Medir la rentabilidad de los proyectos de desarrollo de sistemas es un problema complejo. El interés de los inversores en esta materia surge debido a que los montos de inversión son cada vez mayores y es necesaria una metodología que asegure en la medida de lo posible la administración, control y valoración de los proyectos. Hoy en día más que nunca, los sistemas de información han creado un vínculo entre los objetivos del negocio y los recursos tecnológicos necesarios para logralos.
Una empresa debe siempre determinar el tamaño de su inversión, pero es posible saber cuanto se debe invertir en tecnología?. La respuesta es no, no es posible determinar montos exactos para las inversiones destinadas a este rubro, la respuesta más acertada sería que deberá invertir de acuerdo con su misión y en la búsqueda de objetivos como los siguientes:

• Evitar o reducir costos.
• Incrementar los beneficios al utilizar la tecnología.
• Obtener ventajas competitivas o aumentar la presión a su competencia.
• Satisfacer requerimientos regulatorios de la industria.
• Crear Infraestructura tecnológica.

Con el fin de tomar decisiones más acertadas en los negocios al evaluar inversiones en tecnología, outsourcing, reducción de costos y rediseño de procesos se ha buscado una manera de evaluarlos para considerar su impacto en las organizaciones.
La manera en que se perciben los objetivos de estos proyectos ha cambiado a través de los años y debido a esto los métodos tradicionales se encuentran muy limitados para cumplir estas nuevas exigencias. Estos nuevos métodos por ejemplo, deben reflejar el impacto de la tecnología en la satisfacción del cliente al utilizarla.
En cuanto a los métodos tradicionales, existe el análisis costo – beneficio, que presenta los siguientes problemas:

• No considera las inversiones realizadas en el pasado de la empresa; y esto es un gran problema ya que hoy en día prácticamente ninguna empresa comienza desde un nivel de cero tecnología.
• La capacidad de un sistema no puede ampliarse fácilmente y se diseñan sobrepasando las necesidades existentes para contemplar el crecimiento de las organizaciones; lo cual ocasiona que el costo del proyecto sea elevado y es necesario considerar la alta depreciación de los equipos de cómputo. Además las herramientas existentes hoy en día permiten mayor flexibilidad que anteriormente.
• Maneja una vaga definición del significado de la información y se corre un gran riesgo de que los proyectos fracasen por no valorar el impacto de la información y la manera en que la misma organización la aprovecha.
• La incapacidad de cuantificar objetivos; esta es sin duda la mayor limitante que tiene este método ya que no nos permite manejar la parte intangible de los proyectos y es limitado en la evaluación de actividades. Esto puede privar a la organización de la creación de ventajas competitivas ya que los activos intangibles son cada vez de mayor importancia en las organizaciones.

Brynjolfsson, señala que existen tres errores evidentes en este análisis y son una medición de la calidad prácticamente inexistente y la limitada posibilidad de valorar el tiempo necesario para el proyecto y finalmente la redistribución de los beneficios entre los interesados, y esto parece ser en mi forma de ver el mayor problema ya que normalmente los proyectos involucran a varias áreas y estas no pueden cuantificar el impacto en cada una de ellas y esto quiere decir que las interacciones de las áreas son limitadas y por lo tanto se corre el riesgo de tener una visión limitada del negocio.

El costo posterior para integrar una organización puede ser mucho mayor al esfuerzo realizado para la implantación y mejora de las aplicaciones por lo cual no se debe perder de vista que un sistema que integre los objetivos de un negocio regularmente ofrecerá mejores resultados para las organizaciones.

Es importante considerar además que la estimación del método de costo – beneficio esta en función de la identificación de beneficios y costos tanto tangibles como intangibles, en cuanto a los beneficios tangibles son fácilmente cuantificables ya que son medibles en cantidades significativas como pueden ser las ventajas obtenidas mediante los sistemas al reducir el tiempo requerido para realizar tareas específicas. Los beneficios intangibles son incuantificables objetivamente ya que solo son perceptibles bajo la óptica de quien los mide, en ellos se incluyen las mejoras en la toma de decisiones, aumento de la precisión, competitividad, etc. Estos beneficios son determinantes en un sistema y deberán ser considerados para mejorar los resultados de un sistema y claramente considerar que por si mismos no son el objetivo principal. Los costos tangibles son análogos a los beneficios y en cuanto a los costos intangibles estos son especialmente difíciles de identificar ya que normalmente no son conocidos, se incluyen en ellos las pérdidas de ventajas competitivas, reputación, imagen, etc.
Se han realizado varios intentos por ofrecer alternativas para la evaluación de la rentabilidad de los proyectos de cómputo como lo es la "Economía de Información" que contiene conceptos como la cuantificación de relaciones de valor y reestructuración de valor propuesto por Parker y Benson, en la primera se valoran los beneficios en distintas áreas de la organización y en la segunda, se asume que las actividades generan valor para la empresa por si mismas.
Estos autores señalan también que han cambiado los costos en la inversión ya que antes la inversión más fuerte era en equipos y no tanto en personal, hoy el precio de los equipos es mucho menor a la inversión en personal especializado. En este surge un nuevo problema que es ¿Cómo evaluar estos costos?. Los costos en personal especializado generalmente son complejos ya que puede resultar muy complejo tener exactitud y ante todo son variables, en cambio el costo de los equipos es fijo.
Además las necesidades de los negocios son completamente distintas con respecto al pasado, debido a la evolución de la tecnología y las nuevas formas de los negocios, la siguiente tabla muestra las nuevas necesidades
Después de esta etapa, la Universidad Carnegie Mellon estableció el Instituto de Ingeniería de Cómputo, que tiene como misión tener el liderazgo en generar sistemas que permitan mejorar la calidad de las aplicaciones.
El IIC creo el modelo de madurez de los proyectos de computo, para poder tener una administración y mejora de calidad mejores. Esta calidad nace a partir de la manera en que se realiza la creación de los sistemas.
La predictibilidad, efectividad y el control de los procesos de doftware de una organización deben mejorar el movimiento de una organización para avanzar hacia el nivel superior, que no rigurozamente será nivel por nivel.
Excepto por el primer nivel de madurez, cada nivel se descompone en varios procesos claves que indican las areas de la oranización en las cuales se deberan centralizar los esfuerzos de mejora del proceso de desarrollo de proyectos.
El proceso clave en las areas del segundo nivel se refiere a establecer controles básicos de administración de proyectos que son la administración de requerimietnos de usuario, planeación de proyectos, control de proyectos, administración de subcontratos, control de aseguramiento de calidad y administración de configuración de software.
Los procesos claves en el tercer nivel abarcan conceptos del proyecto y organizacionales, en cuanto la organización estavlece
una infraestructura que institucionaliza la efectividad de la ingenieria de software y administración de procesos en todos los proyectos. Los procesos son: Objetivo de organización de procesos, organización de definición de procesos, programas de entrenamiento, administración de integración de software, ingenieria de productos de software, coordinación inter-grupal.
Los procesos claves en el cuarto nivel se enfoca en establecer un conocimiento cuantitativo de los procesos de software y los productos en construcción, estos son: Administración cuantitativa de procesos y administración de calidad de software.
Las areas clave de proceso a nivel cinco cubren los conceptos de organización y los proyectos y buscan dar dirección de implementación continua y mejora medible de software, estas tecnicas son: la prevención de defectos, administración de cambio de tecnología y administración de cambios de procesos.

Curtis y Paulk en 1993 realizaron un comparativo entre los procesos maduros e inmaduros, con el fin de comparar los extremos y crear un marco de referencia, y es el siguiente:

Dados estos factores parecen obvios los beneficios adquiridos al paso de los niveles y hace aun más importante para las organizaciones el interés en cambiar paulatinamente a estos resultados.
Existen varias maneras para evaluar el impacto del CMM como la matriz de alineamiento estratégico en la cual es posible ponderar actividades y costos evaluando su importancia en el proceso. Con el fin de identificar los puntos de mayor atención en los proyectos y así dirigir los esfuerzos de una manera más eficiente.
Otra manera de evaluar un proyecto es mediante sus habilidades y beneficios en cada nivel del CMM, y de esta manera encontrar fácilmente las evoluciones en distintas características de nuestra calidad y desempeño.

Bibliografía.

• Kendall & Kendall, Análisis y Diseño de Sistemas, Tercera edición, Prentice Hall México, 1997.
• Lucas, H., Information Systems Concepts for Management, Fifth edition, Mc Graw Hill, New York, USA, 1994.
• Rick Gibson, Measuring Software Process Improvement Payoff, American University, 1998
• Robbins, Stephen; Coulter, Mary. ADMINISTRACIÓN. Prentice Hall, Sexta Edición. México, 2000.