En un mundo de transición, caráterizado por la libertad y rapidez con que los recursos críticos -información, dinero, empresas, gente- atraviesan fronteras políticas, ya no hace falta el aleteo de una mariposa para que el amanecer de un dia agitado, en cualquier país, anochezca con turbulencia en las antípodas.

Los ejemplos de crisis económicas y financieras contagiosas abundan: Mexico en el 94, Japón y sudeste asiático en el 97, Rusia a fines del 98, Brasil cuando despuntaba el 99, y como broche de oro, el efecto Tango a fines del 2001.

Aquí se puede señalar un concepto clave: las crisis económicas son el común denominador de países tan diferentes como Japón o México; pero la salida de las mismas supone dos caminos diametralmente opuestos: profundizar la crisis o preparar el terreno para revertir la situación.

Argentina se encuentra inserta en la más descomunal crisis económica, política y social de los últimos tiempos, que esta golpeando con crudeza a todos sus habitantes.

Riesgo país, recesión, desconfianza, corralito, dolarización, default, devaluación, crisis política son palabras que reemplazaron a las que hace no tanto tiempo poblaban nuestro vocabulario: inversión, trabajo, ahorro, consumo.

Las PyMEs, como parte de la coyuntura económica y columna vertebral de la economía, son el reflejo de esta situación, y están ubicadas en el medio de la tormenta.

EL objetivo del presente trabajo es el análisis de las franquicias como un medio para potenciar el funcionamiento de las citadas pequeñas empresas, considerando además que deben realizar un giro en la gestión integral del negocio, reemplazando ,entre otras cosas, el estudio tradicional que se ocupa de liquidar impuestos y de realizar balances, por otro, integrados por profesionales dedicados a franquicias.

El trabajo se divide en Tres partes:

En la primera, se desarrollará el concepto de franquicia en un nivel estrictamente teórico, sintetizando aspectos legales, económicos y financieros

En la segunda parte nos ocuparemos de la aplicación del sistema en la Argentina, agregando una encuesta a Franquiciados de pequeñas empresas, que se utilizará como base para el desarrollo de la tercera parte.

En la última parte se realizará un análisis de la problemática actual de las pequeñas empresas argentinas bajo el sistema de franquicia, tomando como referencia los conceptos y los datos que surgen de las dos primeras partes del trabajo. Se desarrollarán temas pilares como la financiación y el contexto inflacionario, y se concluirá el trabajo con el desarrollo de los lineamientos básicos para la formación de un equipo de profesionales especializados en franquicias y pequeñas empresas, que contemple las dificultades enunciadas a lo largo de toda la tesina.

0. 1. CONCEPTO DE FRANQUICIA.

La palabra Franquicia es históricamente sinónimo de privilegio. En la Edad Media, las ciudades con cartas francas tenían privilegios especiales que garantizaban ciertas libertades o autonomías para ellas o para sus ciudadanos, por ejemplo el derecho a la libre circulación. En rigor, el vocablo franquicia es de suyo confuso, ya que en nuestro medio parece referirse a un beneficio aduanero o a una suerte de privilegio administrativo y no particularmente a un sistema de distribución comercial.

La razón de esta aparente disfunción radica en la traducción de la voz anglosajona franchising, que caracteriza en ese medio al contrato que instrumenta un sistema de distribución comercial sumamente exitoso. Así se acuñó esta voz para designar a ese sistema y luego recorrió el mundo identificándose en distintos países que le otorgaron con palabras similares el mismo sentido comercial. Cabe aclarar que en los Estados Unidos de América no existe el concepto de concesión comercial tal como lo ha n desarrollado la jurisprudencia argentina, italiana o francesa.

En el ámbito doctrinal en derecho comparado no existe un consenso sobre el concepto de franquicia. Las definiciones juríidicas o las caracterizaciones económicas no son uniformes. Sin embargo, desde un punto de vista económico, no cabe duda alguna de que la franquicia es un método o sistéma vinculado a la comercialización de productos o servicios. El franquiciante tiene un producto o un servicio probado, que ha acreditado un nombre comercial, y un sistema para desarrollar un negocio que sabe que llena una necesidad del mercado consumidor.

Su principal interés es saber como puede distribuir ese producto o servicio de modo más eficiente o efectivo para acceder lo mas rápidamente posible a nuevos terrictorios, cruzar limites estatales o políticos y aun fronteras nacionales.

Desde un punto de vista jurídico, ese sistema encierra la concesión de una licencia de marca o del uso de un nombre comercial, la autorización del uso del know-how y la prestación de una asistencia técnica continua, principalmente en su faz comercial y administrativa, por parte de un dador o franquiciante, todo ello dirigido al tomador o franquiciado.

La franquicia comercial se inició aproximadamente en 1850, en los Estados Unidos de América, cuando la Singer Sewing Machine Company con sede en Stamford, Connecticut, resovió otorgar una serie de franquicias a comerciantes independientes interesados en comercializar los productos de esta marca (sistema que continúa utilizando hasta hoy).

A su vez, en 1898, General Motors también adoptó el franchising como estrategia para expandir su red de distribuidores. Y en 1899, Coca-Cola empezó a otorgar franquicias para el embotellamiento de su producto.

Pero el verdadero desarrollo de la franquicia comercial, como método para la expansión de los negocios de empresas de los más variados sectores, comenzó a principios del siglo xx, cuando los otros fabricantes norteamericanos de automóviles, emulando a la pionera General Motors, establecieron sus redes de distribución a través de franquicias otorgadas a comerciantes esparcidos por todo el país. Sucesivamente se enrolaron en el sistema empresas tan dispares como los supermercados Piggly Wiggly, Hertz Rent-a-Car y, en el rubro de comidas rápidas, A & W Root Beer. En la década del treinta, las compañias petroleras comenzaron a adoptar el sistema mediante la conversión de los puestos de gasolina, que dependían en forma directa del productor, en franquicias otorgadas a operadores locales. A finales de esa década la franquicia ya había sido adoptada por innumerables empresas que operaban en diversos ramos, y estaba ya firmemente implantada en la economía norteamericana.

Sin embargo, la gran expansión en materia de franquicia se concretó en los Estados Unidos recién después de la segunda guerra mundial, con el business format franchising. El sistema se convirtió en la respuesta mas adecuada para personas con poca o ninguna experiencia en la conducción de empresas, sobre todo por la facilidad de obtener financiamientos especiales de la Small Business Administration, un órgano del Gobierno federal que tenía por función estimular y viabilizar la implantación y la supervivencia de pequeños negocios, emprendimientos similares a nuestras pymes. Algunos de los franquiciantes más renombrados en el presente iniciaron o expandieron velozmente sus actividades de franquicia en esa época, como Dairy Queen, Baskin-Robbins, Holiday Inn o Avis.

Pero el hito que dio verdadero auge al franchising fue la adopción de este sistema por parte de McDonalds como medio para expandir su cadena de comidas de servicio rápido

Considerando la evolución de la franquicia comercial a través del tiempo, estamos en condiciones de describir la escencia de este sistema de acuerdo a su funcionamiento actual, fruto del desarrollo explosivo que experimentó en la última década.

La franquicia comercial es aquel contrato celebrado por escrito en el cual el otorgante, por lo general denominado franquiciante, ofrece indvidualmente a muchos tomadores, que forman parte de un sistema de distribución de su producción para vender o distribuir bienes o prestar servicios de manera exclusiva, un sistema para desarrollar un negocio, con lo cual crean una relación de asistencia del otorgante al franquiciado con carácter permanente, al amparo de un marca, nombre comercial o enseña, bajo el control del franquiciante, y de conformidad con un método, sistema o plan preestablecido por éste, contra el pago de un canon y otras prestaciones adicionales.

La franquicia en sentido propio (el business format franchising) es en realidad un método para duplicar un negocio exitoso, y en esto estriba la diferencia con cualquier sistema de distribución. El negocio del franquiciado no es vender el mismo producto acreditado o prestar igual servicio que el franquiciante, sino vender del mismo modo para emular su éxito.

La aclaración contenida en la estrofa precedente busca diferenciar el concepto de franquicia comercial (business format franchising) de la franquicia tradicional, cuya relación entre franquiciante y franquiciado se da, básicamente, de la siguiente forma: el fabricante o distribuidor, titular de la marca, vende sus productos al comerciante (su revendedor autorizado), quien simplemente los revende a un precio mas alto. No exige que el revendedor siga un esquema rígido en la operación de su propio negocio, aunque establece pautas de actuación y objetivos de venta a cumplir.

Vale aclarar que el Business format Franchising o franquicia de empresa es el tema central de este estudio, motivo por el cual se descarta en los análisis posteriores el concepto de franquicia tradicional.

Las empresas pueden agruparse entre si adoptando estructuras societarias, integrándose con otras, o mediante contrato entre ellas¹

Según la doctrina, la franquicia comercial constituye un tipo secundario de agrupación de empresas. La empresa en esta modalidad, crece pero formando " enjambres". Para ello funda filiales, obtiene el control de empresas pertenecientes a terceros o celebra convenciones con sus concurrentes. En este tipo de agrupación persisten las células económicas de base en sus mismas dimensiones y se mantiene igual el número de empresas, pero éstas quedan integradas a una unidad más vasta, con una dirección económica unitaria.

La franquicia no puede funcionar sin una cooperación activa y onerosa, sin una interacción del dador y el tomador. Este contrato implica un sacrificio económico de ambas partes: el franquiciante no puede crecer realmente si su negocio no es ventajoso, y si el franquiciado no prospera en razón de las condiciones comerciales que le ofrece el franquiciante, él negocio de este tampoco prosperará. El sentido de la competencia que anida en cada ser humano se retroalimenta con el éxito y éste, a su vez, ésta condicionado por la asistencia, la colaboración y la motivación del franquiciante para que prospere el franquiciado.

El tiempo y la evolución de esta figura en nuestro país, indica la conveniencia de ajustar sus perfiles, de categorizar su naturaleza. Pero para ello es necesario que el negocio crezca y se desarrolle de modo de advertir que rumbos llevará y, entonces, verificar si los parámetros europeos o las disposiciones norteamericanas le son aplicables.

La corte se Justicia de la Unión Europea distingue 3 formas básicas:

 

• Franquicia de Servicio: es aquella en virtud de la cual el franquiciado ofrece un servicio con la enseña, la marca y el nombre del franquiciante.
• Franquicia de Distribución: en este caso el franquiciado se limita a vender ciertos productos en un negocio que lleva la enseña del franquiciante. Se pueden armar distintas combinaciones: productor-comerciante mayorista; productor- comerciante minorista; comerciante mayorista-comerciante minorista. Como ejemplo de la primera combinación se puede citar las franquicias que celebran las empresas petroleras con las expendedoras de combustibles. Recientemente la Unión Europea ha legislado al respecto y ha agrupado los convenios sobre productos o servicios ofrecidos bajo el business format franchising.
• Franquicia de Producción o industrial: es aquella en la cual el franquicado fabrica productos con la marca del franquiciante. Por ejemplo Coca-Cola y sus embotelladoras.

A las 3 enumeradas precedentemente, le agregó 2 formatos más:

 

1. Franquicia Hotelera: Por ejemplo Holiday Inn,Hilton.
2. Franquicia de Capitalización: es en realidad poco frecuente; en ella la acumulación de stocks significa una ganancia de valor. Por ejemplo, numismática

• Propiedad Conjunta: otorgante y tomador invierten juntos en la empresa, aunque este último es el controlante de ella.
• Dirección Conjunta: el franquiciante toma a su cargo el peso financiero de las inversiones necesarias, pero comparte la administración del negocio con el franquiciado.
• Alquiler: el franquiciante alquila una empresa al franquiciado y le cede su administración.

Las franquicias han marcado la pauta en la nueva tendencia mundial del comercio entre las naciones. La nueva tendencia de la Globalización es un proceso que surgió de una necesidad mundial de intercambio. Las franquicias han tomado auge en los últimos años gracias a la gran capacidad de comunicación que existe en la actualidad y esto radica en la disminución relativa de las distancias y en consecuencia los negocios han roto las barreras fronterizas y se han distribuido a lo largo y ancho de los continentes.

La globalización ha ayudado a que las distintas empresas puedan regionalizar su producción de bienes e insumos, por ejemplo; La Franquicia McDonald´s produce todos los componentes para su cocina en México y los parques infantiles especiales para sus Franquicias, alrededor del mundo, los producen empresas especializadas en EEUU o en Europa. De esta forma las franquicias pueden abaratar costos.

Las franquicias adoptan distintas modalidades para distribuir sus distintos centros administrativos y productivos. La globalización permite este nuevo sistema, logrando una mayor flexibilidad en los procesos y en la mejor ubicación de sus centros productivos.

Las franquicias crean una imagen global similar. En todo el mundo existen diferentes rasgos culturales que identifican a los pueblos, si embargo las franquicias se logran introducir en los pueblos logrando una imagen global muy parecida. Al respecto podemos mencionar la nueva forma de calcular la paridad cambiaria denominada MC DOLLAR. Esta nueva forma de calcular la paridad cambiaria se basa en la afirmación de que gracias a las franquicias y al marco de la globalización podremos encontrar que los precios de una franquicia ubicada en Moscú, Taipei y Caracas son los mismos.

En los últimos años el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzó un explosivo desarrollo gracias a la globalización de la vida económica de las naciones orientadas a una creciente apertura en este proceso de transformación del capitalismo.

Las renovadas estrategias de comercialización de productos y servicios pusieron en un primer plano la alternativa de sumar un mayor número de bocas de expendio con beneficios para el franquiciante y el fianquiciado.

De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense, a finales de este siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejó dentro del sistema de franquicias.

Este interesante campo no es exclusivo de los países desarrollados, las franquicias no tienen fronteras. Desde hace varios años América Latina como otros mercados emergentes transita sus propias experiencias con un despliegue más generoso en el Brasil, siguiéndolo México, Chile, Colombia y la Argentina.

Pero también comenzó a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por franquicias en recónditos puntos del planeta. En muchas ciudades bajo diferentes climas y latitudes es posible degustar la famosa Big Mac, rentar vídeos de la cadena Blockbuster, dormir en la cadena Holiday Inn, entre otros.

Hay un gran número de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio, con la seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansión, para aquellos que alguna vez han soñado ser dueños de su propio negocio, la franquicia se ha constituido en una opción interesante y segura para lograr su propósito en un ambiente de negocios incierto.

Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial, elegir los colores corporativos, diseñar su imagen pública, definir el producto, escribir los manuales de funcionamiento, concretar la transferencia de la tecnología involucrada a quien recibe la licencia, controlar la calidad, determinar la indumentaria de los empleados, establecer las pautas publicitarias, brindar asesoría permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia.

La comunicación de la imagen global de la marca aparece como el condimento esencial para garantizar el éxito de los negocios. Esto, aunado a la estrategia empresarial y el target conforman el trípode que sustenta esta actividad.

Latinoamérica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos, el país de origen del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es más dinámico. Pero una de las tendencias más recientes muestra que las empresas en América latina también intentan, por medio de franquicias ganar mercados más allá de sus fronteras.

Del mismo modo que el fenómeno de la internacionalización partió de Estados Unidos, los recientes análisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que, a medida que el desarrollo continúe, se reflejarían en Latinoamérica.

No es raro que un sector tan ágil y versátil como las franquicias responda a los cambios económicos y sociales con rapidez. La orientación creciente de la economía hacia la generación de servicios, la incorporación de más mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento progresivo de la población son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las franquicias.

Así, se espera que los negocios de mayor expansión entre los que trabajan por franquicias sean aquellos relacionados con la prestación de servicios, como las reparaciones, la limpieza hogareñas, el mantenimiento y reparación de autos, asistencia médica, educación y entrenamiento o telecomunicaciones. También tienen posibilidades de florecer los servicios a empresas, como contaduría, distribución de correspondencia, personal temporario, impresiones.

Aunque la situación de los países latinoamericanos difiere bastante entre sí, en algunos como México, Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe.

En los últimos cinco años el sistema de franquicias en Chile, por ejemplo, experimentó un crecimiento promedio del 30%, una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansión de este negocio en América latina. Luego del auge experimentado, las franquicias han entrado últimamente en una recta estabilizada y de crecimiento constante. Los datos más frescos indican que hoy operan en ese país 65 compañías de franquicias, las cuales provienen de distintos países y facturan anualmente unos doscientos millones de dólares. El equivalente al 0,01% del producto bruto interno chileno. Esta actividad da empleo directo a más de veinte mil personas.

Son malos tiempos para el empleo y, en estas circunstancias, comenzar un negocio que cuenta con el respaldo de toda una organización empresarial detrás es una ventaja considerable. La franquicia se ha convertido en una opción a tener en cuenta por aquellos que desean ser sus propios jefes sin asumir riesgos innecesarios o no cuentan con la experiencia suficiente para lanzarse a un mercado cada vez más competitivo, que puede "tragárselos" sin compasión a la primera de cambio.

Esto puede hacerse especialmente significativo en las franquicias destinadas al sector servicios: las prisas y la falta de tiempo que reina en las grandes ciudades ha hecho prosperar negocios que ofrecen los servicios más inverosímiles. Ya no se trata tan sólo de recurrir a la socorrida pizza cuando no provoca meterse en la cocina, también aparecen negocios destinados a facilitar las tareas como darse un masaje en la oficina, tener peluquero a domicilio, cuidar del abuelo, sacar el perro a pasear o planchar la ropa fuera de casa.

Sin embargo, no todo es maravilloso, si se analizan las franquicias que han aparecido en los últimos años, el número de cadenas afianzadas, estables, con un número de establecimientos relativamente amplio, no llega al centenar. Está claro que muchas de las franquicias surgidas al amparo de la moda están condenadas a desaparecer. Por otra parte, estadísticas del departamento de comercio de Estados Unidos demuestran que en un periodo de cinco años, únicamente el 5% de los negocios independientes sobreviven, mientras que en el caso de las franquicias este porcentaje es del 95%. De aquí que las franquicias se consideren como una forma de inversión que ayuda a minimizar el riesgo de entrada a distintos tipos de negocios.

Por todas estas razones se considera la franquicia un suceso de importancia en la economía y en la forma de hacer negocios.

En la experiencia internacional de la cadena de fast food están presentes cinco lecciones de management: desarrollar una marca fuerte, crear valores permanentes, anticipare ala competencia, capacitar a la gente y establecer asociaciones estratégicas.

Hace año y medio, cuando la prensa especializada se harto de comentar las dificultades por las que estaba atravesando Mc Donald´s – y que se reflejaron en las cotizaciones de Wall Street -- pocos se detuvieron a ver que la moneda tenia otra cara : la notable expansión internacional durante las dos ultimas décadas.

Actualmente las operaciones fuera de los EE.UU. contribuyen un 55 % de los ingresos operativos .La experiencia internacional de esta cadena es una verdadera lección de Management.

Pero los comienzos de esa experiencia, a principios de los ´70, fueron complicado. Las primeras tentativas, en Holanda Y el caribe, no resultaron porque se trato de darles a los restaurantes un sabor demasiado local, y diferente de la formula que había tenido éxito en los EE.UU. Fue entonces Cuando sus máximos responsables decidieron que no solo exportarían una marca y un sistema, sino todo el concepto que esa marca implicaba.

1° lección: Philip Kotler dice que una marca es verdaderamente poderosa cuando despierta sensaciones en la mente de los consumidores ( el nombre lo dice todo , según Jack Trout )

En el caso de Mc Donald´s los conceptos íntimamente ligados a la marca son varios : arcos dorados, Big Mc, Ronald McDonald´s.

" tenemos en cuenta la idiosincrasia de cada país en el que entramos, pero nos seguimos moviendo con los principios de hace mas de 40 años, cuando se fundo la compañía. Lo que cambia son las estrategias", explica Eduardo Sánchez, vicepresidente senior para América Latina

2° lección: James Collins y Jerry Porras, sostienen que las grandes empresas, las que permanecen a través del tiempo, mantienen su misión y visión aun cuando vallan cambiando sus estrategias y sus tácticas para adaptarse a un mundo cambiante .

Sobre la base de quien fundo la empresa y los cuatro conceptos básicos el sistema de Mc Donald´s fue incorporando algunas variedades locales al menú básico, como por ejemplo en la Argentina, la idea de incorporar galletitas dulces al desayuno se vinculo con la necesidad de satisfacerla demanda del gusto local de los chicos y, paralelamente , expandir el negocio de ese menú.

La ventaja de contar con una marca de un muy alto nivel de reconocimiento , se combino con el hecho de ser uno de los primeros .

3° lección: Al Ries dice en sus leyes del marketing, que preferible ser el primero al ser el mejor.

" En todo el mundo hemos sido capaces de llegar primeros y de lograr que nuestra cadena sea la n° uno, los demás tuvieron que seguirnos. Algunos ejemplos: en Francia, Mc Donald´s tiene cuatro veces mas restaurantes que su competidor mas cercano; en Alemania es 12 veces mas grande que la competencia, En Brasil, con el ingreso de Burger King, la estrategia apunto a duplicar la cantidad de restaurantes .

Semejante desempeño demanda un gran esfuerzo de marketing y comunicación acorde con los abultados presupuestos que la empresa destina a eso rubros. Desde el comienzo la publicidad puso el acento en lo institucional , el payaso que habla mas de 20 idiomas así como los arcos dorados, son símbolos reconocidos por todos los consumidores del mundo.

A fin de asegurar la coherencia de los principios de calidad, servicio, limpieza y valor, la expansión se produjo a través de franquicias, que ya representan el 85 % de los restaurantes en funcionamiento.

Mas allá del desembolso inicial para la apertura de un local, la gente de Mc Donald´s hace hincapié en el entrenamiento de sus socios y franquiciados, " cada uno de ellos debe cumplir con un amplio programa de capacitación de un año como mínimo y tres como máximo , en el caso de que se produzcan cambios en la economía de un país, Mientras trabajan en los restaurantes, los franquiciados están en contacto con nuestros ejecutivos, nuestros gerentes y los chicos que integran el equipo. Durante ese periodo deben aprender todo, sin descuidar ni un solo detalle como el de limpiar el piso de un baño. Piense lo que significa esto para la idiosincrasia latinoamericana, decirle a un ejecutivo que vaya a limpiar el piso de un baño....Una orden de ese tipo no es fácil de aceptar, la capacitación nunca termina; por el contrario es un proceso continuo. Las reuniones anuales a las que todos deben asistir, incluyen sesiones de adiestramiento, mediante charlas sobre la filosofía y el modelo de negocios de Mc Donald´s. De esa manera se transfiere el know How y al mismo tiempo, la relación es de ida y vuelta

El entrenamiento no solo es para los socios y franquiciados, sino que abarca a todos los empleados.

Uno de los temas que merecen mas atención es el empowerment; es decir la delegación de poder en los empleados para que tomen decisiones.

" Nos ha llevado cierto tiempo conseguir que el personal crea que pueda tomar una decisión sin consultar con el patrón -- apunta Sánchez--, pero hemos logrado ese objetivo gracias a la capacitación. Los cajero, por ejemplo, saben que pueden cambiar un sándwich si no cumple con las expectativas del cliente, o que pueden darle otra bebida a una mujer que vuelca la bandeja porque sus hijos corren alrededor de ella."

Y para convertirse en manager hay que aprobar con el curso que la empresa brinda en la Hamburger University; Allí, los futuros gerentes, aprenden los principios de satisfacción al cliente, liderazgo, y trabajo en equipo.

4° lección: de acuerdo con Tom Peters, " la premisa de primero formar" debe estar centrada en las capacidades primordiales de la empresa. Todas las empresas deben destinar cada vez mas recursos y atención a la capacitación, porque en el futuro, no solo estarán obligadas a competir por los clientes sino por la gente.

En el marco de su proceso de internacionalización, Mc Donald´s también exporto el concepto del trabajo en equipo con los proveedores.

En EE.UU., la relación entre la cadena y Coca –Cola se ha convertido en un verdadero clásico, y los locales de la cadena generan en ese país, el 5 % del volumen total de los ingresos de Coca – Cola. Si bien no hay una regla escrita en los contratos de los franquiciados, todos venden Coca-Cola

Cualquiera que brinde la mejor calidad, al mejor precio, puede convertirse en proveedor de Mc. Donald´s.

Y si ese proveedor cumple con los requisitos que la cadena controla mediante inspecciones periódicas, pueden ser sus proveedores en todo el mundo

Este esquema de relación ha determinado que la empresa norteamericana Keytone Foods, luego de desarrollar una tecnología propia para congelar la carne, se transformara en el mejor productor de hamburguesas del mundo.

5° lección: " Para obtener resultados superiores, el cliente y su proveedor tienen que maximizar sus desempeños en forma combinada, en lugar de explotar el rendimiento individual de cada compañía", afirma Jordan Lewis

Para él la creciente competencia, que obliga a bajar los costos de mas y mas empresas , esta forzando este tipo de relaciones y cambiando el viejo paradigma, según el cual la relación entre el proveedor y el cliente se basa en el presión que podía ofrecer el primero, y las condiciones que podía fijar el segundo.

El cartel sobre el primer restaurante que abrió Ray Kroc rendía tributo a los hermanos McDonald´s , quienes desarrollaron la idea original de venta de hamburguesas y papas fritas y que Kroc se encargo de convertir en un sistema .

Hoy el apellido Dick y Mac es una de las marcas es una de las marcas de mayor reconocimiento del planeta, todos parecen querer un bocado.

• Debe aportar el Know How del franquiciaante.
• Debe indicar las fuentes de suministro de los productos.
• Debe aportar los derechos de propiedad industrial relacionados con el objeto del contrato.
• Debe definir las contraprestaciones económicas.
• Debe establecer el cuadro de exclusividades.
• Debe establecer los medios de control sobre la gestión del franquiciado.

 ESTRUCTURA DEL CONTRATO DE FRANQUICIA.

• Manifiestos.
• Establecimiento de la independencia empresarial de las partes.
• Ubicación física de la franquicia.
• Duración y condiciones de renovación.
• Determinación de la zona de exclusividad territorial
• Condiciones de aprovisionamientos
• Contenido del Saber Hacer.
• Confidencialidad.
• Cláusulas de no competencia.
• Obligaciones financieras: Canon y royalties.
• Obligaciones del franquiciante.
• Obligaciones del franquiciado.
• Limitaciones de responsabilidad.
• Condiciones de cesión y transferencia.
• Término y resolución del contrato.

Los elementos que hacen a la esencia del contrato de franquicia comercial, coinciden los autores, siempre presentes tanto en el ámbito nacional cuanto internacional, son los siguientes:

Licencia de Marca: Hace a la esencia del contrato de franquicia comercial, que el franquiciante sea titular de una marca sobre un producto o servicio, ya que la clientela es atraida por el renombre y prestigio de la misma, y por supuesto que el franquiciado además de utilizar su marca, utilice también sus signos y símbolos distintivos, juntamente con una serie de normas con relación a la forma de actuar del franquiciado, en cuanto a la actividad y administración a desarrollar.-

Transferencia de un know how: El franquiciante tiene la obligación de poner en práctica al franquiciado con respecto a la conducción, estructura y organización del negocio y por supuesto, este, debe seguir las instrucciones al pie de la letra, logrando una uniformidad en el producto y en la presentación del mismo. Esto puede incluir desde la decoración del local, cuanto el listado de proveedores y entidades financieras.-

Regalías o Canon: Se debe establecer alguna forma de retribución del franquiciado al franquiciante, ya que estamos frente a un contrato oneroso, en contraprestación a los servicios, asistencia, marca, etc. Durante la vigencia del contrato.-

Territorio: Se trata de la delimitación de un ámbito territorial a favor del franquiciado en donde desarrollara el contrato, el mismo puede ser elemento esencial para el éxito de la operación comercial.-

Asistencia del franquiciante al franquiciado: la misma puede estar condensada en un manual operativo, dependiendo el grado de los términos del acuerdo pudiendo crearse un centro de asistencia y servicio mínimo para los franquiciados que componen la cadena, donde se brinda información de mercado, técnica o simplemente de compras.-

La no competencia y/o las posibilidades de subfranquiciar: Impidiendo por un lado de forma expresa la posibilidad de que el franquiciante realice negocios competitivos y por otro lado prohibiendo o no la posibilidad de subcontratar.-

Confidencialidad: Consiste el la obligación de secreto, ya que, el franquiciado tiene acceso a información confidencial del franquiciante, prolongándose aun por un plazo prudencial posterior a la conclusión del contrato.-

Plazo de duración del Contrato: Por lo general las partes tienden a establecer un plazo lo suficientemente largo para recuperar la inversión inicial hecha por el franquiciante. En nuestro derecho y en virtud de la autonomía de la voluntad, las partes pueden rescindir sin causa y en cualquier tiempo. Lo aconsejable en definitiva, es un término de entre dos a cinco años con opción a renovarlo por iguales plazos inclusive en forma automática.-

Adjudicar el derecho de explotar una unidad negocial u operativa en franquicia.-

Suministrarle al franquiciado el Know-how, las técnicas e instrucciones y el sistema para operar.-

Otorgarle al franquiciado exclusividad territorial o zonal.-

Otorgarle al franquiciado licencia para la utilización de nombres, marcas, emblemas, etc.-

Proporcionarle los manuales que contengan un detalle de los sistemas y procedimientos de operaciones de la franquicia de que se trate.-

Proporcionarle especificaciones de relaciones con terceros, clientes, publicidad, promoción, diseño y equipamiento del local o locales, pautas contables, cursos de capacitación del personal, seguro de los bienes, atención al público.-

Suministrarle productos y servicios.-

Limitar o vetar la elección de los locales.-

Actos de fiscalización o control del cumplimiento de las condiciones pactadas en el contrato de franquicia.-

Establecer condiciones para la revocación o extinción del contrato y sus causales.-

 Pagarle al franquiciante una tasa inicial por entrar a la cadena, adquiriendo el derecho de utilización de la franquicia.-

Pagarle al franquiciante una regalía periódica, calculada en función de la venta bruta del negocio franquiciado.-

Ajustarse a todas las instrucciones de comercialización y técnicas del franquiciante.-

Adquirir la licencia de utilización de nombre, marca, etc.-

Dar cumplimiento al programa de entrenamiento dictado por el franquiciante.-

Guardar la debida reserva, secreto, de toda la información suministrada por el franquiciante.-

Satisfacer los aportes porcentuales oportunamente convenidos para las campañas publicitarias.-

Dar intervención al franquiciante en la elección de local o locales en donde se va ha establecer la franquicia.-

Aportes para la elección y puesta en marcha del local .-

Ajustar el sistema informático y contable al los requerimientos del franquiciante.-

Dar cumplimiento a la normativa vigente que regule los distintos aspectos que hacen a la operatividad de la franquicia.-

Mantener el esquema de atención al publico.-

No ceder ni subfranquiciar.-

Abstenerse de seguir utilizando el nombre y /o la marca una vez concluida la relación contractual.-

Ventajas para el franquiciante

El franquiciado corre con los gastos de inversión.
El franquiciante encuentra en esta fórmula de comercio asociado gran capacidad de expansión de su negocio con una aportación no muy elevada de capital.

La expansión se produce con personal ajeno.
La expansión del negocio a través de la apertura de sucursales exigirá un incremento de la plantilla de la empresa, no siempre motivada, con el consiguiente incremento de costes de personal.

Creación de una fuerte imagen de marca.
Se producirá un efecto multiplicador que fortalecerá la presencia de la marca del franquiciante en el mercado.

No será necesario un control tan directo de la gestión.
La mayor motivación por parte del franquiciado comparada con la que tendría como empleado le incentivará a la consecución del éxito y resultados de su propio establecimiento. Su interés en el éxito de la empresa es mayor al haber invertido su capital y su trabajo en la misma.

Facilidad para acceder a mercados exteriores.
Las posibilidades de expansión exceden del ámbito local o incluso nacional pudiendo desarrollarse en otros países a través de la fórmula de master franquicia.

Mejor planificación de las funciones de fabricación y aprovisionamiento.
El desarrollo de una red de franquicias supone poder realizar grandes economías de escala en fabricación, compras de stock, materiales, bienes de equipo,

Rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación.
Aprovechamiento de las múltiples economías de escala que pueden derivarse de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una misma actividad operando bajo la misma imagen

 También el Franquiciado puede beneficiarse de numerosos factores.

Garantía de independencia y de integración en una red comercial claramente apreciada e identificada por el público. .

Adquisición del know-how del franquiciador y conocimiento a priori de la rentabilidad y posibilidades del negocio que se pretende acometer.

Aprovechamiento de las múltiples economías de escala que pueden derivarse de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una misma actividad operando bajo la misma imagen (condiciones de compra más favorables, rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación ...)

Frecuentemente el franquiciante aportará ayudas financieras al franquiciado para acometer las inversiones iniciales necesarias.

Asistencia al franquiciado en la realización de estudios de mercado, localización del emplazamiento más adecuado, formación del personal, empleo de medios publicitarios y promocionales, merchandising y decoración del local, aspectos técnicos y de gestión, contabilidad e informática,

Dado que el franquiciante continuará con su labor de investigación y experimentación de nuevas técnicas y productos/servicios, el franquiciado podrá beneficiarse sin riesgo de aquellas pruebas que resulten exitosas.

... El franquiciado podrá explotar el know-how del franquiciante bajo unas condiciones geográficas preestablecidas ya que dispondrá de una zona de exclusividad territorial para la explotación del know-how del franquiciante.

 INCONVENIENTES.-

 La integración en una red de Franquicia representará tener que soportar unos costes adicionales que no encontraríamos en caso de apertura de un comercio independiente (derecho de entrada y royalties de funcionamiento y publicidad). Sin embargo deben contemplarse como una inversión dirigida a la reducción de riesgos.

El franquiciado tendrá un margen reducido de creatividad ya que todos los aspectos de la explotación del negocio están predefinidos por el franquiciante y estipulados en los manuales.

Si el negocio consigue superar las previsiones iniciales de rentabilidad establecidas por el franquiciante, es muy posible que el franquiciado comience a cuestionarse la necesidad de pagar los royalties de funcionamiento y termine por no aceptar de buen agrado las visitas periódicas del personal de control del franquiciante.

El bajo rendimiento y capacidad de otros puntos de venta de la red pueden afectar gravemente la imagen y reputación de nuestro negocio.

Pueden darse limitaciones para la venta o traspaso del negocio. El franquiciante puede tener derechos de compra y de rescisión del contrato según las condiciones definidas en el mismo.

Existencia de riesgos asociados a la gestión del franquiciante.-

Un franquiciante en fase de lanzamiento pondrá más esfuerzos en la captación de nuevos franquiciados que en la prestación de servicios adecuados de asistencia y apoyo. La limitación de recursos financieros puede generar importantes deficiencias en la prestación de estos servicios.

Un franquiciante no ético que con ánimo de lucro no pretende establecer una correcta relación de apoyo al franquiciado.

Un franquiciante falto de los recursos financieros y humanos necesarios o simplemente explotador de un negocio carente de la suficiente solidez y fiabilidad.

Existen fuentes alternativas de financiamiento disponibles para un nuevo negocio. Estas fuentes incluyen franquiciadores; que se pueden usar únicamente para iniciar el negocio. Además, muchos franquiciadores, como el propio Mc. Donald's, han buscado desesperadamente en los mercados internacionales la expansión que ya no pueden lograr en su propio país, debido al nocivo efecto que ha tenido la recesión estadounidense en los últimos años, en el desarrollo de las franquicias. Las crecientes ventas originadas por los franquiciadores extranjeros (y el consecuente pago de regalías) están representando para muchas de estas empresas un verdadero respiro, al tiempo que puede ayudar a los franquiciados a involucrarse en el negocio por menos dinero que si empezara un negocio similar por su cuenta. Algunas veces el franquiciador le permitirá hacer un pequeño pago de contado, como cuota inicial y, entonces le prestara el resto del dinero necesario para iniciar el negocio.

Es muy importante establecer los criterios mínimos que deben de tomar en cuenta los franquiciadores para determinar si un negocio es franquiciable. Dichos criterios, nos ayudarán a adentrarnos al mercado de franquicias, con la seguridad de seguir adelante, a pesar de los retos y dificultades que pudieran existir en dichos mercados.

Criterios mínimos y elementales que determinan la franquiciabilidad exitosa de un concepto:

No podemos concebir de un concepto sea susceptible de franquicia si el nombre con las marcas que lo distinguen no están debidamente protegidos por una parte o cualquier otro medio legal previsto en la legislación, y además, la importancia que reviste el que la marca del franquiciante tenga reconocimientos del público dentro del mercado.

Tampoco han sido exitosos los conceptos de franquicias que permitan a sus franquiciatarios márgenes operativos que no puedan compararse con los estándares de la industria.

Han sido y seguirán siendo franquiciables solamente aquellos negocios cuyo producto o servicio satisfaga una necesidad real del mercado en el que pretendan desarrollarse. Es decir, que aporten un valor agregado al mercado, y que sea apreciado por el consumidor de ese mercado.

Este punto no debería ser el número cuatro, sino el uno, debido que no puede haber posibilidades de éxito cuando una empresa decide lanzar una franquicia sin la experiencia y la antigüedad debidas.

En las franquicias, muy a diferencia de la licencia de marcas y de los contratos de distribución, el franquiciante debe vivir por y para el franquiciatario. La teoría indica que todo debe girar en torno al franquiciatario; la asesoría, el apoyo logístico y operativo, los insumos, los proveedores, etc.

Con respecto a la experiencia de los franquiciatarios maestros en los últimos años, casi siempre que ha habido éxito, se ha podido percibir que el franquiciatario maestro reúne la mayoría, si no todas, las características elementales que debe buscar un franquiciante para el desarrollo de su concepto en un país extranjero:

  Conocimiento del mercado local.

  Conocimiento del segmento de mercado que interesa a la franquicia.

  Actitud flexible

  Recursos económicos necesarios

  Recursos administrativos necesarios

  Capacidad de comunicarse adecuadamente con su franquiciante

  Experiencia de negocios en el país del franquiciante

  Conocimientos del mercado inmobiliario de su país

  Habilidad para ayudar en la selección de los posibles proveedores del sistema

  Buenas relaciones y experiencia en el trato con los funcionarios de gobierno del país al que ingresa la franquicia.

Cuando el franquiciante multinacional, esto es, el que intenta penetrar en un mercado extranjero, omite seleccionar a su franquiciatario extranjero a la luz de los criterios comentados y se guía únicamente por el económico (situación que desafortunadamente es generalizada), las posibilidades de fracaso son importantes. Como conclusión, para aquellos empresarios que estén considerando franquiciar su negocio; tendrán que considerar que las franquicias son una solución de mercado a un problema de mercado. Por lo tanto, a todas luces es inadecuado utilizar a las franquicias como una solución a problemas que son meramente de índole financiero.

Casi todas las organizaciones de venta al por menor pueden clasificarse como independientes, como una cadena corporativa o como una franquicia. El independiente es el tipo más común de propiedad; sin embargo, representa sólo una cuarta parte de las ventas.

Una firma minorista independiente es una distribución minorista poseída y operada independientemente y sin afiliación. Muchos minoristas independientes, sin embargo, desean algunas de las ventajas de que disfruta una cadena. Por ejemplo, asistencia en el desarrollo de publicidad efectiva y planes de promoción de ventas, y ayuda en el diseño de sistemas de contabilidad y de sistemas de registro y control. Pero para obtener estas ventajas, los minoristas independientes tendrán que entregar algo de su independencia.

Si el canal de distribución elegido es un canal indirecto, se presenta el problema del número de intermediarios a reclutar para obtener la tasa de cobertura del mercado necesaria para la realización de los objetivos de penetración. Varias estrategias de cobertura del mercado pueden ser consideradas.

  Hollywood ofrece goma de mascar en todos los sitios que puede; en todas las tiendas de alimentación, en los estancos, en las papelerías, en los distribuidores automáticos, en el comercio ambulante.

  La firma Pierre Cardin distribuye sus productos de confección en tiendas especializadas, cuidadosamente seleccionadas, y se asegura de que está representada por los mejores.

  Wolkswagen distribuye sus coches a través de concesionarios; a cada concesionario se le asigna una región donde ningún otro garaje estará autorizado para representar la marca.

Hollywood practica una distribución intensiva, Cardin una distribución selectiva y Wolkswagen una distribución exclusiva. La elección de la estrategia a adoptar para un producto dado depende de las características del mismo y del objetivo perseguido por la empresa dentro del entorno competitivo en el que se encuentre.

SEGUNDA PARTE

La evolución del sistema de franquicias comerciales en la Argentina, en el ultimo año, fue claramente demostrativa de su potencia como motorizador de negocios. Así el ritmo de apertura de locales franquiciados en el año 2000, fue de dos locales por día, algo nada despreciable para el que fue el segundo año de duración del ciclo recesivo de nuestro país

En dicho año, 144 cadenas totalizaban 4220 locales. Hoy 182 marcas totalizan 5074 locales, de los que 201 corresponden a 31 nuevas franquicias lanzadas este año.

Tomando la facturación por local, la perdida de ventas en el año 2000 fue del 10 al 18%, según el caso, como promedio. Pero como el crecimiento del año 2000 en el ritmo e apertura de locales fue del 10% (también como promedio general del sistema), se infiere que cada cadena, en su conjunto, mantuvo el volumen totales facturación, aunque para llegar a ella debió valerse de mayor cantidad de locales.

Es decir, mas puntos de venta vendieron individualmente menos, pero a nivel cadena lo mismo. El desfasare se produjo para los operadores de cada negocio (los franquiciados o la propia franquiciante respecto de cada uno de sus locales propios), y a nivel de la compañía en general, cuando no ajustaron superestructuras en la primera parte de la crisis.

Quienes hicieron sus deberes, desarrollaron sistemas informáticos y de conectividad, que les permitieron reemplazar mano de obra por máquinas, y amortizaron el costo de estas, con el ahorro en recursos humanos e impuestos asociados a ellos.

Los que no lo hicieron, intentaron luego el ajuste a ultranza, en forma más prolija y con efectos secundarios desfavorables.

El ritmo de crecimiento del sector siguió superando al del PBI por dos causas fundamentales:

La primera, la mayor cantidad de locales y marcas operando, que compensaron, como se explico la caída de las ventas. La segunda, que el Producto Bruto Interno de la Argentina viene disminuyendo, por lo que, bastaba con que el sector "aguantara" para ampliar su brecha favorable respecto de la evolución del conjunto de la economía nacional. Que las franquicias son la mejor herramienta para el crecimiento comercial, lo demuestra también la cantidad de marcas que año a año van surgiendo como franquiciantes.

Así, en 1999 fueron 20 marcas que se lanzaron a otorgar franquicias. En el año 2000, las nuevas franquiciantes fueron 32 (o sea, un 62% de empresas mas que en el año anterior), en tanto que hasta agosto del 2001, el numero de "debutantes" era de 31, lo que nuevamente, confirma un crecimiento espectacular para el sistema.

Esto ocurrió por diversas causas, entre las que cabe destacar:

La necesidad de crecer más rápido y anticiparse a la competencia.

El contar con una marca conocida en el Mercado.

La posibilidad de transmitir el know how del negocio con facilidad.

Mejorar la eficiencia, y disminuir los controles a través de la gestión del franquiciado.

Podríamos preguntarnos: como es que seguimos ubicando al Mercado de las franquicias, a pesar de su tremenda tasa de crecimiento, en el orden de las 200 empresas franquiciantes, a lo largo de los últimos tres años?

La respuesta es sencilla: cada año desaparecen muchas "pseudo-franquicias" (propuestas que, sin cumplir con los requisitos formales y sustanciales del sistema del franchising, se hacen llamar o se publicitan como tales). La gran mayoría de esas propuestas "dudosas" no están incluidas en los rankeos mencionados anteriormente, es decir, no suministraron información, lo que realza la posición de las empresas participantes, que se mantienen, se muestran y compiten año a año, bajo esquemas de mayor transparencia. Entonces, se va produciendo el "reemplazo" de franquicias dudosas por otras más profesionales y estructuradas.

Por otra parte, el franchising se ha constituido en la alternativa de crecimiento por excelencia del empresariado argentino, considerando que el 70% de las marcas franquiciantes en nuestro país son locales. De las extranjeras, Estados Unidos, y bastante mas lejos, Italia y España, son quienes ocupan los lugares de privilegio.

El mayor poder de adaptación de nuestros conceptos a los gustos locales, la flexibilidad y capacidad de improvisación de nuestros entrepreneurs, la inmediatez de sus usinas de marketing y management con los centros de consumo nacionales, y la capacidad de búsqueda y negociación con los proveedores locales, permitieron que en diez años, una relación que era de 9 a 1 a favor de las franquicias extranjeras, se invirtiera al 7 a 3 a favor de las locales que se observa hoy, y que confirma iguales datos obtenidos pata el ’99 y 2000.

Kodak Express: Es la numero 1 entre las franquicias de la Argentina. Su puntaje creció, producto de su buena performance en el año 2000 (en que otorgo 55 franquicias, fue el record de ese año), y de las 31 del 2001.

Con casi medio millar de locales, todos franquiciados, su apuesta al sistema es clara y coherente, lo que se evidencia en el equilibrio que estableció entre sus contratos de franquicia (muy rígidos en cuanto a las penalidades por incumplimientos y en el sistema de aprovisionamiento), la estructura de comercialización de la firma (con un alto grado e centralización y un crecimiento constante en la gama de productos y servicios ofrecidos), el trabajo de apoyo a sus franquiciados (con quienes mantiene vínculos técnicos constantes que complementa con acciones de capacitación y promociones) y las acciones de marketing y branding que realiza en todas sus formas.

I.A.C: El Instituto Argentino de Computación volvió a ocupar el segundo lugar en el ranking, a pesar de su bajo ritmo de crecimiento en el 2001. Sus 320 locales son todos franquiciados, y están siendo utilizados como plataforma para apoyar acuerdos corporativos que la compañía va desarrollando con otras empresas y universidades. Así progresivamente, evoluciona desde la "computación hacia la capacitación". Es la primera franquicia argentina entre las rankeadas.

McDonald´s: El tercer puesto en el ranking lo ocupó la firma de los arcos dorados, clara lider mundial entre las franquicias, y una de las marcas con mejor posicionamiento en el mundo

Vantage: La cadena de farmacias transformada en locales multirubro, fue una de las primeras en abrir este nuevo formato. Con 150 locales franquiciados, se colocó entre las cinco primeras marcas con un crecimiento sumamente significativo en los años 2000 y 2001.

Lave Rap: Tras un comienzo explosivo hacen ya veinte años, logró superar los mil quinientos locales, transformando su nombre casi sinónimo de lavanderías. "Descubrió " el sistema para nuestro país, pero no satisfizo las expectativas de sus numerosos operadores, que a su vez sintieron el desgaste del tiempo y la competencia (interna y externa) lo que condujo a una cierta "degradación" de la imagen, dispersión de los procedimientos operativos y descapitalización por falta de renovación de equipos.

Habanna: Con 144 locales (61 de ellos franquiciados), la cadena originaria de Mar del Plata, operada desde hace algún tiempo por el Exxel Group, se debate entre la fuerza de su marca, de impecable posicionamiento, y las peripecias de sus dueños, que parecen no encontrar el rumbo.

5 a Sec: La cadena francesa continuó creciendo, en parte por apertura de nuevas franquicias, pero también por absorción de locales de quien fuera su principal competidora, Europressing.

Esto le permitió crecer en términos cuantitativos, en un mercado que se endureció mucho, tanto por su tendencia a la saturación de oferta, como por la reducción de precios y la necesidad de efectuar ofertas constantes y agresivas para captar o retener clientes. El proceso en cuestión se evidencia en que en el año 1999 el 27% de sus locales era propias, el resto franquiciados. Hoy las franquicias son sólo el 20% de la cadena, y la tendencia parece acentuarse.

FujiFilm: Esta propuesta, originaria del Japón, está en un mercado en el que el liderazgo claro corresponde a la americana Kodak, líder a su vez en el ranking general. No obstante ello, sus 146 locales en operación, de los que sólo 6 son propios, hablan de un interesante posicionamiento en nuestro país, en sus solo 6 años desde su lanzamiento.

Bonafide: Operada hoy por capitales chilenos, la tradicional marca de café y golosinas ha conformado una red de 144 locales, de los que sólo 22 son propios. Nació como franquicia a partir de la conversión de sus locales propios en franquiciados, que fueron otorgados en negociaciones (pago parcial o total de indemnizaciones por despido) con quienes eran sus encargados. Esto le permitió reducir drásticamente su planta de personal, eficientizar el manejo de sus puntos de venta, y ganar un valor agregado como red de franquicias, o que se profundizó luego con el otorgamiento de licencias a terceros. La empresa se encuentra hoy dividida en dos grandes unidades de negocio, y de la mano de capitales chilenos, optimizó su capacidad fabril elaborando también productos para terceros.

Delicity: Cierra la nómina de las primeras diez la tradicional marca de panificados y cafetería, con 126 locales franquiciados y sólo cuatro propios. Hoy se debate entre mantener a ultranza el concepto original con el que ganó fama, o actualizarlo, ampliando la gama de productos en comercialización, pero perdiendo buena parte de su focalización primaria.

Capacitación:

Participación en el mercado: Representan el 8.79% de las marcas, con el 11.29% de los locales. Muestra cuatro marcas dominantes en cuanto a posicionamiento cuantitativo y percepción marcaría: el I.A.C., FISK INSTITUTES, FUTUREKIDS y WALL STREET INSTITUTE.

Origen: Aquí se da una situación especial: la participación de franquicias nacionales representa sólo el 44% mucho menos que la media del mercado (70%), mientras que EE.UU. tiene un 32% (y en general 13%) y España el 12% (triplicando su participación general 4%). De esto se podría inferir que, siendo el inglés el "idioma universal" y EE.UU. uno de los principales proveedores mundiales de tecnologías informáticas y software, es natural su alta participación en el sector de capacitación. Pero considerando que no todo el terreno que pierde Argentina es a expensas de EE.UU., surge que existe cierto "atraso" de nuestro país en el desarrollo de propuestas de capacitación frente a las marcas foráneas, especialmente, las provenientes de los países del primer mundo.

Promedio de locales por cadena: El rápido crecimiento que logran las compañías de capacitación, se explica porque no se trata, salvo excepciones, de inversiones tan altas, no inmovilizan stocks, ni requieren reformas edilicias demasiado importantes.

Participación en el mercado: Representan el 1.65% de las marcas, con el 12.83% de los locales, lo que demuestra la tremenda concentración del sector, donde hay dos marcas dominantes (Kodak Express y FujiFilm) que con 639 locales entre ambas, concentran el 98% de los locales. Otras compañías están tratando de replicar estos desarrollos; mediante la transformación de los negocios de sus principales clientes en franquiciados.

Origen: Las tres marcas del sector son extranjeras, lo cual es lógico si se atiende al desarrollo de países como EE.UU y Japón en este sector.

Participación en el mercado: Se diluyó la participación de este rubro dentro del ranking, al bajar un 10% su participación por locales y un 12% por marcas.

Origen: En este sector, la participación de las empresas nacionales es abrumadora (88%), muy lejos de Estados Unidos, España, Chile e Italia. Teniendo en cuenta los fracasos de varias propuestas foráneas en Argentina, es claro que la calidad de nuestra gastronomía y el gusto local se potencian para constituir una verdadera barrera de entrada a las "recetas" extranjeras.

Participación en el mercado: Cayó fuerte la participación de este rubro dentro el ranking,

24 % en términos de locales, y un 11% en marcas.

Origen: En este sector, la participación de las empresas nacionales es abrumadora (89%), superando holgadamente la media general.

Participación en el mercado: Se mantuvo en términos similares a los del año 2000.

Origen: La participación de las empresas nacionales es del 59%, Italia aporta el 24%, siguen luego Estados Unidos, Alemania y Bélgica. Esto se explica porque en general, Europa tiene un fuerte desarrollo en servicios para la estética y belleza personal. En cambio, en las franquicias de retailing, las propuestas nacionales son predominantes.

Desde que el Franchising se instalo en la Argentina, muchas cadenas evolucionaron a grandes pasos y otras quedaron en el camino. Cuales son los errores mas comunes, aquello que no hay que hacer si se quiere crecer mediante este sistema.

Dunking Donuts anuncio su partida de la Argentina, donde había llegado a tener 15 locales.

La cadena de Franchising que cuenta con unos 5000 locales franquiciados en 37 países, incluido los EE.UU., no pudo adaptarse al gusto de los argentinos y tuvo que retirarse por la puerta de atrás, cerrando los 10 locales que quedaban abiertos. "Fue una decisión de mutuo acuerdo entre nosotros y el dueño de la master franquicia en la argentina" dice Patry Smith.

Desde que le franchising se instalo en la Argentina a comienzos de los años ´90 a la actualidad, este sistema de comercialización solo se convirtió aproximadamente en el 3 % del total del comercio minorista,

Según estima las consultoras Francorp y Franchising Group, una cifra magra si se considera que en los EE.UU. significa el 50 % .

Sin embargo en ese pais donde esta estrategia para desarrollar un negocio se halla mas madura, las estadísticas indican que cada 100 nuevas franquicias, 40 sobreviven al 1° año y solo 10 llegan a los 5 años de vida.

En la Argentina de las 150 franquicias existentes, mas del 50 % tiene menos de 5 años, y muchas otras franquicias que empezaron con brío, hoy ya no están para contarlo. Basta para recordar algunos hitos como el de Domino´s Pizza, y Dunquin´Donus.

También aparecen aquellas cadenas que llevan mas de un par de años en el país y no han logrado vender alguna franquicia, como Mail Boxes, instalada desde 1994 y que solo posee un local propio.

¿Por qué fracasan algunas franquicias, mientras que otras pocas no solo prosperan sino que adquieren grandes cantidades de franquiciados, como es el caso de Mc Donald´s , 5 á Sec o IAC?

Quienes estén pensando en el franchising como una forma de expandir su empresa, convirtiéndose en franquiciantes, o de invertir, transformándose en un franquiciado que maneja su propio negocio no deben desanimarse. El punto está en no creer que este sistema es la panacea como muchos lo pintan, ni que se trata de soplar y hacer botellas. Solo es cuestión de tomar en cuenta cuales son los pecados capitales, aquello que esta prohibido hacer.

*El primer pecado es no atenderse a la regla básica de definir claramente el negocio, quien se apunta y cual es la misión.

Otras de las razones que causa el fracaso es un crecimiento desmesurado en el que el negocio se va de las manos y un error grave en la estrategia territorial, que puede darse por una inapropiada selección de los locales o por disponerlos muy cerca entre si. Mc Donald´s, la cadena de mayor facturación del país, con mas de 200 millones de dólares anuales, en una primera etapa tubo que adaptar el sistema al país " si esto no se hace así, hay un gran riesgo de sacrificar los estándares del negocio con la consecuente perdida de calidad, servicio y limpieza y por ende de clientes, que luego son difíciles de recuperar. Lo que sube rápido... cae rápido". Afirma Marta Martínez, gerente de franquicias de Mc Donald´s .

Otro de los pecados tentadores es elegir mal al franquiciado. " Muchos franquiciantes consideran potencial franquiciado a cualquier persona con capital para invertir. Según estadísticas de los EE.UU., solo uno o dos de cada 100 candidatos se convierten en franquiciados efectivos" .Señala Eduardo Chianea, gerente general de Francorp. La elección de un franquiciado debe ser muy cuidadosa como la de cualquier socio en cualquier tipo de emprendimiento. No cualquier persona esta capacitada para administrar un negocio.

La cadena IAC tiene 222 locales en la Argentina, Brasil y Uruguay. Martín Iglesias, gerente general de las firmas asegura que alientan a los actuales franquiciados para que habrán locales en zonas periféricas a las que poseen actualmente. " Con los franquiciados nuevos se toman en cuenta su compromiso con el negocio; es decir, no buscamos inversores sino empresarios que quieran desarrollar el mercado y su solvencia moral y económica.

Para David Stalman, gerente de Lacoste " hay que evaluar la ubicación que tendrá el local, la calidad del franquiciado, la posibilidad de éxito en su mercado y la viabilidad económica".

No contar con un adecuado y completo plan de capacitación que brinde soporte y know how a los franquiciados, ni con un manual de operaciones junto con un aceitado canal de comunicaciones son otros de los pecados capitales que señalan los consultores en franchising.

La escasa flexibilidad y la capacidad de adaptación al dinamismo o a los gustos del mercado es otro de lo pecados que cometieron algunos como Domino´s Pizza y Dunquin´Donus. La pizza Industrial de Domino´s Pizza, por ejemplo, no pudo competir con las tradicionales pizzerias Argentinas. Allí se cometió el pecado de pensar que el gusto americano es similar al paladar Argentino.

Pero si de falta de adaptación al dinamismo del mercado se trata, se puede hablar de Pumper Nic, que en sus mejores épocas llego a contar con 120 locales. La llegada de Mc Donald´s al país en 1993 afecto su negocio y debió replantear su estrategia. Pese a que Pumper Nic venia funcionando bien, no estaba preparado para la competencia. De 20 locales propios y 56 franquicias pasaron a tener 32 locales y 43 franquicias respectivamente.

¿Qué otras cosas hay que saber a la hora de invertir en una franquicia?

Una adecuada evaluación económica del negocio en términos de rentabilidad y recupero de la inversión son fundamentales para el éxito.

No llevarla a cabo es otro pecado mortal. " Hubo casos en los que la inversión inicial era de 200 mil pesos y la rentabilidad de 10 mil pesos Al año. De lo cual se infiere que se requerirían 20 años para recuperar la inversión." O a la inversa, hay casos en los que se prometen rentabilidades increíbles e imposibles de conseguir en base a las características del negocio. Los consultores en franchising también coinciden en que para tener éxito con este tipo de sistema, no hay mejor opción que la de empezar " por casa" a hacer las cosas bien. Que una empresa cuente con locales propios, no franquiciados previo ala lanzamiento de las ventas de franquicias, es un buen síntoma, pues significa que todas las innovaciones serán testados en ellos antes de ser implementados en los locales de los franquiciados. No empezar por casa serias el séptimo pecado.

En MC Donald´s, por ejemplo, antes de vender sus primeras franquicias inauguraron solos locales propios. Eso es lo que hace Pizza Hut, otra cadena que empezó con el pie izquierdo en 1981, y cuyos dueños perdieron la licencia en 1991 por no cumplir con los estándares y metas establecida por Pizza Hut internacional. En 1992 la cadena fue refranquiciada .

Algo similar ocurre en Show Sport, la cadena de indumentaria deportiva perteneciente al grupo Janson y Gatic. Si bien hasta hace poco no se manejaban con franchising sino con un sistema similar de asociación, de los 86 puntos de ventas que tiene funcionando, 34 son propios y 52 asociados. "Trabajamos con la prueba de la experiencia: todas las innovaciones se implementan 1° en los locales propios y luego se llevan a los asociados", señala el gerente de franquicias de Show Sport.

Para algunos el franchising ha madurado y se profesionalizó. Para otros queda mucho por hacer. Sin embargo algo da cuenta que las cosas no se desarrollan bajo demasiado control. No existe ninguna legislación que regule específicamente este tipo de comercialización y son muchas las diversas formas que cobran el franchising.

 Objetivo :

Considerando los aspectos teóricos vertidos en la primera parte, planteamos la encuesta con el objetivo de focalizar la problemática que tienen en común las pequeñas empresas bajo el sistema de franquicias.

Se consideraron solamente empresas de capital Nacional

En todos los casos son pequeñas empresas franquiciadas, con un plantel que no supera los 15 empleados.

Se consideraron empresas de 6 rubros diferentes, todas con una antigüedad mayor a 6 años en el mercado

La ubicación geográfica de las 12 empresas encuestadas es la siguiente:

9 en San Miguel

1 en Parque Leloir

2 en Capital Federal

Las respuestas se obtuvieron de los franquiciados titulares en 10 casos y de los gerentes en los 2 restantes

Considerando la mayor incidencia del rubro alimentario en el total de franquicias, la participación en las encuestas fue superior.

3) Se siente asesorado en el Control de Gestion del negocio y en la aplicación del manual de operaciones?

4) Siente que el franquiciante, con el objetivo de lograr un crecimiento acelerado, descuida la elección de los franquiciados, perjudicando de esta manera a la cadena en su conjunto?

5) Puede obtener financiacion del franquiciante para la compra de bienes de uso o para mejorar el aspecto del local?

6) Se realizan reuniones periódicas con los franquiciados para unificar la problemática del negocio, considerando que se encuentran ubicados en zonas de distinto poder adquisitivo?

7) Recibe asesoramiento permanente del franquiciante acerca de las reglamentaciones impositivas/previsionales que rigen la actividad y sobre aspectos coyunturales de la economía?

8) Conoce un Estudio de profesionales dedicados a pequeñas empresas franquiciadas?

10) Considera que la crisis actual ha generado una desvalorización de las franquicias tradicionales, generando un auge temporario de las segundas marcas?

• La franquicia es un sistema de comercialización QUE PUEDE SER EXITOSO.
• NO SE PUEDE dejar de considerar el tamaño de la empresa franquiciada, debido a que existen inversiones que van desde los $ 3.000,00 a $ 1.000.000,00.
• LA MAGNITUD Y CALIDAD DE LOS PROBLEMAS tienen características muy diferentes en un mismo rubro bajo el sistema de franquicias y en distintos contextos económicos .

• Baja satisfacción en cuanto al cumplimiento del contrato de franquicia y particularmente la escasa adaptabilidad del mismo en momentos críticos.
• Si bien algunos conocen la existencia de asociaciones de franquicias, todos coinciden que las mismas representan a los franquiciantes y no a los franquiciados.
• EL control de gestión no considera proyecciones económicas ni comerciales.
• Existe disconformidad con la elección de los nuevos franquiciados, que en muchos casos son inversores pero que no están capacitados para dirigir una empresa.
• Cada franquiciado tiene su estudio contable-impositivo, que en general basan su labor profesional en la liquidación de impuestos y armado de balances, pero no manejan las particularidades de las franquicias.
• La mayores preocupaciones de todos los franquiciados son los efectos de la inflación sumados a la recesión y la falta de financiación, temas en los cuales se sienten desprotegidos por los propios franquiciantes.

   

• Capacidad ociosa
• Sobredimensión de personal
• Baja rotación de productos
• Precios fuera de mercado
• Financiación a través del incumplimiento impositivo
• Aparición de segundas marcas

   

1. La Reingenieria de las pequeñas franquicias. Estudio de profesionales dedicados a franquicias.

    

• CALIDAD TOTAL
• MANEJO DE INVERSIONES
• CONTABILIDAD DE GESTION BAJO SISTEMA INTEGRAL
• AREA LEGAL ESPECIALIZADA

   

 

1. Una división que se especialice en Franquicias Pymes y que forme parte de un Estudio Profesional Tradicional.
2. Un estudio de profesionales dedicados exclusivamente a Franquicias.

    

 

• Acercamiento al Cliente:

• Escuchar a los clientes:

EL acercamiento nos permite escuchar la inquietudes y problemas de los clientes que combinados con nuestros conocimientos profesionales concurren para lograr el producto final: la calidad del servicio.

• Mentalidad Profesional

Ofrecer más; vale decir que debe buscar alternativas, buscar creatividad y no encasillarse en parámetros tradicionales que no consideren la verdadera problemática del cliente o se basen en conceptos puramente doctrinarios.

• El acceso al crédito bancario está cerrado
• Los franquciantes No financian inversiones en bienes de uso.
• Los franquiciantes EXIGEN una imagen del negocio que en muchos casos implica renovación de bienes de uso o inversiones en mejoramiento de servicios
• El franquiciado siente la presión de las segundas marcas, debiendo utilizar políticas agresivas de marketing que permitan revalorizar los productos o los servicios la franquicia; esta situación se soluciona cuando el franquiciante realiza publicidad institucional, caso en el que el franquiciado paga un fondo de publicidad; pero no es una practica habitual, según surge de los contratos analizados.

• Los pequeños ahorristas NO realizan inversiones en los bancos por la falta de credibilidad en el sistema.
• Tampoco desean guardar el dinero en sus hogares por la falta de seguridad
• Mas lejos aún invierten en bonos o letras del Estado.

 

• Los montos de los prestamos deberían ser regulados de acuerdo a la cantidad de franquicias integrantes del estudio y al monto invertido para financiar con la idea de cubrir las necesidades de todos los empresarios.
• En todos los casos deberían tener destinos claramente comprobables, como por ejemplo la compra de un bien, la realización de una reforma, la ampliación de un local, etc.
• Los gestiones de entrega del dinero deberían ser expeditivas
• Los plazos de devolución deberían ser a corto plazo para lograr un mayor beneficio entre los integrantes
• Considerando que los montos no serian significativos como para justificar una garantía hipotecaria, se deberían avalar a través de avales prendarios.

• Demostrar al inversor la solidez del negocio del franquiciado a través de la entrega de los informes de gestión correspondientes.

• Colaborar con el franquiciado en la decisión de financiamiento.
• Seleccionar los franquiciados con mayor capacidad de pago
• Presentar rendiciones mensuales a los inversores, informando la rentabilidad obtenida, la incorporación de nuevos clientes o el retiro de los mismos, explicando en este caso los motivos
• Entregar la información que cualquier inversor pueda solicitar de cualquier franquiciado integrante del estudio
• Considerar especialmente las tasas reales de financiación para que resulten un buen negocio para cada parte involucrada; vale decir que no debería ser superior a la de un banco pero si considerar especialmente los efectos de la inflación.

4.Area de Gestión bajo Sistema Integral

Debería estar diseñado para satisfacer las necesidades de una amplia gama de actividades.

• Por ejemplo:

Compras (productos, materias prima, insumos, con o sin orden de compras)

Ajustes de Inventario (positivos o negativos)

5. Area Legal

Esta área debería brindar seguridad al cliente franquiciado en todos los aspectos legales.

La incorporación de un profesional adicional dependerá de la dimensión del estudio.

Lo que sugerimos es que para el caso de un estudio para pymes y con el objetivo de no encarecer los honorarios mensuales, se trabaje asociado a otro grupo de profesionales dedicados al Franchising

Son abogados especialistas en mediación que ofrecen entre otras cosas conflictos de intereses entre franquiciados y franquiciantes.

Como estas situaciones no son frecuentes, se incrementaría el honorario del mes de la consulta o si la situación fuese mas compleja se derivaría directamente al otro estudio.

Es evidente que la forma de hacer negocios ha cambiado, más allá de la situación depresiva del mercado; cada día hay mas productos y servicios para satisfacer una misma necesidad.

El que implemente cambios radicales puede enfrentar la situación; el resto va a quedar en el camino. Sin excepciones.

La competencia es cada vez mas inteligente y se mueve a gran velocidad y es por ese motivo que se necesita una capacidad de respuesta inmediata.

Por este motivo, consideramos que las Alianzas estratégicas son de vital importancia para poder competir y lograr crecimiento

En este punto es donde las Pymes deben considerar la alternativa de la franquicia para potenciar sus capacidades y sobrevivir al estrepitoso cambio que genera la globalización de los mercados.

Pero es importante que el franquiciado no libere su suerte únicamente al contrato de franquicia; estos con contemplan que un mismo problema tiene distintas soluciones dependiendo de la magnitud de la empresa; y las limitaciones propias del mismo referidas a la escasa adaptabilidad del contexto, generan la necesidad de un replanteo de la gestión que el empresario debe llevar a cabo; y considerando que los Estudios tradicionales no cumplen el rol integral que las empresas necesitan, se sugiere la formación de estudios de profesionales dedicados a franquicias

La franquicia bien implementada es una opción con múltiples posibilidades y si se consideran los aspectos desarrollados en el presente trabajo puede ser de gran utilidad para aquel que inicia un emprendimiento como para quien quiere reformular su sistema.

ROMERO JOSE I., MANUAL DE DERECHO COMERCIAL Parte General, Ed. Depalma, año1996

JUAN C FRESCO,DESARROLLO GERENCIAL, HACIA CALIDAD TOTAL, Ediciones Macchi, año 1991

ORTIZ DE ZARATE, Manual de Franquicia.-

FRANCHISING MAGAZINE

REVISTA GESTION

REVISTA APERTURA

EXPO-FRANCHISING, 3 Y 4 DE JULIO DE 2002 EN EL SHERATON HOTEL

Carlos Baum, especialista en sistemas para Pymes

Luis Alberto Sosa, Contador Público