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Kaizen
Índice 1. Introducción 2. El Kaizen en acción 3. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total 4. El Sistema de Producción Justo a Tiempo 5. Mantenimiento Productivo Total 6. Despliegue de políticas 7. Sistema de sugerencias 8. Actividades de grupos pequeños 9. El Kaizen y su meta estratégica 10. La esencia del Kaizen 11. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto 12. Resultados de la aplicación del Kaizen 13. El Kaizen y el Control Total de Calidad 14. El Kaizen en el gemba 15. Las 5 S 16. Eliminar el muda 17. Muda de tiempo 18. Mura o irregularidad 19. Muri o trabajo tensionante 20. El aprendizaje como base del Kaizen 21. La gerencia visual 22. Anexo – Justo a Tiempo 23. Conclusiones 24. Bibliografía 1. Introducción
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. El
Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país
de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento
de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales
más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las
cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los
recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. La
pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética
de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas
tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos
que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad
en el uso de los recursos. Si a
lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están
aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales,
tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones
políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con
economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas,
como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está
cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos
deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los
cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo. Dentro
de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y
usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la
innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el
mercado, son los objetivos a lograr. Estos
objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado,
necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y
trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles
de performance que los mantengan en capacidad de competir. No
tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos
aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de
individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan
de vender mejores y más económicos productos y servicios. Para ello utilizan
todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena
diariamente, tratando de mejorar porque en ello está depositado su
supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día
tras días, pues en ello también está depositado su supervivencia. Lograr
alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los
que ya lo han entendido así están plenamente en carrera, muchos aún no lo han
comprendido. El
Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión.
El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y
capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única
alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas. El
mundo ha comenzado a ser invadido por productos de países como China, India,
Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros. Algunos, aún ni siquiera
saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una época
de grandes bloques y luchas comerciales, en una época de rápido crecimiento
del comercio mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes
competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente
peligroso, puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo
plazo. Hay dos tipos de países aquellos que mejoran día a día, comerciando y
compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y
confort, y aquellos otros que negándose obcecadamente al cambio y a la
integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad
de competir. En
un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales, políticas
y sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos
constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y
llanamente de estúpida. La
primer gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período
muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner
en jaque a las economías occidentales, basadas ellas en una amplia utilización
del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro de ese marco
salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad
y velocidad de adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos
como de electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el
fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a los
consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios
mucho más accesibles. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino también a sus concepciones de management. Así
una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería,
cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras,
entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas.
Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi,
Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo,
Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi,
Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel,
Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales
en las vidrieras y gustos del público. Productos que eran considerados baratos
y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor
de mercado, debido a la alta relación calidad – precio. El
país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de occidente en
materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y
conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras
tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu. Igual
ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países
como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong. 2. El Kaizen en acción
Hacer
posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una
serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de producción justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de políticas 5. Un sistema de sugerencias 6.
Actividades de grupos pequeños 3. Control de Calidad Total / Gerencia de
Calidad Total
Para
los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los
consumidores”. La innovación técnica se propone corregir el producto desde
el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. Uno
de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total
(TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso
de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca
todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad
total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área
funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de
capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias,
como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el
crecimiento. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Considerar
el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión
más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como
una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad
y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. Un
programa de gestión de calidad requiere: 1.
La dedicación, el compromiso y la participación de los altos
ejecutivos. 2.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo. 3.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral. 5.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso más importante. 7.
Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos. Hacer
posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas
y metodologías, entre las cuales tenemos:
La
gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas,
como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización,
entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad. “La
calidad es primero, no las utilidades”.
Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de
Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en
la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC
incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos,
eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se
refiere al mejoramiento en todas las áreas. En
las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también
se aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso
para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de “cero
defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción
inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los
“círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar
canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los
trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los
procesos. Dado
que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de
calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores
realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas,
los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea
detectan defectos por millón de oportunidades. 4.
El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT) Tuvo
su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida
mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un
sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los
fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que
impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a
continuación:
Estas falencias son el producto de: 1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos. 2. La duración de los cambios de herramienta. 3. Las averías. 4. Los problemas de calidad. 5. Las dificultades con los suministradores. De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos 2. Duración de los cambios de herramientas 3. Fiabilidad insuficiente de los equipos 4. Falta de calidad suficiente 5. Dificultades debidas a los proveedores Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. 3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. El
JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1.
Atacar los problemas fundamentales. A
la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para
describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las
existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones
de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de
existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco,
cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos
como problemas y soluciones las siguientes:
2.
Eliminar despilfarros. El segundo
objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se
utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, “eliminar
el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros,
en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Eliminar despilfarros
implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha
continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la
colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que
la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un “comité para la
eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las
operaciones de la empresa. 3.
Buscar la simplicidad. Los
enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años
setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la
complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico
por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los
diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de
operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los
departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es
extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así
como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los
directivos. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. 4.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el
control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con
el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso
y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con
la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de
aviso cuando surja un problema. Ahora bien, aplicar el Just
in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se
necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones: 1.
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios. 2.
Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela. 3.
Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de
un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por
lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que impone
cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas
que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o
un mismo producto. 4.
No producir o comprar más que estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias. 5.
Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en
particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización
de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello,
podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. 6.
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni
pueden utilizarse. 7.
Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda
no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente
del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese
preciso momento. 8.
Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el
momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único
que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases
siguientes del proceso. 9.
Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para
que no detengan la producción. 10.
Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre
las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
5. Mantenimiento Productivo Total (MPT)
El
mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la
efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos
los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas
para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades
voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la
solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El
TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con
un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario
el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos
se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes;
sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia
en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en
cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho
más sofisticados. La
meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes
con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la
maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías
y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado.
Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de
defectos, la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de
las operaciones. El
resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos
e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
sistema productivo. La
alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la
habilidad y responsabilidad de todos par el MPT. Una vez que los trabajadores
adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina. 6. Despliegue de políticas
El
despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas
para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo.
La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a
cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades
kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear
una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la
estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta
que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las
categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades
cada vez más específicas. Las
metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas
de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos
gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta
vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y
entre los gerentes divisionales y de departamento. Un
importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto,
con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad
y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a
que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se
asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista
cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los
niveles inferiores de la administración. A
medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política
de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas
y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos
precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido
de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores. 7. Sistema de sugerencias
El
sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo
mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y
supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias,
sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es
desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Para
que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente.
Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con
folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener
el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas
sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos
estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para
cosechar ideas innovadoras. El
sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo.
La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que
el sistema de sugerencias sea dinámico. Los
principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de
importancia: Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energía, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las máquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros. Además
de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y
entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la
administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este
modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación
bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. 8. Actividades de grupos pequeños
Entre
las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños,
siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen
temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos,
seguridad y productividad. Cabe
pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan
tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas
del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. 2.
Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe
de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión
es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de
trabajo. 3.
Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo
o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o
los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar
soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección. 4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia. Entre
los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen: a)
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. b)
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. c)
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. En
cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad
tenemos: 1.
El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una
tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. 2.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. 3.
La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en
grupo. 4.
La referencia a temas relacionados con el trabajo. Mientras el
concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del
control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los
japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían
desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la
productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina
control total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan
los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan
fuera de la fábrica tales como los diseñadores de productos, el personal de
mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La idea
subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en
toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.
9. El Kaizen y su meta estratégica
El
gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo
en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad
no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados,
sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos
productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño,
producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa
despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las
tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente
satisfechos. 10. La esencia del Kaizen
La
esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas” ya
sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de
la Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una
palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas
prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico,
permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos
y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel
de competitividad se encuentran: 1. Orientación al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Robótica 4. Círculos de Control de Calidad 5. Sistemas de sugerencias 6. Automatización 7. Disciplina en el lugar de trabajo 8. Inteligencia colectiva 9. Mantenimiento Productivo Total 10. Kanban 11. Mejoramiento de la calidad 12.
Just in Time 13.
Cero Defectos 14. Función de Pérdida de Taguchi 15. Actividades en grupos pequeños 16. Relaciones cooperativas trabajadores – administración 17. Mejoramiento de la Productividad 18. Control Estadístico de Procesos 19. Benchmarking 20. Herramientas de gestión de calidad 21. Análisis e ingeniería de valor 22. Coste objetivo 23.
Costeo Basado en Actividades 24. Seis Sigma 25. Sistema Matricial de Control Interno 26. Cuadro de Mando Integral 27. Presupuesto Base Cero 28. Organización de Rápido Aprendizaje 29. Curva de Experiencia 30. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios 31. Despliegue de la Función de Calidad 32. AMFE 33. Autonomatización (Jidohka) 34. Ciclo de Deming (PREA - EREA) * 35.
Las 5 S * PREA
significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actual”, en tanto que
EREA es: “Estandarizar – Realizar
– Evaluar – Actuar”. Entre
las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman
parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas,
como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente
contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua
la performance de las empresas. La
esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de
los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar,
dirigir, controlar, evaluar constituyen la razón de ser del kaizen. “Cuanto
más simple y sencillo mejor”. Mejorar
los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto,
el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se
observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando
la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y
el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los
gerentes japoneses. El
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El
mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por
pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá
del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la
efectividad con que éstas se realicen, por lo que es importante que el
mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de
todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de
trabajo y de vida. 11. Enfoque gradual versus enfoque del gran
salto
Existen
dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del
gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora
continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo
conforma la innovación de procesos, llamado también reingeniería de
procesos. En tanto que la innovación
implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios
administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos dramático e implica un
encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua
los distintos niveles de medición en la empresa. Uno
de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o
tenologías avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas
sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad. Una
gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere
una inversión necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran
cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La diferencia entre los dos
conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La
estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión
de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. Lo
ideal es combinar el kaizen mas la innovación, pues la innovación por si sólo
está sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos
primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es así, pues todos los
sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una
de las famosas leyes de Parkinson es que una organización, una vez que
construye su estructura, inicia su declinación, de tal forma que aún para
mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento. Por
otra parte la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de
velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso
hasta la próxima entrada en acción. En tanto que el kaizen al ser una carrera
de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero más
profundos en el largo, producto de la acumulación continua de mejoras. Por
otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del
personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como así también genera
una menor resistencia al cambio. Sin
embargo la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno,
sino que además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado
a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la
innovación y/o reingeniería. Elichi
Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo,
estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar
genuinamente interesado en sus sugerencias. Participación,
cuidado y dedicación son de importancia clave en el Kaizen. Así como varios
ritos son necesarios en la religión, Kaizen también requiere ritos, ya que las
personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y
formar juntas la dedicación. Esta es la razón de que las juntas de informes de
tanta importancia para los círculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que
esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los
beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si es que no
de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del
progreso que todo individuo y organización debe experimentar para sobrevivir. Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y convicción personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango. 12. Resultados de la aplicación del Kaizen
Las
compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con
el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo cabe
citar el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser
fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de
fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor láser
a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos
compactos y video-discos. En
una de las principales compañías electrónicas japonesas, el semiconductor láser
desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En
1980, bajó a ¥ 50.000 y para el otoño de 1981, se había reducido a ¥
10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos
compactos, el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado
al nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000. Durante
el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs.
en algunos de los primeros modelos a más de 50.000 hs. en los últimos modelos.
Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos
cambios benéficos durante este período. En 1982, tenían un precio de
alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se vendía a
¥ 49.800. Durante este mismo período de dos años, el tamaño del ternamesa se
redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos. Los
resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido
enormes. En 1958, Toyota producía 1.5 automóviles por empleado por año. En
1965, la cifra había llegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos por empleado cada
año. Todo
ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y
su relación con el Kaizen. No
hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un producto que
procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En
consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más
dirigido a áreas tales como producción en masa, reducción del costo,
mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Los
investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en
proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero están en gran
desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de
producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y
olvidan el Kaizen de todos los días. 13. El Kaizen y el Control Total de Calidad
Los
caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el
principal es el Control Total de Calidad (CTC). La
primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las
personas. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de
producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas
significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del
trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo
ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester
entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados
tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. Así
dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y
sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de
Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta
metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. El
CTC dentro del sistema Kaizen reúne
seis características, siendo éstas las siguientes: 1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos. 2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. 3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. 4. Hace uso de la Auditoría del CTC. 5. Aplicación de los métodos estadísticos. 6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. Para
desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de
ventas y mercadotecnia, como así también por el personal de atención del
consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuación estos datos se
pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y producción. El desarrollo
de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes
departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. Los
clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios.
Dicho de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es
la calidad. Todos los demás índices se relacionan con la administración
interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto,
desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades
del cliente. 14. El Kaizen en el gemba
Cabe
preguntarse primero qué es el gemba? El gemba significa en japonés “lugar
real”, o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo
tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción. Todas
las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas
con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas
actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio,
gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más
restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios.
En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con
los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está
en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción,
los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían
los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los
solicitantes. Dos
actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento
y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y
mantener el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales
estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas
acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal
forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio
razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez
permanecen leales. Con
el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos
recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información,
equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere
estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor
debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares
existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los
estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la
base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el
kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable
y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o
introducción de costosas tecnologías. Tres
actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del
muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización,
la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no
requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente,
supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas
actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar
la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Los
estándares poseen los siguientes aspectos clave: 1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. 2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. 3. Suministran una manera de medir el desempeño. 4. Muestran la relación entre causa y efecto. 5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. 6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. 7. Suministran una base para el entrenamiento. 8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico. 9.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad. 15. Las 5 S
Su
práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de
calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S
derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para
lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
16. Eliminar el muda
(desperdicios y despilfarros) Los
recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo
hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen
siete categorías clásicas de mudas: 1.
Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad
preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos,
entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario
simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que
motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a
menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los
niveles de despilfarros. 2.
Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados,
repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno.
Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y
requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de
cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además,
una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y
administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se
agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El
inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no
existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro. 3.
Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El
rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una
costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos
frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de
recursos. 4.
Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona
que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para
identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma
en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita
redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes
apropiados. 5.
Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser
muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso
indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un
accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se
taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento
que se pueden evitar. En muchos casos también el muda es producto de la falta
de sincronización de los procesos. 6.
Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del
operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a
desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y
operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador el operador
supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También
tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el
operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este
intervalo, el operador está simplemente observando la máquina. 7.
Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las
operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo
que es aun peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registros de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. Cómo
cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede
extenderse en forma casi indefinida. En Canon Compañy, el muda se clasifica según
las categorías que se muestran en la siguiente tabla.
17. Muda de tiempo
El
uso ineficiente del tiempo da como resultado es estancamiento. Los materiales,
los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin
agregar valor alguno. En el área de producción, el muda temporal toma la forma
de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o
segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador
esperando una decisión o una firma. 18. Mura o irregularidad
Cada
vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el
flujo de partes y máquinas o el programa de producción, se dice que existe
mura. El mura está muy relacionado con los cuellos de botella, razón por la
que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. 19.
Muri o trabajo tensionante Muri
implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas, lo mismo que
para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le
asigna la tarea de un trabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento
suficiente, el trabajo será estresante para él, y es posible que esta persona
sea más lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor número de errores,
lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio). Tanto
el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las
irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su
disminución y / o eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al
bajar los niveles de muda. 20. El aprendizaje como base del Kaizen
Una
empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa
misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la
transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento
continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica. Estas empresas están
creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de
la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del
gemba kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construcción de
un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza
de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. El
mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En
ese espíritu el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar de darles
demasiada enseñanza, a los empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de
aprender practicando y haciendo, involucrándose físicamente, utilizando tanto
sus manos como sus cerebros. Dentro
de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas básicas para practicar
el kaizen en el gemba: 1.
Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción. 2.
Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer. 3.
No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales. 4.
No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para
el 50% del objetivo. 5.
Corregir los errores en forma inmediata. 6.
No gasta dinero en kaizen. 7.
La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 8.
Preguntar cinco veces “¿Por qué?” y buscar la causa fundamental. 9.
Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una
sola. 10.
Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. Los
viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del
gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una
fuerte resistencia psicológica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores
como guía para facilitar la introducción del gemba kaizen. 21. La gerencia visual
En
el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o
está fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo
es sinónimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba.
Si no puede detectarse una anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal
motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los
problemas. Por
tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en
tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de
la manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba,
posibilitando a partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la
han originado y adoptando medidas para evitar su repetición. De tal forma se
logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción
de calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD). 22. Anexo – Justo a Tiempo
El
concepto: comprar o producir sólo lo
necesario y cuando se necesita. Los
objetivos: mejorar la competitividad y
reducir los costes:
Las
condiciones:
Los
medios:
Las ventajas:
23.
Conclusiones Dar
al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos
de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer
tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón, sino
por sobre todas las cosas de remarcar como más haya de políticas oficiales la
aplicación de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen
el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más
conocidas por los consumidores, sino además a muchas más compañías
proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar entre las más
competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la
causalidad, producto ésta última de una férrea disciplina y de profundos
enfoques estratégicos, en los cuales la educación – capacitación, la mejora
continua en los procesos y la administración participativa constituyen ejes
primordiales. A las demás naciones les
cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible
dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y políticos
avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos. 24.
Bibliografía Kaizen
– Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989 Cómo
implementar el Kaizen en el sitio de trabajo
– Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998 Gestión
por procesos – José A. Pérez
Fernández de Velasco – ESIC – 1996 En
busca de la excelencia industrial –
Pierre Béranger – Limusa - 1994 AUTOR:
Mauricio Lefcovich Consultor en Administración de Operaciones y
Estrategia de Negocios
E-mail: mlefcovich@hotmail.com
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