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Cambio Organizacional
Índice Introducción
Cambio
Organizacional - Concepto y Aspectos Singularidad
de cada proceso de cambio El
proceso de cambio organizacional ¿Por
qué fracasan las iniciativas de cambio? La
resistencia al cambio El
proceso de cambio desde el punto de vista personal Una
estructura para facilitar procesos de cambio Best
Practices Conclusión
Bibliografía
1.Introducción Muchos
cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte
de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al
propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un
huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si
no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas
veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho
posible de la situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatización,
el cual generalmente su decisión no es compartida por todos los funcionarios,
encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecución. Muchas
veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a
pasar. Por no saber como actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido,
por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo
conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de
forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las
personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como
si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las
personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de
cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. El
término de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos más relevantes
del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el
gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que
requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la
organización. Sin
embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que
involucra; además de que para ello debemos estar completamente seguros de que
la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus
recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su
desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por
último, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para
tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente
aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los
aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los
aspectos técnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio
organizacional, en función, resultan mucho más dificultoso y hasta pueden
tener una gran probabilidad de fracaso. 2. Cambio Organizacional – Concepto y Aspectos
Cambio
Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones
a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional. Los
cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
son
aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
son
aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico. Muchas
de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado
un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica,
el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una
nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría
estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a
colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal
es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje
son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier
cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de
la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el
sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
Los
Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente
hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo,
las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que
tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una
organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de fuerzas LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar
muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción
del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos
una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo
integrado: LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
3. La Singularidad de cada proceso de cambio Está
claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares.
Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos
reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada
caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única. Si
queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles
son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta
forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que
herramientas utilizar. En
la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en
cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente,
la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la
disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es
la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben
ser los recursos dedicados al proceso. 4. El proceso de cambio organizacional Cambiar
no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil
volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la
idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores. 1.Descongelar
implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo
o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla. 2.
El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el
decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación
e internalizacion. Los miembros de la organización irán a identificarse con
los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos
así que percibieren su eficacia en el desempeño. 3.
Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se
torne una nueva norma. El
cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos
bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer
concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la
transición.
La
transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas,
las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía
los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil. En
el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En
cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego
de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En
tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento
temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones
necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como
personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes
simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). El
desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento
temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra
parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad
de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y
adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo. Medir
beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso.
Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de
situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de
las inacciones. Sin
embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son
muy altos:
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las
que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se
logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero
esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente en
el managment de las empresas. Los costos de experimentación son demasiado altos
y las posibilidades de éxito muy bajas. La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años,
una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud
para relevar cuál había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de
éxito. Los resultados son bastante sorpresivos: LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los
esperado. Sólo un 13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de
conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente
exitosos) y un número importante manifiesta algún tipo de dudas. El análisis también indica que la mayoría de las empresas
que declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una
cantidad suficiente de recursos a atender la problemática de la transición. 5. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio? Una encuesta realizada por la revista Information Week revela
que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos
de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos. En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio
realizado por la revista Information Week: LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS
FALLIDOS
Lo
interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas
tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo
las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionada con los
aspectos técnicos. Ideas
correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio
efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el 90%
de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho más en cuanto a
los enfoques más efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de cambio. 6.La Resistencia al Cambio Vale
la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de
fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking
Charge of Change menciona que "...la
ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que
mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". La
resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales
son los motivos que pueden ocasionarla? LA RESISTENCIA AL CAMBIO
En
primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido
como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada
por:
En
general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste,
para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
En
numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente
por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector,
su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en
su conjunto. Si las personas tienen suficiente
información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no
tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación
provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos
factores que contribuyen a esto son:
que
castiga excesivamente el error;
que
limita el accionar concreto;
necesario
para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
ya
sea en medios económicos o humanos;
Los
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias. Por
último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar. En
algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o
que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden
partir de sentimientos tales como:
Los
individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus
juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos
muy arraigados;
Los
efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por
falta de confianza en sus resultados;
A
veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de
referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
Normalmente
se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de
continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. En
casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad
de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las
expectativas de crecimiento o consolidación personal. 7.El proceso de cambio desde el punto de vista personal De
acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en
cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel
personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy
importantes.
Revisemos
entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de
estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. La finalización Durante
la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de
los siguientes efectos.
La
finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del
cambio. La zona neutral En
esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situación los individuos se encuentran perdidos y
temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de
confusión. Es el momento en que se continua por inercia con tareas inútiles.
Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creación
del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se utilice lo más
productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar
las nuevas formas de operar. La gente choca con sus limitaciones de análisis y de
ejecución. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del
día se hace sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los
nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las
definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es
imperioso:
Se pierde foco Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión
se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta
necesario:
La etapa de transición es una etapa de dudas y de
improductividad. El nuevo inicio Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a
operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las
cosas que siguen Los nuevos conceptos no están totalmente definidos.
Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que
consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es
necesario:
Las funciones no están claras.
En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y
tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse
cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:
8.Una estructura para facilitar procesos de cambio De
las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la
estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de
cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:
En
el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos
elementos estructurales: LA ECUACIÓN DEL CAMBIO
La
visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben
canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos,
prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían
ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el
resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de
los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto.
Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los
dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos
dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la
organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones
coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y
castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que
se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio. Dejamos
para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la
necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la
percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene
enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso. En
realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo.
En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante
percepciones negativas del cambio.
LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS El
cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando según
las circunstancias. Por
otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en
el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre
grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas
individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados,
distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del
proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada. A
medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición,
va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales
que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente
permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero
(fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio. Luego
de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la
masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el
cambio.
Esta
fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la
nueva situación como pauta grupal de relación, y internalización, que
incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos
habituales y la cultura de la organización. 9.Best practices Práctica N°.1. Evaluar la disposición al
cambio de la organización Para
esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar
fundamentalmente encuestas diagnóstico (generalmente incluyen combinaciones de
análisis de percepción de la magnitud del cambio, la disposición de apoyarlo,
el clima organizacional, el análisis de factores condicionantes y reforzadores,
etc.). Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que
profundizan los resultados obtenidos. Otra
herramienta útil es el denominado "Change board", que es realizado
con el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de
las personas claves en el proceso y en la organización, en relación con las
actitudes que el cambio requiere de ellos. Finalmente,
también suelen realizarse talleres de análisis del impacto del cambio sobre
las personas o grupos de personas afectadas. Práctica N°.2. Articular una clara visión
del cambio Se
realiza en base a ejercicios de Visioning (visualización), talleres de trabajo
con la alta gerencia, y se complementa con un plan de comunicación general
sobre las necesidades y características del cambio. Esto suele implementarse a
través de newsletters, boletines de proyecto, campañas de comunicación
internas y aún externas (éstas tienen también un fuerte impacto sobre el ámbito
interno). Práctica N°.3. Construir una arquitectura
de cambio apropiada Debe
tenerse en cuenta una estructura básica de trabajo. Pueden incluirse también
estudios de consistencia entre los elementos de la organización en base a
modelos como el "MAO" Modelo de Análisis Organizacional. Práctica N°.4. Implementar un plan de
comunicación de doble vía y para audiencias múltiples Aquí
se utilizan metodologías para asegurar la identificación de audiencias, los
valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehículos
que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluación de resultados de la
comunicación y la obtención del feedback necesario. Si
no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y
mensajes que deben incluirse en la comunicación, la misma es ineficiente y se
mantienen sectores "ciegos". Si
no se analizan los vehículos más efectivos, se corre el riesgo de que el
mensaje no sea recibido oportunamente. Si
no se crean mecanismos de evaluación y feedback, se desconoce si el mensaje fue
recibido y el líder no tiene referencias concretas para actuar. Práctica N°.5. Crear capacidad de liderazgo
y apoyo Típicamente
la aplicación de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de
coaching y mentoring es efectivo. Práctica N°.6. Coordinar la situación de
cambio y los valores culturales Se
analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificación de los
factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostén
generalizado del cambio. Por
otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalización
e internalización del cambio. Práctica N°.7. Generar capacidades de
cambio individuales y por equipos de trabajo Normalmente
se asignan grupos para efectuar análisis de ciertos procesos y sobre esa
tarea-excusa se realizan actividades de formación de equipos (team building). Otro
elemento interesante es la evaluación del manejo sistematizado de
conocimientos, realizando usualmente a través de revelamientos y encuestas. Práctica N°.8. Articular los sistemas de
performance management Performance
management es entendido aquí como concepto amplio, que incluye el área
organizacional y también el área personal. En
el ámbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar
incoherencias. La definición temprana de objetivos también facilita el ajuste
del proceso de cambio. Complementariamente,
en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluación (pueden orientarse a
performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o
inclusive ser del tipo feedback. 10.Conclusión En
las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear
estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión,
proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el
adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y
reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más
posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un
estudio constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica,
de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables. 11.Bibliografía - Anderson A.H. y Barker D. (1996)
Effective Enterprise and Change Management. Oxford: Blackwell Publishers Ltd. Autor: Reyes, Alejandro Velásquez, José Angel
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