Los ejecutivos enfrentan el desafío de renovar su compromiso con los valores, el cual se debe traducir en acciones concretas y consistentes, manteniéndose abiertos a reconocer la necesidad de replanteárselos si fuera necesario. 

Desde mediados de la década de los 80 se aprecia creciente interés empresarial y académico acerca de la relación entre los valores organizacionales y personales con la consecución de objetivos de las empresas. Algunas empresas pioneras en este campo como IBM, Ford, Toyota, Johnson & Johnson, y Hewlett-Packard, han visto evolucionar sus definiciones fundacionales, debiendo enfrentar los desafíos de un mundo inestable, incierto y sin fronteras para

la competitividad. 

En 1990 The Economist (1) publicó una investigación acerca del tema de Visión, Misión y Valores, en la que se evalúa las culturas organizacionales más fuertes y con mayor coherencia en la práctica de los valores. La publicación que integra el aporte de diferentes investigadores, define a los valores como las creencias y principios morales que subyacen a la cultura organizacional, y que aportan significado a las normas y estándares de conducta de una organización.

Charles Hill y Gareth Jones (2) ven a los valores como parte de la filosofía corporativa, la cual establece patrones que orientan  
el quehacer de una organización y comprometen la toma de decisiones estratégicas. En tal sentido, los valores de una empresa son un compromiso con una forma de actuar, la cual orienta el comportamiento de quienes la integran. 

Definir y asumir valores es tan delicado como establecer una declaración de misión organizacional. Más que conceptos abstractos e idealistas,

de acuerdo a Jack Haas (3), CEO de Levis Strauss durante la década de los años 90, los valores hacen la compañía,

en el sentido que establecen las conductas deseables y necesarias, que más aportan al logro de resultados. Según la exitosa experiencia de Haas, para que los valores se consoliden en el tiempo se deben dar las siguientes condiciones:  

    Una clara relación entre los valores definidos y los factores competitivos claves para la organización.

    La compañía 3M, que se define como una empresa innovadora es un buen ejemplo en este aspecto. La creatividad es fomentada en todos los empleados, los que pueden sugerir sus ideas

    de nuevos productos y aplicaciones

    en forma permanente, lo cual se traduce en una altísima tasa de lanzamiento  
de productos nuevos año a año.    

    Consecuencia. Los valores son

    de escaso valor si no se traducen  
en decisiones y conductas consistentes, e incluso son definiciones negativas para el clima interno cuando la realidad es muy contradictoria con los valores declarados. Un ejemplo del impacto de la transgresión de los valores  es el caso de IBM, que desde 1914 (4) ofreció como política fundacional de John Watson la estabilidad en el empleo. 

    La historia de la compañía es conocida. En las últimas dos décadas ha debido revisar y replantear sus definiciones ante las inevitables decisiones de desvincular personal. En otro plano, si una empresa define como un valor fundamental la austeridad, muchos ojos estarán pendientes del grado de solvencia en los gastos. 

    Implementación. Resulta obvio que definir valores es mucho más simple que practicarlos. Para que ellos se legitimen y pasen a ser parte de la cultura, deben ser incorporados como parte de la toma de decisiones, y estar presente en los ritos y proyectos de la empresa. Cuando McDonalds (en Hill y Jones, Op, Cit) ofrece rapidez y limpieza en el servicio, no se queda en las palabras. La velocidad de atención del personal y el aseo permanente de los locales son estándares de operación universales, los cuales se inculcan fuertemente en la etapa de entrenamiento del personal, formando parte de las competencias recompensadas y valoradas. Todos los procedimientos internos y el diseño de productos y servicios tienen presentes las promesas asumidas frente a los clientes, que se deben traducir en conductas coherentes de los empleados. En el caso de Levis los esfuerzos para fomentar al trabajo de equipo y la participación se basan en importantes recursos destinados a seleccionar y capacitar a gerentes idóneos.  

Resulta difícil definir cuál de estas tres condiciones es más importante para la credibilidad y utilidad de las definiciones de valores. Lo que sí parece claro, es que el fracaso de ellos está fuertemente relacionado con la inconsecuencia entre el discurso y la práctica. En un artículo del ejemplar de Noviembre de 1999 de la Revista Desafío (5) varios expertos coinciden en la preocupante falta de coherencia entre el discurso de las empresas en materia de preocupación por las personas, y sus decisiones reales. La revista cita un estudio de la Universidad Católica de Chile acerca de la inconsistencia entre la definición que la mayoría de las empresas hace acerca de la importancia de sus recursos humanos, y las decisiones que éstas toman en período de crisis.  
Nicolás Majluf, profesor de

la Universidad Católica de Chile, explica que la investigación demuestra como  
en muchos casos las empresas toman rápidamente la decisión de reducir costos mediante despidos a pesar de las inversiones realizadas en seleccionarlos y capacitarlos. Según Majluf, una hipótesis para explicar la inconsistencia, es que se declara que las personas son  
lo más importante sólo por que es lo correcto, lo que socialmente debiera ser. En la misma publicación, Alvaro Plaza, Profesor de la Universidad Adolfo Ibañez presenta, en base a su experiencia de consultor, otras áreas de incoherencia, como los discursos de participación que contrastan con una realidad en que  
los ejecutivos no están dispuestos a asumir el riesgo del disenso y optan por decidir sin consultar. De acuerdo a Plaza, en  
la comunicación los contrastes tampoco son menores. La mayoría de las empresas declara promover una comunicación interna fluída, clara y oportuna, pero  
la realidad presenta un alto grado de incertidumbre ligado a la falta de información al personal. 

Según Jack Haas el más poderoso motor de los valores de la compañía es  
el ejemplo. Nada reemplaza el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los valores. Por lo mismo, el nivel de exigencia de la alta dirección con  
sus ejecutivos debiera ser alta frente a  
las inconsistencias, por el evidente daño que le hacen a la cultura -y de paso a la credibilidad de la administración- las conductas inconsistentes y los antihéroes a los que se les permite transgredirlos sin consecuencias de ningún tipo. En el libro Cultura de Efectividad (6) la corporación mexicana Xabre define once valores fundamentales que se concretan en iniciativas de entrenamiento, evaluación del desempeño y desarrollo de carrera para sus ejecutivos. En el citado texto se hace referencia a un proverbio que convendría tener presente al planificar cómo reforzar los valores: Haced lo que digo y no lo que hago  
-dijo el maestro a sus discípulos- pero ellos le replicaron: Es más fácil imitarte que entenderte.  

Investigaciones realizadas por Daniel Denison (7) en importantes compañías como Texas Instruments, People Express y Procter & Gamble, corroboran la importancia de la coherencia entre discurso y práctica para que  
la cultura organizacional sea funcional a los objetivos de una organización. En base a estudios cualitativos y cuantitativos, Denison encontró 4 factores positivamente correlacionados con una cultura organizacional efectiva: adaptabilidad frente a los cambios, participación en las decisiones, misión clara y consistencia entre las normas y la práctica.   

En síntesis 

Hoy en día cualquier texto de gestión estratégica o programa de estudios serio de administración incluirá definiciones en cuanto a la importancia de definir  
la visión, misión, y valores de

la organización, como parte esencial

de su identidad, de los objetivos que se propone y cómo alcanzarlos. En el caso de los valores, su condición de conceptos abstractos -para algunos, subjetivos- hace que las organizaciones enfrenten especiales desafíos para traducirlos

en prácticas coherentes que los sustenten y les den vida. En un mundo de negocios ambiguo y cambiante, los ejecutivos enfrentan el desafío de renovar su compromiso con los valores, el cual

se debe traducir en acciones concretas

y consistentes, manteniéndose abiertos a reconocer la necesidad de replanteárselos si fuera necesario. El daño interno que se provoca a la cultura y al clima laboral

al declarar una forma de pensar y actuar de otra forma no es fácil de medir.  
Sin embargo es difícil pensar que una organización que quiera ser competitiva sea indiferente al grado de compromiso de sus trabajadores con las metas. ¿Cuánto compromiso se puede esperar cuando la percepción que existe de hacia la alta administración es de baja credibilidad?.  Quien haya decidido definir valores organizacionales deberá asumir su propio compromiso para mantenerlos vivos.  
 

REFERENCIAS

(1) Do you need a Mission Statement?, The Economist Publications, Special Report 1208, 1990.

(2) Administración Estratégica, Un enfoque Integrado. Charles Hill y Gareth Jones.  
Editorial Mc Graw Hill, 1998.

(3) Artículo Values Make the Company.   
En Harvard Busines Review, april 1991.

(4) IBM: Una Empresa y sus Credos. John Watson. Publicación Interna IBM Chile, 1995.

(5) Revista Desafío.  
Ejemplar de Noviembre de 1999.

(6) Cultura de Efectividad. José Giral.  
Editorial Iberoamérica, 1991.

(7) Cultura Corporativa y productividad organizacional. Daniel R. Denison  
Editorial Legis, 1996.

Boletín N º 13 - Año 2   recursovital@planvital.cl             Diciembre 2000 

por Rodrigo Fuenzalida May. Psicólogo, Pontificia Universidad Católica de Chile. Profesor del Centro de Liderazgo de la Universidad Adolfo Ibáñez. Consultor en Desarrollo Organizacional.