesidades básicas ha sido el resultado de la elevación denuestro nivel de vida, del movimiento sindical, de la seguridad en el empleo,etc. En países europeos como en Japón las necesidades básicas se consideransatisfechas, haciéndose hincapié en las necesidades superiores a la hora demotivar. Desde mi óptica considero que, el hecho de pensar en motivarpartiendo de la base de que la necesidades básicas se encuentran satisfechas,es de aplicación para un pequeño grupo de personas en nuestro país. Lascondiciones así están dadas debido a un exceso de oferta de empleo que reflejalos dos millones de desempleados, traduciéndose esta situación en una culturacasi general de no retener a quien esté disconforme con su trabajo ya queexisten cientos de personas con intención de cubrir ese puesto. Situacionescomo los meses de licencia por maternidad son vistos como una pérdida para elempleador, cuando en países como Suecia la legislación otorga un año de plazono solo para la madre, sino también para el padre, considerando éste acto comofundamental para la crianza de un hijo. Este y muchos otros ejemplos marcan elcamino opuesto que transitamos aquí y en la actualidad, en donde en muchoscasos se debe elegir entre trabajar o acordarse el nombre de sus hijos. Por loexpuesto considero que no basta solo con un cambio en las condiciones económicasya que lo mas importante es un cambio de cultura, lo cual es mucho mas difícilde lograr. 15.
Bibiliografia -Idalberto
Chiavenato: Administración de Recursos Humanos (Capitulo II) Trabajo
enviado por:
Articulos relacionados:
|
|
Copyright © 2011 ilustrados.com, Monografias, tesis, bibliografias, educacion. Tofos los temas y publicaciones son propiedad de sus respectivos autores ©