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Planeación Estratégica

Resumen: Evolución de la planificación estratégica. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa. El proceso de la planeación estratégica. Procesos Para Establecer Objetivos. Programación funcional a mediano plazo.(V)
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Autor: Jeftee Evoli

Índice
1. Introducción

2. Evolución de la planificación estratégica.

3. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

4.El proceso de la planeación estratégica

5.Procesos Para Establecer Objetivos

6.Programación funcional a mediano plazo

7.Conclusiones

8.Bibliografía

 

1. Introducción

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos ymetas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segúnla amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implicaque cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de nivelessuperiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicaciónde los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer yejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas porlas empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud ycuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya queesta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y vaha suministrar a los consumidores.

2. Evolución de la planificación estratégica.

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de lamisión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores delmedio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos paradeterminar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el procesode Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición dela Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambiosen los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la PlanificaciónEstratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta,como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylormanifestaba que el papel esencial del "management" exigía laplanificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensadael qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacióny el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversiónde un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo devida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por unamayor competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial quedesplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "quéhacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica se buscaconcentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocioo área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofreceel entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas laspersonas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en susexpectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentaral mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.

En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "seusó para describir el sistema.
El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediadosde los años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Estosignifica que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias decausas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real ointencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégicaconsiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros quesurgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantesproporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en elpresente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planearsignifica diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con elestablecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas paralograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantaciónde las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un procesopara decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándoy cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con losresultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que esorganizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa unaserie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, duranteel cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un procesocontinuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que loscambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planesdeberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en formacontinua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requierede dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y unadeterminación para planear contante y sistemáticamente como una parte integralde la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejerciciointelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicasprescritos.

Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planesfundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica esel esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecersus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollarplanes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategiasy así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

Lo Que No Es La Planeación Estratégica
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstassólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se hagala elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, lascuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para despuésdeterminar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronósticoen relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, manode obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, nitampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarsediariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresasrevisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año.La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar elconocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuicióny criterio de los directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales ouna extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas paraguiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograrlas metas dictadas.

Modelos conceptuales de la planeación estratégica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería seren general, o una imagen de algo formado mediante la generalización departicularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad enlas empresas.

Las principales características de los Modelos Conceptuales de la PlaneaciónEstratégica son:
Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece conanterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, laspremisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la informaciónsustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importanteque las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo quetiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía estáincorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmentees escrito, para su distribución general.

La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisisde situación", pero también se usan otros términos para denominar estaparte de la planeación.
Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar enforma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisisde la situación. Es por este que cada organización debe identificar aquelloselementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia parasu crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y susesfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta partedel proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados osacados de documentos publicados al respecto.

Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguientepaso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestrasy de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos,objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa serelacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos paraproyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en elextranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelopara planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de losdirectores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por lascondiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara yse interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles decómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitosde la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años,pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología,de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan aambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva deplaneación a cuatro o tres años.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en losplanes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos duranteel primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquelloslogrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otrasempresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho másdetallados que los planes de programación a mediano plazo.

Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. Elproceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas,incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos decontrol.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producirplanes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran uninterés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década delos cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y norevisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoríade las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual serevisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente almejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión
Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto deque la información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este"flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a laque sirve y del tema de la información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión yevaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativosactuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, enfórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.

Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la GerenciaEstratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de laorganización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendocrear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de susobjetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el procesopor el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. Noes un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y dedeterminación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicosde la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos enlos mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo,el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización dela toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visiónde largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicosfuncionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulaciónestratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reuniónanual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta laobligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todaslas unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismosformales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que"fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.

Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a ladirección en la tarea de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para eldirectivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y deabajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generalespara la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad,de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferioresdeterminan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestosson consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven aenviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia,el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hacedescender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

Planeación Estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera másadecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeaciónglobal a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación deobjetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de laempresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.

Planificación estratégica: utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar ymantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización ylas cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégicaes modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que secombinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas nosurgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta.Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeaciónde operaciones , pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total era difícilestropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Peroentonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis:Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en elMedio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada deuna inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumentodel desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japóny otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándosede las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles,motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente,algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidadesen industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía,servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que habían funcionadocon las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domésticay externa que desafiaba sus venerables prácticas de negocios.

Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación dela administración para mantener saludables las empresas, a pesar de lostrastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o líneas de productos.
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión,los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo deplanes para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guíacada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y lespermite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. Larelación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parteimportante de las tareas de la gerencia.

3. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar lasprincipales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen lasfuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de losobjetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones yfuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materiasprimas, recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer laempresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivosy negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómose distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los añosanteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas engran escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirlacomo:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar dealcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico quedetermina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el planomilitar, la movilización de las tropas es una táctica dentro de una estrategiamás amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual deinversiones, son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo.Una guerra requiere la aplicación de una o más estrategias; cada estrategiarequiere varias decisiones o medidas tácticas. La planificación quinquenal enuna empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticosde cada uno de los años de ese período.

Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación deun gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaríade hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, seha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globalesdel funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto,un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtenerobjetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "…el procesode decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estosobjetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organizaciónde estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "ladeterminación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos deuna empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de losrecursos necesarios para llevar adelante estos propósitos".

El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travésde un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que sedesea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleogeneral de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debecumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un númeroenorme de programas de sustentación mayores y menores.

Orígenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar susorígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitase impuestas externamente.

Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de laadministración, quien las formula con el propósito expreso de guiar lasoperaciones de sus subalternos y/o subordinados.

Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultasque se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absoluciónsuben a lo largo de la escala jerárquica.

Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usualdentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresaconsiderará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como políticade la empresa.

Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a laempresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar encuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisióndada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tantodesechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas enconsideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan despuésde haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de lascuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de losdemás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones sonirreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad onecesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientesaspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como untodo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tácticase refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente);pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia estácompuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundolugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tácticase refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de laestrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en eltiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección,mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamentoo unidad de la empresa.

Sistemas De Estrategias
La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación,y posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias debendividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa.

Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planestácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en variasplaneaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos últimos seintegren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.

Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico,político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicacionesdefinitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en suentorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladaspor la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de lasque apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socieconómicoque se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportación yel auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por larelación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre loscuales ninguna empresa ni país tienen control.

Entre los factores socieconómicos más pertinentes para el análisis figurael de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de lasentidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la economíanacional y de la situación internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimoque puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia paracada posible situación. Con frecuencia las empresas padecen de unautoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas,reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de lasituación de su entorno.

Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos einstituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa,como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, lostrabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estrosgrupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiplesde la empresa, con sus parámetros y restricciones.

La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para quéexiste la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial,la misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe opuede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulaciónfilosófica y el resultado de una serie histórica de acciones, comportamientosy valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósitoesencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito,para hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina han expuesto enun folleto su misión y los valores básicos que guían la organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudiode la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a)las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados ysegmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos deproductos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es ladeterminación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo,el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que loperfeccione o lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el sector yno equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el áreaestratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los años conla evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales yculturales, etc.

Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en lagente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso másescaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo.Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafoliode ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de laempresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en elintrapreneur o empresario interno a la corporación responde a estrategias dediversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneasde productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más quetecnológico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de susrecursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica),implica a la vez una definición de negocio en este momento del análisis.

Análisis Gerencial Específico Y De Impacto
La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación.
El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodospara ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicasintuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como sonlas formulas de resurtido de inventario.

Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas
Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición yconfianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual ocolectivamente.
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como:sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.

Método Cuantitativos Más Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, comopor ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado deganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporcióncontable, análisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controlesde costos y sistemas especiales.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia,allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos ecomométricos, análisisde entradas – salidas y análisis de regresión múltiple.

Modelos Basados en la Computación
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicasantiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financieracorrelacionará las funciones financieras más significativas de una empresa;:los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasaríaen la vida real si ellos tomaran una decisión financiera en particular.
Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlaciónson con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectartendencias futuras.

Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático quefacilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con lasfortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con elobjetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósitode formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo conun alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informaciónobjetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar lasoportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente unaorganización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas acontrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrearresultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir lasdebilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacióncon el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo deestrategia es el más recomendado. La organización podría partir de susfortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas delentorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se debaafrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puederesultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizarlas amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente estetipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en unaposición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia vadirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre dela institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entornole brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por susdebilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el áreadeficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar unproducto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide elcrecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro.Sin embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto ygradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o lacompañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor dondedesea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará comoresultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Lasempresas deberían identificar esas características del atractivo y potencialque son los más importantes para ellas y sus productos.

Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormentevariarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.

Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado quenadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un preciopara los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre unaposición conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotarposiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso delmercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.

Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que seconvierte en un nombre genérico para productos similares.

Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a losdirectores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar quéimpacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendráun gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades,si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Losmodelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía, se usanpor compañías para identificar crecimiento potencial o disminución demercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos nodeterminan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestarla pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxitode esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado queciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañíasparticulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similaresmuestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.

Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para laidentificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.

Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.

¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones esun enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tanfácil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas yel problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomasen vez de la enfermedad básica.

Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industriadominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir aldirigente.

Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usópor primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y despuésrefina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de unasolución.

Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente oagregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.

Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de lasestrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede serconsiderada como una variación del análisis de situación. La prueba y elerror han sido usados por varias compañías.

Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Lasestrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben serprobadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas noestructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear unasolución.

La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación deestrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siemprepasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas eimplantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantassimplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivose decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, sepuede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativoque requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma dedecisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma dedecisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación deincentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a cortoplazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dostiene nada que ver con el éxito estratégico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factoresno cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión finalsino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisióny el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.

Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma dedecisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebasson significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y sonpreguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles laimportancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar unadecisión con un alto prospecto de ser correcta.

Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación enbase a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisióncuantitativas, no significa que la técnicas analíticas y las evaluacionescuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas essaber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio.Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y quévalor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterioen la toma de decisiones es significativo observar que los directivos puedentener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisiscuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmenteentendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.

4. El proceso de la planeación estratégica

(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado).
Ejemplo:
Detrás de cada acción reflexMionada existe una voluntad. ¿De donde provienela chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan parallegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión.
Etapa # 1 Visión Misión

La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías yrevelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado delos locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamadoSteve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovacióntodavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquinaen una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todospensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se diocuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse)podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visiónnació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepciónsimultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y alcabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visiónadscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte enrealidad.

Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de susproductos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino queaclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todassus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de lautilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucióneventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconómicos,mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campode acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, conel fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirloshacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarcasu acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarsefuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten elerror de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a sumisión.

Proceso de la planeación estratégica
Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos

El conjunto de las metas comerciales
Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjuntode metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en elmundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que seordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de unmomento a otro dentro de la misma empresa.

Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y losadministradores de mandos medios para lograr las metas
generales de la organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados losplanes estratégicos mediante las actividades diarias.

Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos ymisiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados:doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y losobservadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estaspremisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y lascreencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidadmediante el uso efectivo y eficaz de recursos.

La meta de utilidad puede tomar varias formas:
"Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener elbienestar y crecimiento de la compañía".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un altonivel de crecimiento de las ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestrosaccionistas y cuidar su inversión".

Misiones Básicas
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitosde una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.

Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica,son importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza deun negocio; determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecenla forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentessolicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la identificaciónde oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeación;ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente"pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan serconsiderados inapropiados por la alta dirección.

¿Cuál es la Misión Apropiada?
Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hastadespués de haber tomado la decisión. La determinación de una misión estábasada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios delhombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólopueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otrojuicio de valor".

¿Cómo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas demisiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmentesin la intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá deotros cambios importantes en las operaciones de la organización, en lasrelaciones mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sushabilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que sehagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos queson analizados gradualmente a través de pláticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo,buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos detrabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones,contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero,trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba deposiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptosfavorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por éste y la altadirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades otecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizandooportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecíanun claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición,o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba; sexto,obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y laresponsabilidad de su logro. Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, alincluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos acorto plazo.

¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misióny propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimientodurante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritaspueden generar rápidamente malentendidos y disputas.

Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de unaempresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. Noexiste una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismosque debería tener una empresa.

En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocosobjetivos de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos paraventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje,o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo delproducto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustituciónde instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de laindustria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo yresponsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada área denegocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia yprosperidad de la empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas quenecesitan un objetivo: posición del mercado, innovación, productividad,recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos,desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pública".

La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en lasoperaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre losobjetivos económicos dominantes.

5. Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear elenfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y elenfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer unobjetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresasgrandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o elenfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicasde grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante unesfuerzo en equipo.

En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendientepara establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, laalta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos losnegocios con los que trata la compañía para establecer metas reales; segundo,el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin queél tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica queexplica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo queinvolucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existenpocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivosdivisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, elprocedimiento para establecer el objetivo en empresa más grandes generalmenteinvolucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones.

La Planificación A Largo Plazo
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener unaidea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrádirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de loscompetidores y realizar un serio análisis estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunosdirectivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que essensillamanete imposible.

Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo
El significado de objetivos de planeación a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro deun periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o ungrupo dentro de una organización; una clase específica de un propósitofundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; esun estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de queel objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico parasu realización.

Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitosy misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la direcciónidentificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no haceninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone almismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeadasi el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.

Mensurable a través del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términosconcretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilitabastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactassino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos,tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o enpasos específicos a seguirse.

Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales,sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácilfijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradasen el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de loque los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posiblesacciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos,sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse encuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas quemotivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacióntécnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, lascuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurrendentro del lapso especificado.

Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para laspersonas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema devalores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese dehacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto queal director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuantoque la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro.Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que tambiénel tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacióndel mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.

Flexible
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingenciasinesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firmepara asegurar la dirección.

Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no sonobjetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de lasempresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, vanun poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones hanconfirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior aaquella de objetivos fáciles de lograr.

Comprensible

Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas ycomprensible. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directoresque los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellosinvolucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento,pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeaciónconcluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejasentre los directivos.

Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, deberíaexistir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.

Participación De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro deobjetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto serefiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.

Las personas que participan en la determinación de objetivos que debenlograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen pocaingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso deestablecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstastienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propioscomo los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personalacerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos delos altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta direccióny los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.

Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos debenrelacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentespartes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con ysatisfagan los objetivos de la alta dirección..

6. Programación funcional a mediano plazo

La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación
La programación a mediano plazo indicará la manera en la que debendistribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen nise pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar lasestrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. Encaso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver aevaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso derecursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de losdirectivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticosa corto plazo para asegurar la implantación de los mismos.
La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años,aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos deespera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo máslargas.

La Estructura del Programa a Mediano Plazo

Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales amediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cadaproducto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración,ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales.

Variaciones en la Práctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden alos directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El términoprogramas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunasempresas se refieren a esta parte de la planeación con el término"planeación operativa", otras usan la palabra "planeación táctica"y algunas más hablan de "planeación de programa y proyecto".
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionalesdetallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación decinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles.Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ningunopara el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Esteenfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de losdirectivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a unplazo mayor.

Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategiasmaestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias deprograma, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del productoy de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuosdentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución,etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas,necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiríaactividades tales como la organización del campo de ventas, tamaño,estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar,rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos;investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario;inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos.

Planes de Productos Nuevos.

Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar conmercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollosde productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cualesrequiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasosconsiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puedeinvolucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos ypreferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevosproductos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice unnuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinarlas posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluacióndel potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esospuntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para quefinalmente sea lanzado al mercado.

Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producirproductos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución;producción: compras de materia prima y componentes, programación yalmacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.

Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación detodos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de suimplantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos yformas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición dey el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar losplanes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones decapital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controlesgenerales de presupuesto.

Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están:contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletínde la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestarpara los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito;capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociacionessindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreacióny planeación profesional para empleados.

Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicosen acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normaspara la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y asíver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentranimplícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemaspresupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización.Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema depresupuestos; la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas ygastos pero su práctica universal allí termina.

Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otrospueden ser de tres meses, un mes o semanas.
Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos
Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos,llamadas, planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a losdirectores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma enque éstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar losfines que buscan en términos cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida parael desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todolo que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestosactuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso deprogramación a mediano plazo.
En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir losiguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción,publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre laproductividad; por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecennormas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones.

Unión
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionadoscon los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionalespreparados para el primer año. Los directores deben determinar a qué gradodeben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer añode un plan programado a mediano plazo.

Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una uniónmuy estrecha y otros una distante.
En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anualserán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde launión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructuraestablecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicenque crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestosdeben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a medianoplazo, sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de laperspectiva de planeación a mediano plazo. Como resultado, la unión estrechaproducirá fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente seconsidera muy poco, si del todo, a largo plazo.

Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías.Es posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente enel futuro a largo plazo.
El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía;la forma en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación;monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente.

Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad ycongelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puedeque no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puedeser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestoscuando cambian las circunstancias.
Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método seusa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir,si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiadobajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puedeestablecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones másprobables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser másbajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos,para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimación.
Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandespreparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones porcada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstanciasmenos comunes. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a loscambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso. Bajotales circunstancias, la revisión de la alta dirección de operaciones yevaluación de la productividad directivo divisional, están menos basados en elpresupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesosactuales.
Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estospresupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividadescomo los cambios en las ventas. Son programas de costo de producción que leindica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser enrealidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. Permitenque los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requierenuna desviación de la producción planteada.

Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividadconcreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición,penetración a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Lasestrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos sonincorporados en el proceso de planeación estratégica, desde la formulación deestrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos característicasimportantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijocon anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempode implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más largo que laperspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que losplanes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuestooperativo típico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazocomplementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planesestratégicos.

Dirección por Objetivos
Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de lasconsideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabrasen 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más enorganizaciones tanto públicas como privadas.
Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantarplanes. Se usan en forma principal por los directores que están claramenteidentificados como lazos de unión en el proceso de implantación. Sin embargo,la DPO cubre un campo más amplio; está relacionada con el logro de losobjetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación deplanes. También abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a laspersonas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolverproblemas y tomar decisiones en una compañía; facilitar la evaluación de laproductividad; y, en general, mejorar la dirección para lograr en una formaeficiente las metas buscadas para una organización.

Presupuesto Base – Cero
El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria porTexas Instruments, a principios de la década de los 70, pero no fue sino hastamás tarde que el método recibió una amplia atención en los negocios y elgobierno.
Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que todos los gastos seanrevisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis decosto – beneficio; y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo,gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que sonvitales para la operación de una compañía y sus subunidades. En muchos casosse hace la suposición de que las actividades en esta base histórica sondesempeñadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metasgenerales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para seun costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es poresto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con pocarevisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación,actividad de expansión, etc.
La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es unproceso de planeación y presupuesto el cual requiere que cada directorjustifique su petición total de presupuesto en forma detallada desde la base– cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoquerequiere que todas las actividades sean analizadas en "decisiones enpaquete" las cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático yclasificadas conforme su importancia".

Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollode metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a medianoplazo. El segundo caso es identificar la llamada "decisión enpaquete". Esta última identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y asílograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el findeseado no puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo consu orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en unaevaluación subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y comparalos valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo sujurisdicción. Cuando son clasificados por prioridades, este director puededeterminar cuáles serán autorizadas o eliminadas. A su vez, este directorpreparará las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasará alsiguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya sea alejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacióncuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une ladistribución de recursos con resultados; facilita las decisiones en ladistribución de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos,para nombrar sólo algunas.

7. Conclusiones

La planificación estratégica es necesario para asegurarse la formulaciónde una estrategia sólida para la empresa.
La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza comoun modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todosistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, puescumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha yorden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya queríahacer.
La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con suambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan decartera.
El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que sepresentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de laorganización, por comparación implícita con las demás empresas del sector.Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y sepresume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como áreaestratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías paravalorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen labase para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y losdepartamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan enla posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la carteramatríz.
Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cadaunidad estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico.Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de laplanificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y laContinuidad de Acción.

8. Bibliografía

DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de Dirección yAdministración de Empresas. Octava Edición.
GEORGE A. STEINER (1998). "Planificación Estratégica, Lo que TodoDirector debe Saber". Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA
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INTERNET.

 Autor:
Jeftee Evoli
jeftee@uole.com

 

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