1. El planteo teórico inicial de referencia
En esta investigación se ha planteado un enfoque axiológico sobre lo que hacen los agentes en las organizaciones contemplando su carácter específico y circunstanciado. Este proyecto de tesis tiene que ver precisamente con los valores y creencias que impulsan la acción de los hombres en determinadas organizaciones, sin definir previamente taxonomías al respecto. Está relacionada con lo que las personas sienten y piensan cuando trabajan en esas organizaciones, sobre todo en procesos de conservación y cambio y fundamentalmente en estos últimos. Una manera de apreciar lo que las personas sienten y piensan es conocer lo que hacen o dejan de hacer. Y dando un paso más, cómo construyen sus propias interpretaciones de la realidad sobre la cual actúan resolviendo los conflictos que se les presentan. Los valores y las creencias de esos actores en constante cambio – incluyendo las teorías de acción que utilizan - constituyen puntos centrales de esta investigación. 

Las teorías prevalecientes están fuertemente condicionadas por la realidad política, económica y social circundante. (Touraine, 1992) El desafío para comprender las “teorías en acción” a nivel micro sería recopilar información sobre aquellos aspectos que permiten a cada persona construir su propia realidad circundante, en nuestro caso, como parte de la organización en que trabajan. Lo que ocurre es que las personas construyen su propia realidad en función de “modelos mentales” que a su vez están interrelacionados con el significado que atribuyen a su propia experiencia laboral. La dificultad es que esa realidad adquiere una alta complejidad por la cantidad de elementos que intervienen y las relaciones de interdependencia que se establecen. Por lo tanto, ya que no es posible percibir la totalidad, las personas realizan simplificaciones en las cuales la realidad observada está limitada por sus propias premisas. Muchas de ellas operando en continuo conflicto que puede interpretarse dialécticamente.

De alguna manera esta propuesta de investigación opera de la misma forma pues se propone realizar una simplificación para abordar y entender la realidad de la conservación y el cambio en las organizaciones uruguayas, basada fundamentalmente en la consideración de los valores, las creencias y los modelos mentales de los agentes como sistemas de símbolos relevantes. (Geertz, 2005: 215) Un análisis que muchas veces se realizará a partir de la consideración de pares polares a nivel nacional en Uruguay y también particular de cada organización, procurando apreciar semejanzas y diferencias. Y la aproximación en el trabajo de campo tiene que ver con los aspectos culturales de las organizaciones desde una perspectiva sistémica, considerando el impacto de los valores, las creencias y los modelos mentales en el desarrollo organizacional. (Herrscher y otros, 2009: 319) Todo ello sin dejar de considerar aspectos relevantes relacionados con la globalización y la tecnología. (Maliandi, 2006)

Pero las dificultades trascienden a la identificación más o menos neutral de ciertos valores y creencias. ¿Cuáles serán mejores o peores en términos de los procesos de conservación y cambio que se están considerando? Aparecen consideraciones relacionados con la ética. El reto se plantea cuando en un contexto contradictorio respecto de las mejores prácticas para crecer en un entorno agresivo inadvertidamente se incorpora la inmoralidad o la injusticia. Aparecen entonces ciertas respuestas que pueden servir de marco referencia. Por ejemplo para corregir desviaciones es importante según Etkin, la presencia de determinados valores como la lealtad o la creatividad que pueden ayudar a construir un modelo de superación institucional en el que la ética mantenga un lugar importante al tomar decisiones trascendentes. (Etkin, 2006: 459) ¿De qué manera pueden tomarse las mejores opciones para lograr los mejores resultados? ¿Será cuestión de saber elegir adecuadamente ante diferentes modelos de gestión empresarial? César Grinstein plantea una aproximación tomando como referencia la relación entre cultura y rendimiento. (Herrscher y otros, 2009: 326)

¿Habrá algún secreto oculto en las empresas que perduran que permita diferenciarlas de aquellas que fracasan? Determinados valores y creencias caracterizan a las empresas que perduran. James Collins y Jerry Porras (1995) sostienen que las empresas que perduran mantienen un fuerte “control ideológico” pero a la vez conservan “autonomía operacional”. Sobre estas bases esas compañías que los autores llaman “visionarias”, preservan el núcleo (”ideología central”) que las distingue y a la vez, estimulan el progreso. La “ideología central” es una combinación de “valores centrales” (principios esenciales y permanentes) y propósito (razones fundamentales de la existencia). (Collins y Porras, 1995: 89). El estímulo para cambiar surge de la confianza que tienen en sí mismas (“factor Hybris”) y que les permite fijar grandes metas (“megas”) y luego efectivamente alcanzarlas. (Collins y Porras, 1995: 126). 

Pero estos enunciados esconden grandes dificultades para que los hallazgos planteados en un contexto y circunstancia salven la prueba de la universalización. La comprensión de la compleja red de valores, creencias y modelos mentales que operan como principios esenciales y permanentes en una organización, genera enormes desafíos metodológicos. Algunos que trascienden a este proyecto de investigación. La consideración sistemática de la problemática de los valores en el terreno de la teoría y la práctica plantea grandes retos a los investigadores, principalmente en lo referente a estudios académicos con componentes axiológicos que involucran a las organizaciones y la tecnología. A su vez, Abraham Maslow (1991: 133) expone las dificultades que ha encontrado en el abordaje sistemático del tema valores, considerando desde su definición conceptual hasta su interpretación fáctica. “El término valores se define de muchos modos y significa distintas cosas para distintas personas.” Y luego agrega: “De hecho, es tan confuso semánticamente, que estoy convencido de que pronto renunciaremos a este término comodín en favor de definiciones más precisas y operacionales a cada uno de los significados ligados.” 

Un enorme desafío es identificar los valores y creencias humanas que se considera necesario o conveniente destacar o relegar (Labaké, 2007). ¿Existen valores y creencias generales a promover en todos los casos y todos los tiempos? ¿Qué valores o creencias serían preferibles, por ejemplo en el ámbito de las empresas? (Preguntas que se plantea también Ricardo Maliandi (2006) elaborando respuestas a las que acudiremos) Posiblemente el camino hacia esas respuestas tenga que ver con identificar qué pensamos y por qué lo pensamos; o bien con lo que sentimos y cómo lo sentimos; así también con lo qué hacemos y para qué lo hacemos, y además con la forma en que esas cosas se relacionan entre sí (Bonilla, 2006: 61). Esto introduce una visión muchas veces situacional de la consideración de los valores y las creencias, que como veremos puede condicionar los puntos de referencia prioritarios a considerar en situaciones críticas, las que llevan a tomar decisiones sobre ventanas de oportunidad o proyectos rupturistas.

Pero por encima de enfoques universalistas o situacionales que eventualmente se puedan considerar respecto de la problemática axiológica en las organizaciones a partir de las preguntas planteadas precedentemente como desafíos; la aproximación propuesta por José Bonilla (2006) rescata la consideración de tres dimensiones fundamentales (la racional, la emocional y la fáctica). Bonilla propone abordarlas de manera integrada señalando las limitaciones que generan los enfoques reduccionistas, que insisten en la “separabilidad” de cuestiones como lo racional y lo emocional al considerar los valores en el marco del pensamiento y la acción humana, lo que constituye un aporte para encarar el análisis axiológico con el abordaje que se propone realizar en esta investigación. Un abordaje que considerará aspectos integrales del comportamiento humano, en relación con lo que las personas y organizaciones hacen o dejan de hacer. 

2. Los problemas axiológicos en las organizaciones
Al comenzar a exponer conceptualmente el abordaje axiológico, se plantea el tema de las tipologías de valores que se pueden considerar, para poder comprender un poco mejor el objeto de estudio. ¿Habrá alguna forma de orientarse respecto de la problemática de los valores? Podemos hablar genéricamente de valores, como si se tratara de un conjunto uniforme de objetos conceptuales. Hay valores que se plantean como exigencias universales como la “beneficencia”. También hay condiciones, como la “prudencia”, que tienen relación más específica con la persona y sus circunstancias. Finalmente hay cuestiones como la riqueza, cuya validez como valor o disvalor, está relacionada con la intención de quién la utiliza. Esto plantea abordajes que pueden recorrer todo el camino desde la concepción de una idea de lo bueno y lo malo en términos teóricos, hasta su aplicación en el terreno práctico. Y extender esta aproximación considerándola en términos de resultados e intenciones. 

Retomando las ideas planteadas por Otfried Höffe (2007: 150) que refieren a los valores como “estándares de orientación” o “idea guía”, se plantean tres grupos principales. Por un lado, “los valores instrumentales o funcionales”, que generan su validez con el requisito de cierta intención como la acumulación de riqueza. Precisamente por ello “los valores funcionales no son buenos en sí; todo depende de para qué se los emplea”. Por otro lado, están los ”valores individual-pragmáticos”, que están al servicio de la persona como la “prudencia” o “social-pragmáticos” como la “seguridad jurídica”. Finalmente están los “valores morales”, que exigen la realización de actos que son buenos y correctos por sí mismos y por ninguna otra cosa, como por ejemplo: “la beneficencia”. Esto puede servir de orientación en muchos casos.

Un punto clave es cómo se produce la aproximación a los valores y las creencias en contexto y circunstancias de desarrollo de una organización. Julio César Labaké (2007: 134) plantea una propuesta orientadora. Todos los valores siguiendo al autor: “Son objeto de descubrimiento, no de invención.” Consecuentemente: “los valores (encontrados y aceptados) liberan al ser humano”. (Labaké, 2007: 135) Por su parte, las creencias con base en esos valores ayudan a transformar la realidad de cada organización. Esto es a convertir pensamiento en acción, que constituye la base de cualquier desarrollo humano, que vaya más allá de interpretar la realidad y procure mejorarla. Trascendiendo a la consideración de una taxonomía u otra, importa el con qué tipo de enfoque se realiza el abordaje de la problemática de los valores y las creencias. 

En este trabajo se ha considerado de manera preferente la problemática de los valores y las creencias que sustentan a las organizaciones con una visión sistémica, contemplando la integración de valores y creencias personales, grupales y organizacionales para establecer el marco de referencia que luego servirá para encarar el estudio de un caso específico, identificando los acontecimientos más relevantes, los principales actores involucrados y los hechos más significativos, considerando los aportes del enfoque dialéctico (Gurvitch, 1971) como forma de apreciar de manera constructiva la dinámica de los desafíos y conflictos de raíz axiológica, en las organizaciones. Sobre todo los conflictos de valores, creencias y modelos mentales relacionados con la conservación y el cambio en las organizaciones. Todo ello visto de manera tal, que se aprecie finalmente que la innovación social no es una cuestión de logro individual. (Gore y Dunlop, 2006: 83)


3. La definición de valores, creencias y modelos mentales
¿Por qué interesan los valores en las organizaciones empresariales? Los valores son “las cualidades que, en la práctica, las empresas desean alcanzar y/o mantener presentes en sus actos.” (Scheinsohn, 2009: 63). Constituyen la base que sustenta la implementación de su proyecto corporativo. No es extraño entonces que si analizamos la misión y la visión de una empresa, veamos expresamente identificados aquellos valores por los que desea ser reconocida. De la misma manera, cabría preguntarse: ¿Por qué interesan también las creencias en las organizaciones empresariales? “Las creencias son aquellas ideas o principios que la empresa acepta como válidos y en los que fundamenta sus actuaciones.” (Scheinsohn, 2009: 63). Sobre estas bases, Daniel Scheinsohn sostiene que las creencias guían el proyecto corporativo.

Pueden plantearse múltiples aproximaciones a la problemática de los valores y las creencias en cuanto significados específicos de una cultura. “Los valores pueden ser estudiados desde cualquiera de las ciencias del comportamiento: la sociología, la psicología, la ética, el derecho, la criminalística, etc. En todos los casos, se trata de consideraciones en torno a propuestas de comportamiento ideal reconocido y sancionado por la comunidad.” Lo mismo puede decirse de las creencias. En nuestro caso, interesan especialmente los valores y las creencias en torno a las organizaciones y sus procesos de conservación y cambio. Específicamente: “Analizados desde una perspectiva antropológica, los valores representan las normas ideales de comportamiento sobre las que descansa la cultura como un modo de vida integrado. En ese sentido, los valores dicen algo de lo que el grupo es y de lo que quiere y debe ser (visión y misión).” (Siliceo, Casares y González, 1999: 50)

La actividad empresarial es un escenario en que los agentes enfrentan problemas de juicios de valores constantemente. Juicios en que las creencias suelen ser determinantes. Las decisiones empresariales muchas veces en supuesta correspondencia con factores económicos y operativos, están también cargadas de valores. Muchas creencias, correctas o incorrectas, inciden en el accionar de las compañías. El problema es que muchos de estos valores, generan críticas al sistema social o económico que a veces se mantienen como imagen de un mundo ideal y utópico; esto es al margen del mundo real y sus condicionamientos. Por ello, considerar el anclaje axiológico en la práctica, es importante para abordar un caso real. No será extraño entonces que los instrumentos de cambio y las opciones de innovación que más se valoren en este trabajo, sean la educación en general y especialmente la capacidad de aprender, siguiendo algunas de las líneas del enfoque de sistemas en organizaciones planteadas por Peter Senge (1992).

La consideración de los valores y las creencias como algo significativo para la comprensión de las organizaciones y su capacidad de administración, está fuertemente asociada con la idea de que existe una cultura organizacional en esas organizaciones. Su consideración sistemática es relativamente reciente en los estudios de las organizaciones. “La idea de concebir a las organizaciones como culturas (donde los miembros comparten el significado de un sistema) es un fenómeno más o menos reciente. Hace quince años se consideraba que las organizaciones eran, en su mayor parte, una forma racional de coordinar y controlar un grupo de personas. Contaban con niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, y demás. Sin embargo, las organizaciones son algo más. También tienen personalidad, como las personas. “Pueden ser rígidas o flexibles, amables o desagradables, innovadoras o conservadoras.” (Robbins, 1994: 619)

Lo mismo podría decirse de los modelos mentales. El conocimiento que adquirimos mientras vivimos y aprendemos, no se pierde. Se acumula. Almacenamos en nuestra memoria el saber-cómo y el saber-por qué, eligiendo unas suposiciones, nociones y teorías sobre otras tanto en términos individuales como colectivos, en las diversas organizaciones que integramos. Esas suposiciones, nociones y teorías constituyen nuestros “modelos mentales”. “Éstos pueden ser simples generalizaciones, por ejemplo “la gente es informal”, o pueden ser teorías complejas sobre los negocios, la política, la economía, el comportamiento etc. Ellos representan nuestra visión única del mundo y nuestra valoración sobre las consecuencias que puede provocar el realizar una acción determinada.” (Boyett y Boyett. 1999: 100) Nuestros modelos mentales establecen relaciones causales entre acciones y resultados.

La cultura de una organización es el patrón general que orienta el comportamiento, desarrolla las creencias compartidas y consolida los valores que los integrantes tienen en común. Precisamente el foco de interés de esta investigación en los valores y las creencias se basa, en cierta medida, en la relevancia que tienen esos valores y creencias como sello identificador de las características de una organización en términos de sus actos y artefactos más representativos de su cultura en procesos de conservación o de cambio. Los significados compartidos por los miembros de cada organización en determinadas circunstancias (fundamentales o triviales) permiten distinguir una organización de otra. Y especialmente - retomando el comentario previo de Robbins - una organización innovadora, de una conservadora. “Ese sistema de significados compartidos, cuando se analiza más de cerca, origina la serie de características centrales que valora la organización” (Robbins, 1994: 620).

Analizando la posibilidad de mantener o cambiar se plantea la siguiente pregunta. ¿La cultura puede o no puede administrarse? Las opiniones están divididas. Unos consideran que si y otros que no. Tal vez los dos grupos tengan razón y esto no constituya una contradicción en el marco del enfoque propuesto en esta investigación. Puede aceptarse que la cultura de cada organización es a la vez, parte metáfora y parte contenido cultural predeterminado. Metáfora porque organiza y guía la forma de comprender la vida empresarial. Contenido porque los rasgos culturales influyen en la conducta de la empresa. La metáfora podría interpretarse como el núcleo de la cultura y éste es ciertamente muy difícil de cambiar. En cambio, los contenidos derivan de las aptitudes y capacidades de la gente que encajan con el proyecto empresarial (Morcillo, 2007 a: 220). Por un lado, se manifiestan como un dato constitutivo de la realidad empresarial y por otro, como variables que se pueden modificar. 

Eso ha planteado adicionalmente como desafío metodológico, encontrar una forma práctica en que se puedan descubrir las características más salientes de la cultura de una organización. Considerando los objetos de la infraestructura y sobre todo, de las conductas de los principales actores (observando y entrevistando). La cultura organizacional puede deducirse de lo que dichos integrantes (sean los dueños, los administradores o los empleados dependientes) dicen, hacen o piensan. Según Gibson, Ivancevich y Donnelly (1992) la cultura organizacional se refiere fundamentalmente al impacto de las normas y valores grupales, así como las actividades informales que se desarrollan en el ambiente de la organización. El camino seguido en la investigación incluirá entonces, el desafío de descubrir los dichos más significativos de los integrantes más representativos a partir de lo que cada uno dice o hace, en relación con la organización. Y sobre todo, en lo referente al statu quo y el cambio.

Fredy Kofman (2001 b: 23) realiza un interesante planteo del “dilema del cambio” como proceso circunstancial de desequilibrio en las organizaciones en el que los agentes pasan del “dolor” al “valor” analizando aquellos aspectos que impiden ser más efectivos. Ciertamente que estos procesos tienen componentes racionales que hacen posible planificar y ejecutar acciones para cambiar. Sin embargo, Kofman señala que la realización de cambios tiene también fuertes componentes emocionales que sustentan el pasaje del “lamento” al “compromiso”, que puede ser temporalmente muy largo. En el desarrollo de estos procesos es que aparecen valores como la autonomía, la coordinación, la responsabilidad, el respeto que permiten construir el pasaje de “víctima” a “protagonista” para encarar más proactivamente los procesos de cambio organizacional, reforzando la visión dialéctica (Gurvitch, 1971) de muchos comportamientos humanos y de los fenómenos sociales en general.

La adecuada comprensión de las normas socialmente aceptadas y los valores prevalecientes en las organizaciones consideradas, tiene también mucho para aportar. “Si las normas son las reglas que indican en cada situación el comportamiento aceptado o adecuado, los valores son los criterios que establecen lo que debe considerarse como deseable, siendo el fundamento de las normas vigentes, por lo que sirven de base para la aceptación o rechazo de situaciones no previstas en las normas. Es decir, que los valores son concepciones de lo deseable que influyen en el comportamiento de la persona, al señalarle cómo solo se considera buena la satisfacción de sus impulsos, si responde a ciertos objetivos duraderos y ordenados jerárquicamente.” (Navarro, 1984: 44)

James Collins y Jerry Porras (1995: 89) plantean la importancia de identificar los valores centrales (como los principios esenciales y permanentes) en cada organización, que adecuadamente asociados con su propósito (razones fundamentales de su existencia), constituyen según los autores la “ideología central”. Eso permite identificar dos aspectos relevantes: a) aquello que está dispuesto a defender más allá de tendencias pasajeras o cambios en el mercado y b) por qué realmente existe la compañía, más allá de “hacer dinero”. Todo ello apostando a la “autenticidad” y la “permanencia” de las declaraciones esenciales sobre la compañía Y al mismo tiempo, pensando en la importancia de “preservar el núcleo” y “estimular el progreso”, manteniendo la identidad de la organización y a la vez, su capacidad para adaptarse.

Efectivamente, los valores – por más importantes que sean - considerados aisladamente, no generan acciones por sí mismos, requieren compromisos de conducta de los agentes para que operen en la realidad, y para ser percibidos por la sociedad con el alcance que sea considerado. Algo que ayude a pasar del comentario al compromiso. “Para que un valor como el “profesionalismo” pueda ser incorporado al comportamiento, por ejemplo, tenemos que construirnos ciertas creencias acerca de lo que el profesionalismo es (su definición); cómo está siendo expresado (las pruebas); qué es lo que causa, y a qué nos conduce (sus consecuencias). Estas creencias son tan importantes como el propio valor a la hora de determinar cómo actuarán las personas.” (Dilts, 2004: 139) Daniel Scheinsohn sostiene que los valores surgen de las creencias. (Scheinsohn, 2009: 63) 

¿Cómo se establece una posición sobre lo bueno o lo malo en las organizaciones a las que estamos integrados? Precisamente, los valores o las creencias considerados como puntos de referencia o anclaje de las personas o las organizaciones con la realidad, son las bases que nos permiten fijar posturas sobre aquello que está bien o mal, en la realidad social y cultural en que nos desenvolvemos. Leland y Mary Howe (1977: 19) señalan respecto de los valores: "Nuestros valores son todo aquello por lo que estamos a favor o en contra. Los valores dan sentido y dirección a nuestras vidas.” Y las creencias son las bases de sustentación de los valores para actuar en cada contexto y circunstancias como individuos, grupos o instituciones. En definitiva, una forma de ayudar a las personas a convertir pensamiento en acción. 

Además deben contemplarse las creencias como objeto de estudio en los procesos de cambio. “Sin embargo, aunque los sistemas de valores son códigos que expresan, justifican y explican la conducta social de los individuos, sólo representan una parte de ese vasto mundo que es el sistema de creencias que se refiere a la acción del hombre en sociedad, la parte moral. Pero hay otra parte que se refiere al ser del hombre, de las cosas y del mundo; a la forma, la esencia y sentido último de la realidad. En este caso los sistemas de creencias expresan las diversas concepciones del hombre en el mundo, constituyendo el fondo ideológico de las religiones.” (Navarro, 1984: 45) Esas creencias profundamente arraigadas en las personas, son el sustento de lo que se hace y de aquello que se deja de hacer.

La dificultad estriba en definir cómo se va a abordar el tema general de los valores y las creencias, en términos de lo que ello condiciona nuestro accionar en diversos contextos, tanto como políticos, ciudadanos, trabajadores o empresarios. Una posibilidad es considerar los puntos de articulación entre las creencias y los valores con la realidad, al analizar los principales acontecimientos. Podría capitalizarse entonces, el hecho de que existen vínculos entre los valores y las creencias. “Los valores están íntimamente relacionados con las creencias.” A su vez éstas, “son fundamentalmente juicios sobre nosotros mismos, sobre los demás y sobre el mundo que nos rodea.” (Dilts, 2004: 139) Sirve como referencia el modelo propuesto por César Grinstein que vincula los valores y los modelos mentales en el marco de la definición de la misión, visión, estrategia, táctica y resultados en una empresa. (Herrscher y otros, 2009: 326)

El siguiente paso sería comprender la problemática de especificación de las creencias que nos permiten operar tomando decisiones considerando determinados valores, subordinado o excluyendo otros. En definitiva, dar un paso adelante respecto de convertir lo que pensamos en lo que hacemos de manera consistente. “Para que determinado valor sea operativo, el sistema de creencias deberá ser especificado hasta cierto grado”. (Dilts, 2004: 139) Y la especificidad tiene que ver con la comprensión de las causas y consecuencias asociadas, o sea, está relacionada con las pruebas de que algo es así, y en definitiva, termina siendo esto lo que condiciona lo que se dice y lo que se hace, ante determinadas circunstancias.

Justamente debido a que las creencias operan en forma diferencial en distintas circunstancias, es que no tienen formas predefinidas de sustentación en las organizaciones. Estas adoptan formas estructuradas más precisas o simplemente se representan como afirmaciones sobre conjuntos de objetos que adquieren un significado específico adicional en cada caso. Por ejemplo: la burocracia es buena como modelo para analizar las organizaciones. Específicamente las creencias básicas como: “Martín obtuvo un 10 en estadística aplicada” se componen de conceptos individuales que representan diversos objetos y propiedades de ciertas configuraciones, lo que es llamado “hechos”. Y esa creencia es verdadera cuando se corresponde con un hecho básico. Una creencia compleja es verdadera cuando se halla implicada por la verdad de creencias básicas. (Lynch, 2005: 109) 

Por su parte, los modelos mentales sostenidos por nuestros propios valores y creencias (tanto explícitos como implícitos) ocupan un lugar relevante en lo que pensamos y lo qué hacemos en las organizaciones que integramos y consecuentemente en la relación entre pensar y hacer. “Nuestros modelos mentales son imágenes profundamente arraigadas sobre cómo funciona al mundo, pero no son imágenes pasivas pues nuestra mente está lejos de ser un aparato estático de almacenamiento. No sólo es nuestra mente modelada a partir de nuestras experiencias, sino que también ella modela nuestras experiencias. Nuestros modelos mentales no sólo se forman con las vueltas de la rueda del aprendizaje (formación de conceptos – comprobación de conceptos – experiencia y meditación) sino que ellos también modelan el cómo y cuándo gira la rueda, y la velocidad de giro.” (Boyett y Boyett,. 1999: 101)

Los modelos mentales influyen en la forma en que se interpreta el contexto que nos rodea y consecuentemente, afecta la forma de actuar de las personas. En una organización el sistema de creencias y supuestos es el que rige la acción. Es una representación del conocimiento organizacional que puede ser analizada porque se manifiesta en la teoría de acción (Argyris y Schön, 1996) que sostiene que las personas diseñan e implementan teorías conceptuales orientadoras que son tanto teorías en uso (lo que hacen) como teorías adoptadas (lo que dicen que hacen) que no necesariamente son consistentes. Por lo expuesto precedentemente, sería importante poder explicitar los modelos mentales más fuertemente presentes en cada organización, para poder conocer los supuestos y comprender cómo influyen en la forma de actuar y pensar de los diversos agentes.

Para conocer el funcionamiento de los modelos mentales y saber cómo influyen en la forma de actuar en las organizaciones es necesario explicitarlos. Para ello es preciso hacer uso de algunas herramientas de reflexión que según Peter Senge en La Quinta Disciplina (1992) “se relacionan con desacelerar el proceso de pensamiento para tener una mejor conciencia de la formación de nuestros modelos mentales y como éstos influyen sobre nuestros actos” y de indagación que “conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo cuando abordamos temas complejos y conflictivos”-. Para la primera aproximación sugiere la denominada Escalera de Inferencias y para la segunda; el equilibrio entre la Indagación y la Persuasión. De esta manera, puede reducirse el impacto de ciertas premisas y supuestos, sobre lo que pensamos y cómo actuamos.

Siguiendo a Senge (1992), la Escalara de Inferencias es una técnica que procura identificar los saltos que realiza nuestra mente desde un evento o hecho concreto a generalizaciones que no han sido verificadas. La Escalera de Inferencias provee la estructura para descomponer la forma en que se observan los acontecimientos y ver cómo se construye la interpretación de un hecho. Es un modelo hipotético de cómo las personas elaboran conclusiones a partir de sus experiencias de vida. Por otro lado, la práctica de la indagación y la persuasión (consideradas de manera integrada) plantea la conveniencia de interactuar considerando lo que sabemos y lo que estamos aprendiendo, de manera de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores, frente a los demás. Pero este tipo de exploración en general excede el alcance de este proyecto de investigación. 

Si los valores considerados de manera aislada no son suficientes para comprender a las organizaciones, las creencias operan bajo ciertas normas de correspondencia y los modelos mentales condicionan lo que aprendemos, entonces: ¿Qué es importante para conocer cómo funcionan las organizaciones? La respuesta está en considerarlos integralmente como sistemas de símbolos. (Geertz, 2005: 215) La problemática integrada del conocimiento de los valores, las creencias y los modelos mentales – como sustento de la valoración del capital o del conocimiento - está en el medio de los grandes desafíos para comprender a las organizaciones y sus comportamientos en busca de desarrollar su visión y también cumplir con su misión. “Cuando nos planteamos si vamos a seguir adelante con un nuevo producto, servicio o proyecto, es necesario evaluar valores. ¿Será provechoso este proyecto? ¿Qué percibirán los clientes como valores? ¿De qué forma afectarán los valores la competitividad de nuestra organización?” 

En todo caso los valores, las creencias y los modelos mentales que importan – en términos del estudio de los comportamientos de los agentes en las organizaciones - son los que de alguna manera orientan el accionar de esos agentes en sus respectivos ámbitos de trabajo en relación con la organización y su entorno. Este enfoque de unificación es indispensable para acercar más la economía a la ética, lo que constituye la base de sustentación del estudio axiológico que estamos realizando, fundamentalmente en relación con una propuesta de innovación empresarial. Y todo ello debe ser considerando precisamente, en el contexto y en las circunstancias en que los agentes se desenvuelven realizando juicios de valor sobre sus propias experiencias y los acontecimientos en que están involucrados.

En esta línea, lo que los agentes dicen o piensan, no debe ser visto como algo fuera del terreno de los valores. Para comprender cómo operan los valores, resulta necesario refutar la concepción de que “los hechos son hechos y los valores son valores, y ambas cosas nunca debe mezclarse” (Putnam, 2004: 12). Hechos y valores deben contemplarse en conjunto. Los valores como elementos de referencia, no deberían verse entonces como algo inalcanzable que determina solamente la preeminencia de una determinada teoría del mundo sobre otra, sin establecer relaciones con las necesidades humanas cotidianas. Los valores tienen un fuerte anclaje en la realidad material y en la sociedad que los desarrolla, como forma de hacerse presentes en el accionar de todos los días. Tienen que ver con la política, la economía, la ciencia y el arte. Y también con la vida cotidiana, incluyendo el estudio, el trabajo y el esparcimiento. 

4. Los valores en contextos de conservación y cambio
Considerando la orientación axiológica elegida como eje en este proyecto de investigación, cabe preguntarse entonces si no existirán determinados valores, creencias o modelos mentales que tengan mayor relevancia o impacto que otros sobre los procesos de mantenimiento del statu quo y sobre los cambios innovadores en las organizaciones. (Silíceo, Casares y González, 1999) La consideración de la relevancia se plantea en términos de la importancia o significación de determinados valores o creencias para mantener o cambiar algo en las organizaciones. La consideración del impacto se plantea en términos de la incidencia de determinados valores o creencias en lograr desarrollar un cambio sostenible y de larga duración, ocasionado por el desarrollo de determinadas actividades, justamente orientadas por esos valores o creencias. 

Otro aspecto fundamental es la forma en que las personas y las organizaciones establecen la relación entre sus valores y creencias y la “conveniencia” de aplicarlas en determinados contextos específicos. Vale preguntarse cuáles son los mecanismos por los cuales se establece un puente entre la ética de las personas y sus valoraciones de conveniencia. La pregunta medular en esta línea de pensamiento es: ¿Cuáles son los principios necesarios para realizar la elección considerada más adecuada en cada caso? Y la opción controversial que se plantea - siguiendo a Gauthier (2000) - sería el conjunto de restricciones racionales e imparciales que delimitan la búsqueda del interés personal, sin defender a priori algún código moral particular.

Las aspiraciones de las personas están condicionadas por su propio entorno y circunstancias. “Los seres humanos aspiran a ciertos fines, pero éstos están determinados por las circunstancias que modifican sus esfuerzos y aspiraciones, produciendo resultados que divergen de las metas inicialmente planteadas”. Sin embargo, la distinción entre fines y circunstancias como cuestiones activas determinantes y pasivas condicionantes, constituye un equívoco. Ambos tienen la misma relevancia para elaborar propuestas de acción. Las decisiones personales y el contexto en que se desarrollan impactan juntos en las acciones de los sujetos (De Souza Minayo et al, 2005: 65). Y además generan condicionamientos respecto de lo que las personas piensan, sienten y también sobre cómo se comportan.

En otras palabras, más allá de los valores, creencias y modelos mentales - las personas generan sus propuestas de acción basadas en ciertos fines – no siempre expresamente declarados - que son a su vez condicionados por las circunstancias de su propio entorno cercano que opera como generador o adaptador. Sin embargo, los fines y las circunstancias no son respectivamente causa eficiente y condicionante del accionar. Hay muchos aspectos fuera de control de las personas que condicionan qué se hace y cómo se lo hace. Precisamente constatar eso último lleva a tener una visión más abierta de las organizaciones, generalmente de la mano de un enfoque más afín con la teoría general de sistemas y con el desarrollo de capacidades colectivas (Gore, 2003) para mantener el estado previo o para desarrollar ciertos cambios.

Esto plantea la necesidad de considerar los valores que tenemos, las creencias que aplicamos y los modelos mentales que nos condicionan, en el contexto de la sociedad en que son evaluados. Los valores, creencias y modelos mentales son entidades que se originan en las personas en su relación con el medio ambiente y que, de alguna manera, se socializan según las características históricas y culturales de referencia de cada caso. Todos ellos operan entonces en contextos en los que expresamente satisfacen ciertas necesidades humanas. La relevancia de cada uno tiene que ver con la importancia de las necesidades humanas satisfechas o insatisfechas, en los contextos en que son vivenciadas. Queda claro que nuestros valores, creencias y modelos mentales influyen, en mayor o menor medida, sobre los conocimientos que tenemos del mundo y sobre cómo actuamos ante la realidad circundante. 

En todas las actividades humanas, los valores actúan como puntos de referencia que ayudan a sostener creencias que orientan la acción y construyen los modelos mentales de nuestra visión del mundo. La conceptualización y el impacto de los valores es algo relevante. (Garzón Pérez y Garcés Ferrer, 2008) Estos valores, creencias o modelos mentales establecen, las preferencias en la sociedad ante determinados problemas o dilemas. Según Bastide (1948: 7), los juicios de valor nos apartan del mundo real, para situarnos en un mundo ideal, que usamos como referencia para posicionarnos ante nuestras circunstancias. Se considera que el enfoque centrado en los valores puede ayudarnos a analizar nuestras referencias y eventualmente a superar confusiones o contradicciones, respecto de lo que es importante y lo que es accesorio. En cuestiones como por ejemplo, la burocracia o la innovación en el ámbito de las organizaciones.

Considerando de manera más abstracta y general el tema conjunto de los valores, creencias y modelos mentales, se plantea el concepto de paradigma, como referencia básica integradora y determinante para apreciar una realidad concreta y los patrones de conducta que genera. Un paradigma es un conjunto de valores, creencias y modelos de referencia para identificar y resolver problemas. Incluso va más allá. Establece patrones de éxito en la comunidad en que opera. Un paradigma establece qué consideramos parte de la realidad y cómo abordamos esa realidad para eventualmente alterarla. Vemos la realidad a partir de nuestros paradigmas. Determinados paradigmas nos condicionan más de lo que quisiéramos aceptar sobre lo que es bueno o malo en una organización. Los paradigmas son realmente quienes definen las “reglas de juego” generales con las que se opera en cada sector de actividad. En definitiva, establecen qué es lo que se espera en cada tipo de actividad humana. Construyen reglas sobre qué es un “resultado exitoso” o cuando “fracasamos”.

Por ejemplo, si analizamos la forma en que administramos las organizaciones, la necesidad de cambiar la naturaleza del control a la hora de tratar la complejidad y la incertidumbre del entorno fue la que planteó la necesidad de un cambio de paradigma desde la propuesta reduccionista legada a la propuesta sistémica emergente. Las imágenes iniciales de la organización como máquina dieron lugar a la organización como organismo en los términos establecidos por Morgan (1997) en Imágenes de las Organizaciones preparando un cambio de paradigma en cómo administramos. A su vez, las nuevas metáforas de la organización como cultura y como poder constituyen la conceptualización de la articulación del paso del paradigma antiguo que está decayendo al "nuevo" paradigma alternativo que está ganando terreno. (Grandío, 1996) También importa la relación de la cultura organizacional con la capacidad de aprender y relacionarse con el entorno. (Scheinsohn, 2009: 57)

La problemática general de los valores y las creencias (o más profundamente de los modelos mentales o los paradigmas que se construyen a partir de esos valores o creencias), plantea opciones diversas relacionadas con la objetividad y subjetividad en la consideración de lo que las personas piensan, dicen o hacen en las organizaciones. Existen posiciones en los dos extremos (objetivo o subjetivo) y otras que no dirimen al respecto. Plantean de esta manera, la posición teórica de que los valores y creencias deben su existencia tanto a la voluntad y conciencia valorativa del sujeto valorante, como a las características del objeto valorado y de la relación sujeto - objeto - contexto social en que se dan los valores. En lo que respecta a esta investigación, sería constructivo poder analizar cómo esos valores o creencias se articulan con la realidad en procesos de conservación del statu quo o de cambio organizacional.

La selección inicial de ciertos valores, y dando un paso más, de algunas creencias prevalecientes, la consideración de los modelos mentales que nos condicionan y finalmente los patrones que establecen los paradigmas obtienen en su conjunto, cierto sustento en el marco de la exploración de emprendimientos similares a los del caso de estudio, que nos ocupa en esta investigación. También vale aclarar, para ser consistentes con lo que hemos expuesto, que las opciones que se tomen para considerar valores, creencias, modelos y paradigmas, constituyen simplemente una visión más sobre estas cuestiones fundamentales - entre muchas otras - que establecen directa o indirectamente ciertas precedencias de unos valores, creencias, modelos mentales o paradigmas, sobre otros. 

En definitiva, esto es así porque las situaciones dilemáticas en las organizaciones o entre las personas, son fundamentalmente conflictos sobre prioridades entre valores considerados, creencias prevalecientes y modelos mentales condicionantes, que operan en circunstancias singulares, en términos que hay que analizar en cada caso, en su respectivo contexto político, social y económico. Analizar los valores y las creencias requiere considerar los conflictos que tienen que ver con las prioridades declaradas y sobre todo, con las decisiones que se toman a partir de los juicios sobre las instituciones y las personas, muchos de ellos con una carga emocional cuyo impacto en muchas circunstancias, no se debería menospreciar, por más racionalidad que aparentemente contribuya para tomar las principales decisiones. 

Contemplando justamente estos preceptos es que resulta ilustrativo replantear el concepto de excelencia empresarial. “Las prácticas que produjeron los mejores resultados desde los años 60 hasta fines de los 80 ya no serían eficaces en los 90 y más adelante. La economía contemporánea pide un enfoque nuevo y más amplio”. (Blanchard y 0’Connor, 1997: 8) Evidentemente los indicadores de costumbre, como volumen de utilidades o rendimiento sobre la inversión o activos, ya no eran tan buenos para predecir el desempeño en el futuro. “De modo que – según los autores - empezamos a concentrarnos más bien en lo que tenemos por fundamento de una organización eficiente: a saber, su misión y sus valores.” Y cómo estos se proyectan e inciden en el accionar de la organización.

La misión y la visión cuando son vivenciadas, no constituyen meras expresiones teóricas del deber ser de cada organización. (Herrscher y otros, 2009: 319) Muchas veces refuerza conductas congruentes. (Siliceo, Casares y González, 1999: 132) Considerar la problemática de la misión y los valores requiere poder aproximarse, estableciendo un puente entre lo que se declara y lo que se hace en cada organización. Lo que involucra una aproximación a la cultura predominante en la organización (más fuerte o débil o bien más abierta y cerrada) en los términos planteados por Daniel Scheinsohn (2009: 60). Para encontrar buenos “predictores” de excelencia deben establecerse nexos entre pensamiento y acción, incluso en términos de valores, creencias y hasta de modelos mentales. Si queremos abordar los desafíos axiológicos en la actividad empresarial, debemos acercar el mundo de los hechos, los juicios de valor y en definitiva, nuestras creencias. No se puede analizar el “deber ser” y lo que realmente se hace, como si se trataran de cuestiones que no están relacionadas. 

La primera dificultad con los juicios de valor sobre los actos y artefactos en una organización, se plantea en términos de las prioridades que definen lo que hacemos o dejamos de hacer. Esas prioridades, generan opciones de determinan cómo actuamos. Las grandes dificultades tienen que ver con los “corrimientos”. Como menciona Otfried Höffe, por más que se estimen valores como la “eficiencia”, no debería colocárselos al nivel de la “justicia”. Otra dificultad es la especificidad. “De los valores básicos pueden obtenerse valores específicos, intermedios, que dependen tanto de las condiciones sociales y de las posibilidades de acción como de las necesidades y los intereses cambiantes, por lo que resultan ser distintos, aunque no por ello hablan contra los valores básicos comunes.” (Höffe, 2007: 151)

Una característica de los valores y las creencias es que operan de manera de supeditarse y subordinarse unos a otros, en dependencia de las diferencias en cuanto al grado de significación de cada uno para encarar los dilemas relacionados con la satisfacción de necesidades normales y de la práctica social. Muchas veces los grandes desafíos personales tienen que ver con las prioridades respecto de los valores y las acciones emprendidas en cada circunstancia por personas o conjuntos de personas, operando en su contexto y circunstancias políticas, sociales y económicas. Lo mismo puede decirse de los desafíos grupales o los corporativos en cada organización.

Por otra parte, los puntos de referencia morales son muy importantes para dilucidar las grandes controversias que se plantean en las opciones personales o en la gestión de las organizaciones. Cuando las cosas no están claras en términos éticos, es cuando tenemos mayores dificultades para fijar nuestra posición como personas, como grupos o como organizaciones. Cuando se plantean cuestiones que aparentemente no nos comprometen en términos de valores o creencias asociadas, se generan zonas de indiferencia, ante las cuales - cuando se presentan dilemas éticos o problemas existenciales – finalmente no adoptamos una posición de aceptación o de rechazo, sino más bien de prescindencia, derivada de las propias indefiniciones de una postura clara y firme, ante determinados desafíos.

Howe y Howe (1977) agregan otros argumentos para resaltar la importancia que tienen los valores claros, consistentes y bien escogidos para que las personas puedan vivir de manera significativa y satisfactoria en la sociedad con la que interactúan. En cambio plantean que si carecemos de esos valores o ellos son confusos y contradictorios, la vida que consecuentemente tendremos resultará problemática y frustrante, careciendo de las referencias necesarias para juzgar la realidad (actos o artefactos). Precisamente las confusiones o contradicciones, son las que complican la existencia de instituciones y personas, en momentos decisivos de su existencia. Dependerá de las actitudes de cada uno y de los contextos en que se vive, ver estos inconvenientes como amenazas o como oportunidades.

Pero cualquiera sea la jerarquía de valores en cada grupo social, se encuentra más o menos explícitamente declarado un valor fundamental, cuya consecución, mantenimiento y defensa prevalece por encima de la de los demás. Posiblemente será diferente en cada sociedad. También en cada organización, por más condicionamientos que circunstancialmente genere su propio entorno. La jerarquía de valores puede realizarse de muchas maneras, pero considerando tanto su significación positiva y también la negativa. Por ello en el otro extremo de una determinada jerarquía, se encuentran los anti-valores o dis-valores, que deben enfrentarse, eludirse o evitarse de manera prioritaria, por encima de cualquier otro anti-valor o dis-valor, considerado menos negativo. 

Saber cuáles son los valores o dis-valores más importantes en cada contexto y circunstancias no es tarea sencilla. Pero más complejo es aún lograr aplicar ese conocimiento. Las posibilidades de capitalizar el estudio de jerarquías de valores en la práctica, no están exentas de dificultades. No es tan sencillo como establecer jerarquías. El problema del aterrizaje de los valores en la práctica, se plantea por el dinamismo con que éstos se vivencian. Muchas veces los valores cambian y con ellos, varían los puntos de referencia y las posibilidades de saber a qué atenerse. Las personas y los grupos, tienen entonces mayores dificultades para poder desarrollarse de una manera sostenida. El peso de las circunstancias condiciona las valoraciones que hacemos de manera tan activa como los fines iniciales. (de Souza Minayo, 2005) 

El conocimiento de los valores y el contexto y circunstancias en que se desarrollan, plantea múltiples desafíos, aun considerando exclusivamente la interna de las compañías. ¿Por qué es tan importante el tema de los valores en las organizaciones y en el trabajo? La respuesta la plantea claramente Daniel Gianelli en su columna en el semanario Búsqueda: “Cambiar cualquier realidad laboral, en el sector público como en el privado, requiere siempre un cambio previo en la cultura de trabajo, en las ideas y valores dominantes en el ámbito laboral” (2005: 4). Los desafíos que plantea el cambio cultural también tienen un componente axiológico importante a nivel individual y grupal. Los valores cohesionan a los miembros de las organizaciones porque permiten distinguirse o ser reconocidos en el entorno, generando la dimensión natural de la organización. (Etkin, 2006: 66)

Las facilidades para identificar esos valores y creencias dependen mucho de qué tipo de organización consideramos y de sus circunstancias. “Tal vez sea más fácil entender la misión del negocio si nos encontramos en un negocios que empieza. Al principio, el nuevo negocio no es sino un grupo de ideas. El inicio de un negocio descansa en una serie de creencias que indican que una organización nueva puede ofrecer un cierto producto o servicio, a ciertos clientes, en una cierta zona geográfica, mediante algún tipo de tecnología, a un precio rentable. (...) Cuando la serie de creencias respecto a un negocio, al principio, se pone por escrito, el documento consecuente refleja las mismas ideas básicas que constituyeron la declaración de la misión. Conforme el negocio crece, los propietarios o los gerentes se encuentran con la necesidad de revisar la serie de creencias fundamentales, pero esas ideas originales se suelen ver reflejadas en el enunciado revisado de la misión.” (David, 1997: 88)

5. Reflexiones sobre los valores en las organizaciones
El desarrollo de la investigación científica no permanece congelado en el tiempo. “A lo largo de la historia de las distintas disciplinas científicas se pueden distinguir momentos en los que los científicos comienzan a considerar la pertinencia de nuevos conceptos, abandonando simultáneamente otros; en los que aceptan novedosas metodologías y renuncian a otras que pasan a ser obsoletas; en los que reconsideran el papel de las instituciones en las que se llevan a cabo las investigaciones científicas y reducen o amplían las atribuciones de personas y lugares.” (Cuevas Badallo, 2008: 50) Estamos en un momento de la historia en el que a los clásicos abordajes economicistas, se agrega la consideración de aspectos culturales en el desarrollo de las organizaciones, ante los cuales aparecen cuestiones como los valores, las creencias y los modelos mentales de los diferentes agentes.

Lo que hacemos o dejamos de hacer buscando coherencia y continuidad o dinamismo y contemporaneidad en las organizaciones es relevante para captar aspectos esenciales de la dialéctica cultural. (Geertz, 2005) Según Chris Argyris (1990), el comportamiento que tienen las personas a través de sus vidas es un aprendizaje que se expresa conceptualmente en la "teoría de acción" que utilizamos. Pero conocer las teorías en acción no es algo sencillo. Chris Argyris y Donald Schön (1996) sostienen que las personas diseñan e implementan teorías en uso (lo que hacen) que son distintas a las teorías adoptadas (lo que dicen que hacen) no siendo muchas veces conscientes de ello, especialmente cuando se enfrentan a situaciones vergonzosas o amenazadoras. Identificar esas teorías de acción, constituiría un aporte muy interesante en esta investigación para comprender a las organizaciones, porque las mismas tienen capacidades explicativas de lo que se hace o se deja de hacer.

La pregunta siguiente es pertinente. ¿Es necesario realmente aprender a valorar? La belleza, la justicia, el bien o la santidad han sido temas de preocupación de los pensadores de todas las épocas. Lo que ha cambiado en el correr de tiempo es cómo los entendemos o vivenciamos, para poder definirlos y analizarlos sistemáticamente. No es extraño entonces que se generaren interpretaciones muy diversas de qué es un valor y cómo podemos considerar su existencia. ¿Los valores son cosas, son esencias o son estados psicológicos? Por un lado, estarán aquellos que perciben los valores como objetos muy especiales, por otro, los que consideran que son esencias conceptuales y finalmente aquellos (los psicologistas del valor) que los consideran vivencias. (Frondizzi, 1976: 3) Otra aproximación podría ser que los valores sean reconocidos simultáneamente en todas estas dimensiones.

Los problemas de valores no están relacionados con la consideración de determinados hitos trascendentes en las organizaciones. Están también presentes en muchas situaciones estrechamente cercanas a la realidad cotidiana, lo que genera desafíos relacionados con el “ser”, el “deber” y el “hacer” de cada persona o grupo de personas en los procesos cotidianos de integración en la sociedad actual. La vida en sociedad plantea, paso a paso, desafíos sobre lo que es correcto, bueno o deseable. “¿Es justa o injusta la pena capital? ¿Qué podemos decir de las cuotas raciales para la contratación, están bien o mal? Si a una persona le gusta el poder, ¿es ello bueno o malo? Las respuestas a estas preguntas implican valores. Por ejemplo, algunas personas podrían argumentar que la pena capital es justa porque es un castigo adecuado para delitos como el asesinato y la traición. Sin embargo, otras podrían argumentar, con la misma vehemencia, que el gobierno no tiene derecho a privar a nadie de la vida.” (Robbins, 1994: 173)

El conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses a partir de determinados hitos fundamentales de una organización mientras enfrenta desafíos y procura alcanzar sus objetivos va delineando una forma propia de comprender la realidad y de actuar frente a ella. En este contexto, los valores y las creencias comunes de la organización forman el núcleo de su propia cultura organizacional. Todo eso es apoyado y consolidado por las costumbres y las prácticas compartidas. La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de las personas que forman una organización. Consecuentemente, tanto para mantener la realidad actual como para cambiarla, se debe trabajar sobre estos valores, creencias, costumbres y prácticas comunes y proporcionar modelos de referencia a imitar, junto con liderazgos que marquen el rumbo.

Otro tema relevante es la forma en que los agentes pueden comprender los procesos de desarrollo y transferencia de determinados valores, creencias o modelos mentales en una organización. (Herrscher y otros, 2009: 320) Se trata de identificar ideas, intuiciones, destrezas y otras habilidades de las personas que por sus características son difíciles de representar sistemáticamente, lo que plantea dificultades en la aproximación que pretendemos realizar. Debe acudirse a describir lo que las personas hacen o construyen (actos o artefactos) de manera indirecta, en la línea de las observaciones realizadas por Nonaka y Takeuchi (1999), porque no se pueden realizar solamente descripciones estandarizadas basadas en la información explícita que usualmente se encuentra en manuales o en esquemas que son utilizados para transferir información o conocimientos explícitos y no tácitos. 

Desarrollar un proceso sustentable de transformación en una organización plantea la necesidad de cambiar algo en lo que las personas piensan o sienten. Es necesario informar y persuadir adecuadamente a muy diversos agentes que forman parte de la organización y su entorno. Si ese cambio interior (personal y colectivo) no se produce, será muy difícil que circunstanciales transformaciones en las estructuras o los procedimientos, puedan consolidarse y operar de manera sustentable, como soporte de cualquier transformación que declaran sus jerarquías respecto de su misión y su visión. Precisamente para cambiar una organización profundamente, se debe generar una transformación voluntaria en aquello que es tomado como regla o punto de partida, para la determinación de sus valores. Lo que representa todo un desafío en oportunidad de encarar cambios organizacionales.

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