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Outsourcing & Benchmarking
Índice
INTRODUCCIÓN En un mundo que cada día está más orientado
hacia la Globalización, ¿No sería factible encontrar posibles procedimientos
que signifiquen soluciones a las propias situaciones problemáticas? Las grandes corporaciones saben que para
sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y
reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo
bien; esto es, sistemática y organizadamente. Es entonces cuando aparece la
Reingeniería. La Reingeniería está orientada a hacer los
procesos más efectivos, pero, ¿Acaso no es posible hacer un proceso más
efectivo contratando los servicios de un asesor experto en el área y quitándose
el "dolor de cabeza" de tener que desarrollar internamente estructuras
diversas no relacionadas con el objetivo primordial de la empresa pero
necesarias para su funcionamiento?. ¿Es acaso el Outsourcing la solución?. Por otra parte, ¿para qué "Inventar la
rueda" si alguien más ya lo hizo?. ¿Será posible realizar una Reingeniería
efectiva adaptando creativamente procesos cuya efectividad ya ha sido comprobada
por los líderes?. ¿será el Benchmarking una alternativa?. El presente trabajo busca profundizar en estas
dos herramientas de la Reingeniería, el Outsourcing y el Benchmarking, como una
"astuta" alternativa de las empresas para ser más competitivas y
exitosas en el mercado global de hoy. ANÁLISIS OUTSOURCING DEFINICIÓN Outsourcing podría definirse, según Dorban Chacón
(1999), como la acción de recurrir a una agencia externa para operar una función
que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. Según el artículo
"La gota que derramó el petróleo" de la revista Producto, edición
de Agosto de 1997 con relación a la contratación de agentes externos por parte
de PDVSA (la formación de Intesa), Outsourcing es: "Transferencia a
terceros de actividades no medulares". En otras palabras, encargar a
proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del
negocio. En el caso de PDVSA, todo aquello que no tiene que ver con su negocio
principal que es la explotación del petróleo. Por ejemplo: la explotación del
gas (Cevegas) el manejo de los sistemas (Intesa), etc. En un contexto de globalización de mercados, las
empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio
principal. Por ello la tercerización o Outsourcing ofrece una solución óptima
y es motivo de permanentes alianzas estratégicas. Básicamente se trata de una modalidad, según la
cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son
contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio
puntual dentro de ella. La compañía delega el gerenciamiento y la operación
de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo - Outsoucer-, con el
fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que
pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido
este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente. Son los más frecuentes los servicios de distribución de
productos, telemarketing, servicios informáticos, selección y/o capacitación
de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros
posibles. Según datos suministrados por Xerox (1999), el
80% de las compañías Fortuna 500 están realizando Outsourcing para su
tecnología de la información y para algunas o todas de sus funciones de manejo
de información. ¿Fabricar o Comprar? En Outsourcing deben considerarse dos decisiones
gerenciales: la decisión sobre "Fabricar" o "Comprar" y la
fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño idóneo, o la
cantidad necesaria de personal para una organización. Ambas decisiones son
centrales para la estrategia del Outsourcing. La decisión de "Fabricar" (continuar
produciéndolo dentro de la empresa) o "Comprar" (comprar el servicio,
contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en el proceso de
Outsourcing. La pregunta es válida tanto para compañías como para las
personas en sí. ¿Cuantos de Uds., por ejemplo estarían mejor si algunas de
las cosas que hacen se las transfieran a otros, lo que les dejaría más tiempo
para los aspectos vitales de su trabajo?. Actualmente quienes han trabajado para grandes
corporaciones o instituciones gubernamentales saben bien que las empresas pueden
prosperar si las personas escapan de lo que parecía ser un pilar fundamental de
seguridad hacia el ambiente temerario de la acción positiva y el éxito. Mirando en retrospectiva desde el auto empleo
hacia el mundo del empleo, los distintos papeles dentro de las organizaciones
pueden parecer aún más adversarios que los que se observan en una relación
cliente proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de
la naturaleza de la competencia. La competencia es un poco como el consejo o la
critica, pueden ser constructivas o destructivas. Dentro de las organizaciones
es necesario cierto grado de actividad competitiva, pero no debe ser destructiva
o negativa para los objetivos de la organización. Por ejemplo en el caso de
Procter & Gamble: cada división compite con las demás y esto, aunque desde
un punto puede ser positivo, crea un desgaste y clima de tensión entre los
empleados, que según un empleado de Mercadeo de Tío Rico, división de helados
de Unilever Andina, ex empleado de P&G, "para trabajar allí debes
necesariamente ser soltero, pues todos los casados terminan divorciándose a
causa de las presiones del trabajo". Por eso P&G está haciendo una
reestructuración y cambiando muchas de sus políticas tradicionales. La competencia destructiva prácticamente no
existe en una relación sana cliente - proveedor, haciendo a esta potencialmente
la más positiva y rentable de todas las relaciones. La decisión de
"Fabricar" o "Comprar" comienza con la organización misma. El Outsourcing está reconocido como un mecanismo
vital para estimular el empleo local a través de lo que se conoce como enlaces
nacionales. La nueva relación cliente - proveedor es benéfica ya que cada uno
comparte los mismos objetivos. El empleo de personal externo y el diálogo nuevo
y fresco que resulta, dan lugar a una creatividad y a un potencial o
espontaneidad que antes eran difíciles de obtener. Lo que ha sucedido es que
las ventajas de las economías de escala han sido neutralizadas con lo que podría
llamarse parálisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas
burocráticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difíciles de
obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la creación
de relaciones más estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la
decisión de "Comprar" puede ser más favorable que la de fabricar,
excepto en los casos que hay enormes economías de escala. El Outsourcing y la Reingeniería Son varios los elementos que han impulsado el
proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas
mundiales como: la Reingeniería de los procesos de negocios, Reestructuración
Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades más reales, y el
proceso de una administración adelgazada, la cual está siendo fomentada y
soportada por normas y reglamentaciones. La Reingeniería, es la revisión fundamental y
el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como el
costo, la calidad el servicio y la velocidad de los procesos. Las organizaciones que realmente estén
preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma de producir,
comercializar y distribuir un producto o un servicio, se verán obligadas a
preguntarse cuales son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si
realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su compañía. La Reingeniería ofrece a las compañías la
oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden
utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún
son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente
exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio
potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing
puede ser una ruta más fácil que la "Reingeniería interna". De
hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a
través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que
obtienen el contrato. El desarrollo del Outsourcing es el resultado
inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre
todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias
reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo
impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el
trabajo rutinario y asumir cada día más las cargas de trabajo de sus clientes El Outsourcing: Resultados de su proceso El proceso de Outsourcing se ha implantado en
compañías manufactureras, en el área de servicios, en el sector financiero y
en diversas organizaciones general. En lo que se ha convertido una tendencia de
crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de
poner toda o parte de su función de sistemas en las manos de especialistas,
permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el
rendimiento minimizando los costos. Bancos, empresas y organizaciones del
sector público nos han confiado toda o una parte de su informática, incluidas
aplicaciones, hardware y personal, en el ámbito nacional e internacional. En el sector público, el Outsourcing está
considerado como Benchmark. En otros países ya han mostrado lo que puede lograr
este proceso que también es considerado como una privatización, para
beneficiar a una economía y reducir la deuda nacional. Este efecto fue
inmediato ya que algunas empresas estatales que se encontraban perdiendo dinero
y eran una carga para la economía comenzaron a obtener utilidades luego de este
estilo de privatización. En la mayoría de las corporaciones nos
encontramos con que están realizando algún tipo de Outsourcing, en tanto que
muchas otras tienen grandes programas de Reingeniería y achicamiento. En vez de comprar varias partes eléctricas a
distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la posibilidad de realizar un
convenio con una sola empresa que realice la producción de la parte completa lo
cual reduce los costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el
exigir un producto cada día de mayor calidad. Tomemos por ejemplo el impacto en el sector
financiero. Algunos bancos y otras instituciones financieras también están
realizando Outsourcing. Sin embargo, para ellos es mucho más delicado, ya que
muchos bancos están tratando de deshacerse de personal con gran antigüedad y
sueldos elevados, y se conoce muy poco acerca de sus proyectos de Outsourcing.
Una de las áreas en la que la banca está realizando más trabajo de
Outsourcing es en la de procesamiento de información. Un estudio reciente sobre las experiencias y los
puntos de vista acerca del Outsourcing tenidas por directores de negocios e
informática se obtuvieron los siguientes hallazgos:
Se está mostrando mayor precaución, que
posiblemente es los que se conoce como subcontratación inteligente,
Smart/Outsourcing, o la fragmentación de las operaciones en partes más
manejables de manera que puedan ser evaluadas por separado y de forma
independiente como candidatos para Outsourcing. Las organizaciones de tecnología están viviendo
la transición de sistemas de información gerencial con enfoque interno a
sistemas orientado al servicio. Este cambio significa que se están concentrando
en el rendimiento de los servicios ofrecidos a los usuarios, en contraposición
a las operaciones tradicionales de los centros de datos, esto está permitiendo
escoger los servicios que puedan subcontratarse más fácilmente. ¿Qué se debe contratar y que no se debe
contratar? De acuerdo con un estudio reciente estos son los
servicios que son altamente considerados para la realización de un Outsourcing:
Después de la segunda guerra mundial, las
empresas trataron de concentra en sí mismas la mayo cantidad posible de
actividades, para no tener que depender de proveedores externos. Sin embargo,
esta estrategia que en principio resultara efectiva, con el desarrollo de la
tecnología, fue haciéndose obsoleta, pues nunca los departamentos de una
empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacía las
agencias independientes especializadas en un área. Fue así como en los años
`70 surgió en Boom de las agencias consultoras y el Outsourcing. Las empresas
empezaron a encontrar más fácil, contratar a un consultor externo experto en
un área, que tener que mantener y desarrollar ese departamento internamente. No
solo les permitía disminuir los costos de personal que mantener ese
departamento generara, sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos
resulta mejor a la del departamento interno. Un ejemplo claro lo tenemos en el área de
publicidad. Muchas empresas desarrollaron las llamadas "House
Agencies" a fin de desarrollar internamente toda la publicidad que
necesitaran. Esto parecía especialmente efectivo para empresas muy grandes con
mucho volumen de publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por
darse cuenta que resultaba mucho más efectivo, contratar a una agencia, además,
que por el hecho de manejar una variedad de clientes, podían aportar ideas más
frescas que los propios empleados de la firma: "Zapatero a tus
zapatos". Otra área que las empresas tratan de mantener
"In House" son los centros de Telemercadeo (800) o centros de atención
telefónica al cliente. Sin embargo, con el tiempo empresas como Bigott, han
descubierto que es preferible contratar a un Outsource que tienen mayor Know How
acerca de cómo debe manejarse y mantenerse actualizado el negocio. Obviamente existen áreas que no deben ser
subcontratadas a entes externos a la organización, como por ejemplo finanzas,
de acuerdo a su incidencia directa sobre la calidad del negocio, sin embargo,
cada empresa hace su propia formula de acuerdo al caso. El gerente de Mercadeo
de DHL de Venezuela, renunció a la empresa hace algunos meses para
independizarse y formar su propia empresa de consultoría. La dirección de
Mercadeo de DHL le ofreció trabajar con asesor de Mercadeo (esta es una de las
áreas que los expertos recomiendan no subcontratar). Una de las áreas que más se prestan al
Outsourcing son las de tecnología y sistemas. Sin embargo, ciertos gerentes de
tecnología se resistían a ver los beneficios del Outsourcing por temor a que
podría costarles su puesto. Recientemente se descubrió que esto no era cierto,
sino por el contrario eran los directores de informática quienes mostraban el
camino del Outsourcing. El mayor beneficio reportado fue, un mayor acceso a las
habilidades de especialistas en tecnología. El Outsourcing no solo tiene que
ver con la reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en el
negocio y los servicios de tecnología. El Outsourcing de las operaciones de negocio
puede haber sido propiciado en parte por los proveedores que tuvieron que pasar
del manejo de las operaciones de computo a la integración de sistemas, a través
de la cual se encarga del desarrollo y funcionamiento de todos los negocios
relacionados con la tecnología de informática. Aunque el mercado
actual del Outsourcing de tecnología de informática está mucho más maduro
que otros, el Outsourcing de operaciones del negocio tiende a crecer más rápidamente. Las principales razones que llevaron a
subcontratar funciones del negocio:
La metodología del Outsourcing es la incorporación
de la buena practica en la toma de decisiones gerenciales. Como toda buena
decisión necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no
tomarse simplemente, como es el caso de muchas decisiones más sobre bases
financieras o técnicas. La metodología incluye los pasos sencillos de
todo proceso administrativo como la evaluación, planeación y ejecución de un
conjunto de decisiones. La metodología del Outsourcing lo que hará es ayudar a
planear y a fijar las expectativas e indicarle aquellas áreas donde se necesite
conocimiento especializado para realizar las distintas actividades de la
organización. CINCO PREGUNTAS CLAVE SOBRE EL OUTSOURCING
Hace algunos años,
reducir el costo de los procesos informáticos era el objetivo principal: las
economías de escala podían obtenerse mediante la centralización de los
sistemas. El Outsourcing permite a las empresas recuperar entre un 20% y 30% del
costo del procesamiento de datos, y les permite acceder a una infraestructura
flexible y de confianza. La descentralización de los sistemas de información,
y la complejidad administrativa resultante, ha hecho aún más atractivas las
alianzas profesionales. Hoy en día, los
sistemas de información son estratégicos para la mayoría de las
organizaciones y las posiciones competitivas dependen de la habilidad para
satisfacer la demanda creciente de los clientes con una respuesta inmediata. El
Outsourcing a medio y largo plazo es la forma más apropiada de brindar un
servicio con una multiplicidad de requerimientos en tecnologías de la información
de hoy. Redes avanzadas, comercio electrónico, atención
al cliente, integración de soluciones y migración/evolución de los sistemas
existentes son algunas de las actividades que más se contratan bajo la
modalidad de Outsourcing.
El Outsourcing está siendo aplicado a todos los
procesos del negocio en una organización. Áreas como contabilidad, personal y
nómina, centros de llamadas son candidatas para los contratos de "gestión
de servicios de negocios".
Flexibilidad y calidad de servicio son los parámetros
más frecuentes para medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son
medidos y comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con una
monitorización clara y sistemática, e identificando los beneficios alcanzados.
Cada proyecto tiene
sus propias características, pero hay algunos factores que tienden a favorecer
el éxito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura de gestión del
proyecto fuerte y rigurosa. La experiencia en el área prueba que se puede
desarrollar una solución apropiada para gestionar la relación con cada uno de
los clientes, basada en probados procesos desarrollados a través de los años. Construir un sentido de compromiso con el
personal que se transfiere del cliente es otra clave que asegura el éxito. La
gran oferta de oportunidades en términos de habilidades, responsabilidades y
oportunidades en el extranjero, ayudan a suavizar la transición.
Absolutamente. Una de las mayores necesidades del
Outsourcing en empresas multinacionales es la de que puedan estar en posición
de ofrecer a las organizaciones multinacionales un servicio mundial, con una
consistente calidad de servicio. El acceso diario de miles de usuarios a una red
de bancos de datos. El Outsourcing se está dirigiendo inevitablemente hacia la
globalización de servicios y de los sistemas de información. BENCHMARKING DEFINICIÓN La idea de Benchmarking es sencilla, significa
ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan
ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. Intentemos explicar su concepto que vale aclarar,
no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades. Según la
Licenciada Alicia
A. Benesch profesora del Colegio
Florence Nightingale, Se trata de un proceso que estimula cambios y
mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así
el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático,
formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden
particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de
la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de
tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las
estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir,
comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo,
funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás,
enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los
servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta. Agreguemos a lo expresado precedentemente que el
proceso de Benchmarking puede aplicarse a cualquier organización, institución
o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su
investigación la mejores prácticas comerciales para implementar en las áreas
a mejorar. Las diferentes definiciones de Benchmarking
comparten los siguientes elementos:
De lo mencionado anteriormente obtenemos que
Benchmarking es una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una
organización, a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores
prácticas existentes. Originalmente la expresión "Benchmark"
parece provenir de la topografía. Es una marca que hacen topógrafos en una
roca o un poste de concreto, para comparar niveles. La expresión Benchmarking
pasó al léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa
Xerox la utilizó para referirse a la comparación de una compañía con sus
competidoras directas, o con compañías reconocidas como lideres en su
industria. Luego su significado se amplio: La comparación iría más allá de
la competencia local y de la industria, en busca de las mejores prácticas donde
se encuentren. Vale la pena profundizar un poco más en el caso
de Xerox. ¿Qué adoptó y de que empresas? :
No hay un diseño estándar del proceso de
Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo más importante es que
el diseño adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organización y
contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo. Por lo general, el primer paso es identificar
aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la
organización, procesos centrales, o áreas críticas, de cuyo desempeño
dependa la satisfacción de los clientes. Es importante comenzar preguntándose
¿Quién es el cliente del área o proceso evaluado y cuáles son sus
necesidades?. Así se asegura que no se pierdan de vista los clientes y sus
necesidades. La segunda pregunta que debe hacerse es: ¿Qué
evaluar?, ¿Cuáles son los aspectos más críticos para el éxito de la
organización?, ¿Cuáles están ocasionando mayores problemas?, ¿Cuáles
contribuyen más a la satisfacción del cliente y cuales no satisfacen sus
expectativas?, ¿Cuales tienen mayor potencial para diferenciar la organización
de la competencia?. El Proceso de Investigación El proceso de Benchmarking parte de una
investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área
examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las
mejores prácticas. El corazón del Benchmarking es el proceso de
recolección y análisis de la información referida a las prácticas cuya
adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas
seleccionadas. El equipo de investigación será el responsable de planificar y
ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de la organización. La
recolección de información no se reduce a visitar a otras organizaciones.
Parte importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de
documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas, entrevistas
y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza
y de las necesidades de la organización. Todo el análisis previo permite establecer
comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el
mejoramiento del área en cuestión. Benchmarking y Reingeniería El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería
es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es
crucial identificar aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y
perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de los
competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para
la Reingeniería: la identificación de las prácticas utilizadas por
organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en cualquier industria
o país, permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante la formulación
de objetivos de desempeño. La ventaja del Benchmarking es que los objetivos
y las oportunidades se definen en términos concretos, y no a partir de un diseño
abstracto, cuya bondad y viabilidad es más difícil de comunicar y aceptar. CONCLUSIÓN ¿Puede una organización "aprender de
otros"?. Más aún, ¿Puede "ponerse en las manos de otros"? La
respuesta es "sí"; hoy más que nunca debido a las duras condiciones
del mercado en nuestro país, necesita hacerlo para lograr una eficiente
competitividad. Cuando se decide aplicar una estrategia de
calidad Total, tal como un proceso de Outsourcing o Benchmarking, se están
involucrando actividades de planificación, organización y análisis que
responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir,
emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. Al analizar otras organizaciones se hace una
ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica
diferente que hace percibir nuestra organización "desde afuera". Esta
situación abre nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes señalándonos
una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para
mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio. En este contexto, el Benchmarking se convierte en
una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias. Consideremos que la actividad de Benchmarking
puede ser también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una
organización más de un área, departamento o división llevan a cabo tareas o
funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de
eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa,
hace posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así
las "mejores prácticas de la organización". Luego las estrategias
detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse
con ellas. Por otra parte, una manera de mejorar los
procesos internos de la compañía, puede ser la de contratar asesores externos
expertos en su área que nos permitan optimizar los recursos de la empresa, la
eficiencia de su actividad y cumplimiento de su misión y la reducción de los
costos operativos. Resulta aquí preciso resaltar que: Un proceso de
Outsourcing o Benchmarking encarado con objetivos y metas claras provee mayor éxito
y es más eficiente que el sostenido con direcciones poco claras y precisas. BIBLIOGRAFÍA BOXWELL, Robert J. "Benchmarking:
para competir con ventaja". Mc Graw Hill, Madrid,
1995. CAMP; Robert C. "Benchmarking: La
búsqueda de las mejores Prácticas de la
industria que conducen a un desempeño excelente". Panorama Editorial,
México, 1997. CHACÓN,
Dorban "Outsourcing".
Caracas, Marzo,1999. DAMELIO, Robert. "Los fundamentos
del Benchmarking". Panorama, México,
1997. SPENDOLINI, M.
"Benchmarking". Grupo Editorial Norma; Colombia; 1994. Consultas en la Web: http://betel.esc.edu.ar/00/colab/bench3.htm http://www.consultoria.com.mx/TBenchmarking.htm http://www.producto.com.ve:80/167/outsourcing.html http://www.sema.es/sp/outsourcing.htm http://www.ub.edu.ar/facultades/escecono/benchmar.html http://www.xerox.com.ve/html/xbs.htm Autor: Fabiola
Mora Walter
Schupnik,
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