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Aplicación y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa de una empresa
Índice 1. Introducción. En la actualidad, si una
empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del
mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy
poco tiempo. ¿Que es ser flexible?, de
acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente, que
se acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a la manufactura se
traduciría, "que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente",
tanto de diseño, calidad y entrega. Uno de las problemáticas más
comunes en lo que respecta a la planeación de la producción es producir lo
necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto
se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un
plan que se pueda modificar rápidamente. Un plan de producción es
influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del mercado
cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar
instrucciones constantemente al área de trabajo. Ya que queremos producir en
un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de
manera constante en intervalos de tiempo variados. La información más
importante en el área de trabajo será, cuanto debemos producir de cual
producto en ese momento; las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando. Ya que no es conveniente
hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del
mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto, así como no es
conveniente hacer órdenes unitarias; lo más conveniente es hacer órdenes de
lotes pequeños, este es el concepto fundamental. Es muy importante que los
trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así
como qué van a producir después y que características tendrá. Muchas compañías
manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continua
desde el Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente. Para
muchas compañías del Japón el corazón de este proceso antes mencionado es el
Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organización
manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50
como una manera de manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble. Sobre las pasadas tres décadas
el proceso Kanban que se define como "Un sistema de producción altamente
efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de óptimo manufacturero
envuelto en competitividad global. Es muy importante que los
trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así
como qué van a producir después y que características tendrá. Para muchas compañías del
Japón el corazón de este proceso es el Kanban, quien directa o indirectamente
maneja mucho de la organización manufacturera. Nuestros objetivos específicos
son los siguientes:
2. Generalidades. El sistema Kanban, un
sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como sistema
de "pull" o jalar1, tiene sus propias características a la
hora de funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que
lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al
final queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción.
El sistema Kanban funciona
bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran:
Definiciones del sistema
Kanban. Es muy común la asociación
de Kanban = JIT2 o Kanban = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es
cierto, pero si está relacionado con estos términos, Kanban funcionará
efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como
calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área
de trabajo y flujo de la producción. Kanban es una herramienta
basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés
"etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene
información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en
otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información
acerca de qué se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como
transportarlo. Funciones de Kanban. Básicamente Kanban nos
servirá para lo siguiente:
Otra función de Kanban es
la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el
material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes
puntos:
Pero son dos las funciones
principales de Kanban, las mismas que serán analizadas a continuación:
Control de la producción. Por control de la producción
se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida
en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los
proveedores. Los productores japoneses
tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas actividades a sus
proveedores, y a mantener un número pequeño de ellos. Esto es posible gracias
a las relaciones duraderas y de cooperación que son mantenidas. En el ámbito operativo,
pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser
realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso
de proveedores próximos a la planta. La proximidad geográfica,
por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la
comunicación, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite
mantener inventarios de entrada mínimos. Las exigencias en términos
de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento esencial
tanto para la selección de proveedores como para la prolongación de
relaciones. Otros productores JIT son
excelentes proveedores pues se integran fácilmente dentro del sistema kanban,
constituyéndose, en cierto modo, como un proceso más de la empresa matriz,
siendo ésta una cuestión clave para explicar la mejor eficiencia de los
productores japoneses afincados en Japón. Finalmente, es importante
mencionar que las mayores compañías pueden permitirse ofrecer programas de
formación a sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinámica. Como en el caso de la gestión
de recursos humanos, algunos autores han intentado desmitificar la idea de
beneficios compartidos en relaciones JIT. Turnbull considera que JIT es, en
muchos casos, solo una excusa para desplazar los inventarios de entrada, su
gestión y su coste hacia las plantas de los proveedores. En particular, es
criticado el uso que se hace de los pequeños proveedores. Mejora de los procesos. Por la función de mejora de
los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes
actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas
ingenieriles, y darían los siguientes resultados:
Implementación de Kanban. Es importante que el
personal encargado de producción, control de producción y compras comprenda
como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia
mediante la reducción de la supervisión directa. Básicamente los sistemas
Kanban pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen producción
repetitiva. Antes de implementar Kanban
es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción
schedule"4 para suavizar el flujo actual de material; ésta
deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación
muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará, y de los
contrario se creará un desorden. También tendrán que ser implementados
sistemas de reducción de setups, de producción de lotes pequeños, control
visual, poka yoke5, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerequisito para la introducción Kanban. También se deberán tomar
en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar Kanban:
En resumen, se considera que
son 4 las fases principales para una buena implantación del sistema Kanban, y
éstas son: Fase 1. Entrenar a todo el
personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN. Fase 2. Implementar KANBAN
en aquellos componentes con mas problemas para facilitar su manufactura y para
resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en
la línea de producción. Fase 3. Implementar KANBAN
en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto, los
operadores ya han visto las ventajas de KANBAN. Fase 4. Esta fase consiste
de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de
reorden. Entrenamiento de personal. Es necesario entrenar a todo
el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban Las características
expuestas en producción requieren de trabajadores multifuncionales con
capacidades para trabajar en común y fuertemente autoidentificados con la
empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La reducción de inventario
al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos más ajustados y
con mayor perfección. En la selección de
trabajadores cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse
en la dinámica más que la formación, que en muchos casos es proporcionada por
la propia empresa. El número de categorías
laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y las
diferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales,
estando basadas más en la antigüedad que en la formación o la categoría del
trabajador. Cada gran empresa posee un
propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La
comunicación vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen
menos niveles y los propios directivos están más acostumbrados a pisar las
plantas de trabajo. Finalmente, es destacable la
rotación de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes
departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la
polivalencia de los empleados. En contra de aquellos que
ven la gestión de recursos humanos japonesa como un perfecto intercambio de
seguridad laboral por compromiso entre empresa y trabajadores, un importante
grupo de autores han calificado el modelo japonés de puro post-fordismo en el
que no existe ningún tipo de consideración hacia el trabajador. Aspectos como la presión
ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de
empleados temporales que carecen de seguridad laboral, la ‘esclavitud’
derivada de la escasa diversificación sindical, la discriminación hacia las
mujeres o los problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido presentados
como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japonés
de gestión laboral. Identificación y aplicación
en componentes problemas. Las plantas japonesas
establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la producción
JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente. Los éxitos de plantas tales
como Nummi6 en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por
Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japonés, son
utilizados como ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de
fuertes barreras culturales a la implementación de JIT fuera de Japón. Aunque es claro que los
sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido
importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles
que sus filiales en Japón. A pesar de éxitos como el
de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de implantación
y los resultados obtenidos en Japón. Es más, la apertura de Nummi, por
ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que podrían
haber generado un entorno óptimo para la adaptación de JIT. La especial atención por
parte del sector automovilístico e instituciones hacia esta experiencia piloto,
la existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con
General Motors o la crisis en la industria automovilística americana en los 80,
son características que podrían haber fomentado una atmósfera de cooperación
de todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el
inicial protagonismo, se comentó de algunos problemas laborales surgidos en la
planta. Aunque especial atención ha
sido puesta en el sector automovilístico y en la experiencia americana, la
presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende
por todo el mundo. Es difícil encontrar en la
literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japón. Dado que se
cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este país,
parece no haber problema en cuanto a la implantación de técnicas productivas.
Las principales diferencias se encuentran en el área de recursos humanos y
relaciones con proveedores. Aplicación en los demás
componentes. Se considera que las
diferencias en la gestión de recursos humanos entre plantas japonesas dentro y
fuera de Japón dependen fundamentalmente de dos factores, el tamaño de la
compañía y el tipo de trabajador. Las empresas pequeñas
suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las grandes
introducen prácticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados
polivalentes o formación interna, mientras que reservan aquellas de alto coste,
como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japón
y sus empleados japoneses destinados en el exterior. Las diferencias sectoriales
han sido también subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que,
mientras en la industria del automóvil se ha intentado adaptar en mayor o menor
medida prácticas japonesas, el sector de componentes y productos electrónicos
se ha limitado a aceptar las prácticas laborales locales. Una de las principales
barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de
planta, sino la mentalidad, formación y costumbres de los directivos
contratados localmente. Es por esto, que las grandes
empresas están optando por contratar recién graduados y formarlos
temporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores de planta. La negociación con los
sindicatos es un paso fundamental para la introducción de nuevas prácticas
laborales y es, en muchas ocasiones, la principal barrera. Muchas plantas japonesas han
intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones
donde esto era posible y otras, normalmente de gran tamaño, han logrado
establecer acuerdos. Los principales problemas
tienen lugar en los países más desarrollados, donde los sindicatos han
adquirido mayor poder e importancia. En países en vías de industrialización
es frecuente la concesión de derechos y privilegios a plantas japonesas que les
permiten evitar presencia sindical. Desde una perspectiva más
sociológica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular
cultura japonesa "wa7" (armonía) basada en la cooperación,
trabajo en equipo y respeto a la antigüedad, ha sido considerada por algunos
autores un factor fundamental para el éxito de JIT. Según ellos, no solo basta
con una transformación organizativa, sino que también es necesario un cambio
cultural importante. Realimentación. Esta fase consiste de la
revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden. Es importante tomar en
cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
La distribución en planta
persigue fundamentalmente dos objetivos:
Por lo tanto, la utilización
de líneas en forma de U o paralelas permiten a una operario controlar más
procesos dentro de la cadena y minimizar los desplazamientos. La colocación de máquinas
de acuerdo con los productos y no con los procesos, también contribuye a la
eliminación de distancias y a incrementar la sensibilización hacia la demanda
puesto que permite mantener menores inventarios. El trabajo en células y
equipos de operarios en cada fase del proceso productivo contribuye a la
consecución de estos objetivos y a la división del proceso en etapas
interconectadas por kanban. Como ya ha sido comentado,
esta forma de regir la comunicación dentro de una cadena hace que sea la
demanda la que active dicha cadena productiva en un proceso de
"arrastre" que posibilita la existencia de mínimos stocks8. Para mantener el flujo
continuo y uniforme con esta distribución en planta es necesario mantener un
nivel de producción estable y nivelado que pasa por el control y predicción
del volumen de demanda. Esta estabilidad, junto con
los reducidos tiempos de puesta a punto de maquinaria permite reducir el tamaño
de los lotes y eliminar enormemente los inventarios. Si bien, el tiempo en que
las máquinas permanecen inactivas para ser adaptadas a un nuevo producto es
similar en Japón y en occidente, el menor tiempo empleado por los primeros para
realizar los cambios de utillaje permite realizar esta operación un mayor número
de veces y trabajar con lotes más pequeños. Si se encuentra algún
problema notificar al supervisor inmediatamente. El control de calidad juega
un papel esencial en producción JIT. Es introducido el concepto de Control
Total de Calidad, cuya principal máxima es producir calidad mejor, que detectar
y retirar los productos defectuosos (filosofía cero defectos). Para esto es necesario
involucrar a todos los departamentos, empleados y procesos en una serie de
programas que pasan por la formación de los trabajadores para ejercer labores
de autosupervisión y por la implantación de técnicas estadísticas de control
que permiten parar la cadena cuando alguna máquina está desajustada y comienza
a producir fuera de los estándares establecidos. La participación de los
trabajadores en la introducción de mejoras es realizada a través de los círculos
de calidad, que están constituidos voluntariamente por grupos de trabajadores
que proponen y analizan posibles cambios para mejorar la eficiencia. Estos círculos son
fomentados mediante el pago de incentivos que dependen de las mejoras obtenidas
con las diferentes ideas. Mantener una producción
flexible o, lo que es lo mismo, responder rápidamente a los cambios de demanda
implica que las diferentes células sean activadas regularmente en el tiempo. Para evitar una
infrautilización de los operarios estos deben conocer diferentes actividades
con el fin de ser destinados a aquellos lugares donde se necesiten. De la misma forma, aunque
los niveles de producción son mantenidos estables a corto plazo, las
variaciones estacionales son afrontadas mediante la utilización de personal
temporal y la modificación de la duración de las jornadas de trabajo. Finalmente, en producción
JIT reina un principio fundamental, la mejora continua o "kaizen"9.
Este principio está siempre presente en todos los procesos, los cuales están
abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la participación de todos
a través, por ejemplo, de los círculos de calidad. Un ejemplo de la tarjeta
Kanban es el siguiente:
3. Reglas de kanban. El Kanban como un sistema de
mejoramiento de la productividad. En la actualidad, la
necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la
entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las
empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige
respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la
implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un
factor que se debe marcar como primordial por implementar en las plantas
productivas.
Los resultados mostrados por
el sistema Kanban, cuando se implementaron en estados ambientales seguros, se
desempeñan desde luego excepcionalmente bien. Sin embargo, los sistemas más
tradicionales usados en los Estados Unidos también muestran este buen desempeño.
Al contrario, hay otros ambientes de planta en que todos los sistemas se desempeñan
mucho peor. Esto sugiere que los factores en sí mismos son la clave para un
mejoramiento estructural. Simultáneamente se reducen los tiempos de Setup y los
tamaños de lote se encuentra como la única manera efectiva de cortar los
niveles de inventario y mejoran servicio al cliente. No se debe mandar producto
defectuoso a los procesos subsecuentes. La producción de productos
defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano
de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto,
se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a
ocurrir. En este punto es menester
hablar de la llamada Autonomatización o Jidoka11, cuyo significado
en japonés es control de defectos autónomo. La Autonomatización nunca
permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso,
deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se
produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el
proceso, lo peor es producir artículos con defectos. Observaciones para esta
regla:
Los procesos subsecuentes
requerirán sólo lo que es necesario. Esto significa que el
proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los procesos anteriores,
en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el
proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La pérdida puede ser muy
variada, incluyendo pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el
exceso de inventario, y la pérdida en la inversión de nuevas plantas sin saber
que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre
cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario, y cuando estos están
produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de
errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a
suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a
tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad
de obtener esta información de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos
materiales. Sin embargo, el proceso no
tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado
en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta
información tendrá que ser obtenida de otra fuente. De tal manera que
cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos
subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirán a los procesos
anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado". Este mecanismo
deberá ser utilizado desde el proceso inicial hasta el último. Existen una serie de pasos
que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán o requerirán
arbitrariamente del proceso anterior:
Producir solamente la
cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente. Esta regla fue creada con la
condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo,
para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:
El JIT es una filosofía
apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento
continuo de procesos de manufactura con garantía de calidad, mediante la
eliminación de desperdicios y la simplificación operacional, posibilitando la
flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT no es
el resultado de una aplicación de una técnica específica. Requiere un enfoque sistemático
acompañado de cambios profundos en el ámbito técnico, gerencial, operacional
y humano. Deberá ser implementado
respetando las características operacionales de cada empresa, así como el
mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa. Balancear la producción. De manera en que podamos
producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes. Se hace necesario para todos
los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la quinta regla,
la producción debe estar balanceada o suavizada. Es aquí cuando es más fácil
apreciar lo componentes básicos del sistema Kanban, teniendo especial cuidado y
observación del primero, que son los siguientes:
Kanban es un medio para
evitar especulaciones. De manera que para los
trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción
y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a
cabo su trabajo, el balance del sistema de producción toma gran importancia. No se vale especular sobre
si el proceso subsecuente va a necesitar más material la siguiente vez,
tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría
empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar
información al otro. Solamente la información
que está contenida en las tarjetas Kanban es la considerada oficial, evitándose
de esta forma especulaciones en lo que se refiere a la producción. Es muy
importante que esté bien balanceada la producción; si es que fuere así,
obtendremos los siguientes beneficios:
Estabilizar y racionalizar
el proceso. El trabajo defectuoso existe
si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en
cuenta, seguirán existiendo partes defectuosas. Estas partes defectuosas
pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los
recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios
para agregar valor al producto. Hay que recordar que el
Kanban es definido como una Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que
implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la
distribución. 4. Tipos y etiquetas de
kanban. Tipos de Kanban. Los autores no se ponen de
acuerdo al número y clasificación de tipos de Kanban que pueden surgir y
apoyar a una organización. Esta clasificación puede
variar según la perspectiva del profesional, en consideración a los elementos
que tome en cuenta para su conceptualización. Pero en forma general, se
acepta por lo menos 2 tipos de Kanban, que varían de acuerdo a su necesidad, y
que se han denominado como sigue:
Sus diferencias serán
explicadas a continuación. Kanban de producción: Este tipo de Kanban es
utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es
cercano a cero. Cuando las etiquetas no
pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material está siendo tratado
bajo calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de
acuerdo a la secuencia dentro del proceso. Indican al proveedor que
produzca un nuevo contenedor para sustituir al que había trasladado hasta el
almacén de materias primas del cliente. Para aplicar este sistema
debe haber una confianza entre proveedor-cliente. Cada vez se utiliza en más
empresas ya que es más flexible ante los cambios de mercado, debido a que no
acumula stocks. Ofrece un producto de calidad. Kanban señalador/kanban de
material: Este tipo de etiquetas es
utilizado en áreas tales como:
Se coloca la etiqueta Kanban
señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la
producción del lote; la etiqueta señalador Kanban funcionara de la misma
manera que un Kanban de producción. Indican al proveedor que
traslade de su almacén un contenedor al almacén de materias primas del
cliente. El sistema exige una coordinación interna de los elementos internos,
que se consigue a través de la motivación (grupos de trabajo). Se consiguirá
darle más responsabilidad a esas personas y por lo tanto más satisfacción en
su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas en grupo se evita la rivalidad
entre los trabajadores. Información necesaria en
una etiqueta kanban. La información en la
etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de
manufactura como las del proveedor del material. La información necesaria en
una etiqueta Kanban es la siguiente:
Número de parte del
componente y su descripción. Los kanbanes son tarjetas
que indican u ordenan, que se vuelva a servir un nuevo pedido. Éstas describen
su origen, destino, cantidad e identidad de los productos a servir. Por lo que
cada parte del componente deberá estar bien definida o clasificada por un código
o clave, la que podrá estar compuesta por números o letras, o una combinación
de estos. Además, puede incluir una
descripción del componente, característica que permitirá facilitar la
comprensión y actuación de los involucrados en la producción. Nombre/Número del producto. Muchas veces será
necesario, además, incluir el nombre o número del producto; en este caso, la
nomenclatura se referirá al producto en general, y no al componente en
particular. Esta característica permitirá evitar confusiones, en el sentido de
que, las partes que componen un determinado producto, efectivamente lleguen a
ese producto. No vaya a ser que ciertas piezas por error se extravíen en el
camino, ocasionando pérdidas de tiempo y dinero a la organización. Cantidad requerida. Este punto reviste mucha
importancia, puesto que es vital y absolutamente necesario, conocer la cantidad
requerida para poder producir. El hecho de que, una vez recibida la tarjeta, ésta
posea errores, desembocarán en graves problemas para la empresa. Puede darse el
caso de que falten componentes, y por lo tanto haya que parar la producción;
por el contrario, puede ser que dichos materiales estén de más, resultando pérdidas
por mercadería obsoleta. Tipo de manejo de material
requerido. Muchos componentes necesitarán
un trato especial en lo que respecta a su manejo. Gran cantidad de materiales
poseen características que provocan que su manejo sea realizado en forma
cuidadosa. Estas características se pueden presentar en diversas formas y por
diversos motivos, los mismos que pueden ser entre otros los siguientes:
La preocupación acerca de
la calidad de los materiales y la seguridad del funcionamiento del proceso, y su
manejo en las estaciones de trabajo, llevan a muchas plantas de manufactura a un
proceso de lotes (empuje). Establecer programas en la manufactura resulta en órdenes
de trabajo para las cantidades de piezas o subensambles. Entonces el producto es
programado en lotes o sumas. Donde debe ser almacenado
cuando sea terminado. Los materiales son
recibidos, inspeccionados, almacenados y distribuidos, basados en el programa
predeterminado. Estos mismos materiales, en la forma de subensamble se almacenan
de nuevo. Si hay defectuosos, o las piezas no específicas son utilizadas, u
ocurren errores en ensamble, grandes cantidades de piezas o subpiezas son
producidas y almacenadas, quizá por días o semanas. En todo caso, si el
producto ya estuviere terminado, será menester almacenarlo en algún lugar, ¿pero
como se facilita la administración de este almacenamiento? La respuesta, por
supuesto, es kanban. El kanban nos guiará rápidamente
al lugar de almacenaje, sin pérdidas de tiempo y esfuerzo. Punto de reorden. Las posiciones de inventario
de artículos se deberán revisar periódicamente, y el número de órdenes se
emitirá uniformemente a lo largo de la determinación de la producción. El
punto de reorden revisará la posición de inventario de artículos intermedios
y comprados más bien, diariamente que semanalmente. La razón por qué kanban
aparece atractivo no es el sistema en sí mismo. El sistema kanban es meramente
una manera conveniente para implementar una estrategia de lote pequeño y una
manera para exponer problemas ambientales. Ser un sistema de poco papel, las
decisiones cotidianas para poner nuevas órdenes son hechas por los
trabajadores. Cuando los tamaños de lote son pequeños y repetitivos, los
sistemas con la documentación excesiva sobre cada orden de taller, requieren
muchos costos más altos de administración. Secuencia de
ensamble/producción del producto. La secuencia de ensamble
producción, llamada flujo, es de importancia primordial, y ésta se obtiene
mediante el equilibrio. La información de la
tarjeta kanban puede contener en lo concerniente a este punto:
La correcta aplicación de
kanban requerirá de capacitación, fuerza laboral y recapacitación. El
contenido de la secuencia de ensamble colaborará a buscar en lo que a stock se
refiere, la cantidad mínima posible en el último momento posible, y la
eliminación de existencias. El sistema kanban, por sí
mismo, no es crucial para mejorar el desempeño. Es sólo una parte de una
filosofía total de fabricación destinada para reducir la inversión de
inventario, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente. Sin
embargo, los mejoramientos en algunos factores tienen mayor probabilidad de
tener mejores resultados finales que otros. Limitaciones del sistema
Kanban. El kanban es factible en prácticamente
toda fábrica que haga artículos por unidades completas, pero no en las
industrias de proceso. Sólo rinde beneficios en ciertas circunstancias:
5. Ventajas y mejoras del
uso del sistema jit y kanban. Desde que, a principios de
los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productiva
impulsando el avance Japonés en los mercados occidentales, el fenómeno JIT ha
atraído la atención de muchos investigadores. Es importante resaltar una
cierta confusión existente en la literatura acerca del término Just-in-Time1
(JIT) o producción ajustada. La enorme variedad de
definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres principales
concepciones parecen destacar:
La filosofía JIT nace en
torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantáneamente,
manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo despilfarro. Esta filosofía se ha
traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos productivos,
las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas constituyentes
del éxito japonés (perspectiva técnica). Una de estas técnicas es el
"kanban", según el cual cada proceso en cadena de producción libera
el flujo de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas
tarjetas o bien electrónicamente, pasando así de producir para stocks a
producir para demanda. Aunque el término JIT ha
sido empleado también como sinónimo de kanban, la filosofía JIT es algo más
que un conjunto de técnicas de producción y envuelve también un particular
modo de entender la gestión de recursos humanos y de proveedores (perspectiva
socio-técnica). Así pues, para describir el
modelo japonés hemos considerado sus características dentro de tres
principales áreas:
Debe ser tenido en cuenta
que no todos los productores en Japón aplican la filosofía JIT y que existen
muchos patrones diferentes aplicando, en mayor o menor medida, las diferentes técnicas. No obstante, para evitar
ambigüedades hemos considerado el estado más puro, que puede ser asociado con
factorías pioneras como la de Toyota. Ventajas. El sistema Kanban, sin lugar
a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad de ventajas, por lo que hemos
considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las más
importantes, siendo las siguientes:
Promotor de mejoras. Un sistema Kanban promueve
mejoras en dos aspectos:
A continuación,
explicaremos más detenidamente estos 2 aspectos. De situaciones anormales. El Kanban hace patentes las
situaciones anormales cuando se provocan por distintas causas, que muchas veces
están fuera de los límites que podemos manipular. Estas causas pueden ser muy
variadas y de distintas índoles, provenir de diferentes fuentes, y sus remedios
unas veces fáciles y otras veces difíciles. Nos permitimos sugerir una
lista de factores, que deben ser considerados cuando se analizan las
contingencias que han obligado a algunos productores japoneses, a transformar
las prácticas de gestión utilizadas en sus plantas fuera de Japón; a
continuación se muestra una lista de algunas de ellas:
Teoría de las
restricciones. Una reducción gradual en el
número de kanbanes conduce a reducciones en el stock, lo que termina con el rol
de stock como amortiguador frente a las inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los
procesos infracapacitados y a los que generan anomalías, y simplifica el
descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se
incrementa concentrándose en los elementos débiles (Teoría de las
Restricciones). Una de las funciones de
Kanban es la de transmitir la información al proceso anterior para saber cuales
son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos kanbanes, la información
deja de ser tan efectiva, si hay muchos kanbanes no se sabe cuales partes son
realmente necesitadas en ese momento. Si se reduce el número de
kanbanes se reduce el número de setups. Mientras menos kanbanes existan es
mejor la sensibilidad del sistema. El Kanban de una tarjeta
comparado con el de dos tarjetas. El kanban de una tarjeta.-
Controla las entregas con rigidez, de manera que el centro de trabajo usuario
nunca tiene más de uno o dos recipientes de partes y el punto de abastecimiento
que le sirve se elimina. El hecho de aliviar el desorden y la confusión en
torno de los puntos de utilización es ya una ventaja. Por otra parte, se permite
que las partes producidas se acumulen en forma un tanto excesiva en el punto de
abastecimiento que sirve al centro de trabajo productor; pero la acumulación no
tiene por qué ser grave en las compañías en las cuales es relativamente fácil
asociar la cantidad requerida y el momento oportuno con el programa de productos
finales. Los ejemplos abundan: motocicletas, motores, bombas y generadores;
aparatos de consumo, juguetes. Compárese, por ejemplo, una
fábrica de motocicletas con una de automóviles. Posiblemente la fábrica de
motocicletas hace ocho tamaños en tres colores y para el tipo A se usan siempre
un bastidor tipo A, un motor tipo A, salpicadores tipo A, etc.. Hay poca
variedad para el cliente. Por lo tanto, Si el programa de montaje indica que se
deben terminar diariamente 20 tipos del tipo A, se necesitarán 20 salpicaderas
diarias, tal vez con una hora de anticipación (una hora antes de que se termine
cada montaje); se necesitarán 20 motores y bastidores diarios tal vez con 2
horas de anticipación, etc.. Los trozos de tubo para los bastidores se pueden
cortar con un día y medio de anticipación; pero como pasan a soldadura y
pintura, donde pueden haber problemas y retrasos, el programa de terminación de
bastidores se puede fijar a 2 días de anticipación. El medio día adicional
proporcionará pequeños inventarios de tubería, bastidores terminados y
bastidores pintados. El kanban de una tarjeta controla bien las entregas de
partes de una etapa a la siguiente, y los programas diarios de parte, calculándose
debidamente la anticipación, proporcionan las partes cuando se necesitan con
una acumulación más bien pequeña de inventario. En comparación con la fábrica
de motocicletas, la de automóviles tendrá posiblemente 10 veces más partes y
colores, cientos de ofertas para el consumidor y muchas más etapas de producción.
Comparado con las motocicletas, hay muchas más posibilidades de retraso, las
cuales son el efecto combinado de:
Los programas diarios de
producción de cada número de parte tendrían que indicar inventarios
substanciales de protección (recurriendo mucho a la programación histórica) a
fin de no quedarse sin partes cuando las demoras sean largas. La ingeniosa
solución de Toyota para este problema es el kanban de 2 tarjetas, el cual
controla la producción de cada número de parte ajustándola a los altibajos
del ritmo de producción de las etapas subsecuentes. El kanban de 2 tarjetas.-
Es doblemente eficaz porque ofrece la ventaja, para el mejoramiento de la
productividad, del retiro de kanban para hacer surgir y resolver los problemas.
Por desgracia, el kanban de una tarjeta no puede ofrecer esa característica
porque no hay control del número de recipientes llenos de un determinado número
de parte. De manera que las compañías
que aplican el kanban de una sola tarjeta tienen que mejorar su productividad en
alguna otra forma. Por ejemplo Kawasaki, que tiene el sistema de una tarjeta,
logra mejorar su productividad retirando trabajadores de la operación de
montaje final hasta que se encienden las luces amarillas indicando problemas que
deben ser corregidos. La Nihon Radiator Co., que también usa la tarjeta única,
tiene un vigoroso sistema de control total de calidad, que se caracteriza por
una serie continua de proyectos de mejoramiento. Los proyectos que se relacionan
con la calidad, los métodos de trabajo, las herramientas o el equipo mejoran la
productividad reduciendo los materiales y la mano de obra por unidad, y
mejorando la utilización del equipo y las herramientas. El Kanban de una tarjeta
como algo especial. Algunos administradores
norteamericanos han hecho el siguiente comentario al referirse al sistema
kanban: "Creo que se parece al viejo sistema de las 2 charolas". El
sistema de las 2 charolas es una técnica visual del punto de reposición:
Cuando uno ve que las existencias de un número de parte han disminuido hasta el
punto de que se va a abrir la última caja (o a tomar de la segunda charola), se
hace un pedido. Ciertamente, el kanban de una tarjeta funciona en esa forma. Sólo
se diferencia en que es un elemento del sistema Justo a Tiempo, e incluye lo
siguiente sin limitarse a ello:
El Kanban y otros sistemas
de inventarios. El sistema de inventario más
antiguo y más ampliamente usado en el mundo es el sistema del punto de reposición
(PDR). La sencilla regla del punto
de reposición dice lo siguiente: Cuando las existencias bajan, se pide más.
Hasta las ardillas siguen esa regla para reponer sus existencias de nueces. Pero
el PDR da lugar a mucho inventario. Se piden más partes y materias primas para
cumplir con la regla, más que por necesidad. Los fabricantes que emplean
el PDR lo hacen por que tienen dificultad para asociar la necesidad de partes
con el programa de productos finales. La planeación de materiales
necesarios (PMN) es un medio mejor, ya que se aprovecha la capacidad de la
computadora para efectuar miles de cálculos sencillos a fin de transformar un
programa maestro de productos finales en la cantidad de partes necesarias. Pero
al igual que el PDR, este método está orientado hacia el lote; es decir, la
computadora recoge todos los pedidos de un determinado número de parte de un
período dado y recomienda que se produzca o se compre el número de parte en un
lote de buen tamaño. Las compañías que recurren
a la planificación de materiales necesarios ordenan por lotes, en vez de pieza
por pieza (justo a tiempo), porque no han reducido sus tiempos de preparación
para que los lotes pequeños sean económicos. Si lo hicieran, la elección lógica
sería un simple kanban manual, en lugar de este sistema complejo, costoso y
basado en la computadora. La paradoja de la PMN es
que, si la compañía suprime el obstáculo del tiempo de preparación para que
la PMN sea realmente eficaz para reducir radicalmente los inventarios, la PMN ya
no será necesaria; es preferible el kanban. El punto se puede exponer en
términos del "factor fundamental": La PMN calcula correctamente las
necesidades de partes asociándolas con precisión con el programa maestro de
productos finales. Pero lo que es correcto en el momento de hacerse el cálculo
está sujeto a error posteriormente. La causa está en que los
lotes son substanciales y el tiempo de antelación para producir es largo, desde
una hasta varias semanas. Durante ese tiempo habrá
demoras y cambios de programas, de manera que el lote que se está produciendo
ya no es correcto en relación con el programa maestro de productos finales. El tamaño del lote y el
tiempo de producción deterioran la estrecha asociación entre la cantidad de
partes necesarias y los programas de productos finales. A continuación se
desarrolla un esquema, donde se aprecian las principales similitudes y
diferencias de los inventarios que han sido objeto de nuestro análisis.
Cómo circulan los kanbanes:
El caso Toyota. Los gigantes en la
manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor administración,
no a una labor más barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria
y no a una industria mejor financiada, sino que deben su éxito a una mejor
tecnología de manufactura; y el sistema de producción Toyota, es a uno de los
cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial. El sistema de producción
Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas
después de la crisis petrolera de 1973. La compañía Toyota lo
empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal de
este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de
producción que incluyen:
Siendo utilizado para
alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades
de los clientes a los costos más bajos posibles. Existen varios conceptos del
sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan brevemente:
tanto en proceso, como en productos terminados y
permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
El sistema de producción
Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los 3 conceptos
anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción
Toyota.
La ultima estación es la que marca el ritmo de
producción.
de trabajo y sistemas de sugerencias.
Los
kanbanes circulan de la siguiente forma:
Con este sistema, solamente
se necesitan indicar los cambio de planes al final de la línea de montaje. Este sistema tiene el
beneficio añadido de simplificar la burocracia, cuando la producción se
ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden
retrasarse, o la producción especulativa puede generar inventarios
innecesarios. El sistema Kanban previene este despilfarro. El sistema de producción
intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso, así como los stocks
de productos acabados. Por esta razón, requiere una producción en pequeños
lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes.
No se utilizan las tarjetas
de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos convencionales de
control. En vez de ello, los tiempos
y los lugares de las entregas se especifican en detalle. El sistema se establece
como sigue:
El movimiento de los
kanbanes regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el número de
kanbanes restringe el número de productos en circulación. EL Kanban debe
moverse siempre con los productos. 6. Casos y artículos
relevantes al tema. Kanban TO KANBRAIN Por Lewis J. Perelman. Kanban transformó el hacer
y el marketing en productos, el nuevo sistema "Kanbrain" es muy
prometedor en como los negocios son organizados y conducidos. Un resultado es: Incorporar
los salones de clase con los departamentos, así como reclutamientos en el
campus, para evitar la obsolescencia. ¿Tu proyecto de reingeniería
se está viniendo abajo? No te sorprendas. Hasta James Champy y Michael Hammer,
los autores del best seller "Reingeniería de la Corporación",
confesaron que tres cuartas partes de la corporación apoyada con Reingeniería
falló al querer hacer todo de manera adecuada. "La falsa correlación
con el aprendizaje con el entrenamiento o educación es uno de los errores más
comunes y costosos de la corporación que se manejan hoy en día"; dice
John Seely Brown, Vicepresidente de la Xerox Corp. "La dificultad de tomar
gente para ver como aprende es realmente trabajoso"; Robert Clegg,
Vicepresidente The Charles Schwab Corp. Schwab introdujo una
computadora llamada SPARKS, para Clegg por medio de los consultores Lybrand, que
dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para los negocios del siglo 21. Se puso una gráfica en un
servidor Unix, que hace que SPARKS mapee un proceso de negocio complejo casi tan
fácil de usar como Windows. Clegg les dijo lo que pasaba cuando el Gerente de
Schwab vio a SPARKS, genero y mostró caracteres sin error que su departamento
estaba causando un cuello de botella en el servicio a clientes. SPARKS revelo que los
trabajadores ponían o apagaban el proceso de los cheques que ellos pensaban que
eran de menor prioridad hasta el final del día. "Que ellos nunca
realizaban eso y que los estaban regresando a otros departamentos", dijo
Clegg. Después de ver la tabla del
Gerente regreso a su oficina y empezó a dictarle direcciones de los lugares
donde tenían mayor demanda. Los empleados no trabajaban
"Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo y tenían diferentes
ideas acerca de sus prioridades"; dijo Clegg. "Este Gerente esta muy
bien educado, pero el no podría explicar su caso. Los empleados tenían que
aprender por ellos mismos". Este problema en particular
fue resuelto cuando el Gerente consultó con los trabajadores y ellos
coproducieron flujos de información a SPARKS. Aunque el cuello de botella sigue
dice Clegg. Maintenance Management.
(Manejo del mantenimiento) Por Christer Idhammmar. Presidente de IDCON Inc.,
Raleigh, N.C., una compañía especializada en entrenamiento e implementación
de operaciones improvisadas y mantenimiento de las organizaciones y sus prácticas. El Mantenimiento Preventivo. Nosotros creemos que lo
correcto es hacer mantenimiento preventivo instituyendo prácticas para el
cuidado esencial. Lo mejor es hacer un rol ingenieril de acuerdo al número de máquinas
existentes. Tenemos que tomar muy en cuenta los siguientes detalles para nuestro
rol:
Repetidamente, los elementos
esenciales listados son poco practicados. Sin embargo, no siempre lo
reconocemos; en algunas sólo consideran unos pocos a esto se le llama
"world class". Estos también sirven para
evaluar el equipo y también es buena idea en cuanto a objetivos. Un ejemplo es cuando visité
la Pulp & Paper donde se me mostró el calendario donde sólo se asignaban
tres mecanismos de prevención y era en la máquina de papel. Inspeccione las máquinas
de papel y les faltaban muchas cosas como los componentes del motor y muchas
cosas que no se pueden apreciar a simple vista ¿cómo ellos pueden supervisar
esto? Los niveles de aceite estaban sobre llenados y cómo saber cuándo esta
muy alto o bajo el nivel de aceite. En este caso los gerentes de
las dos máquinas de papel querían reducir al mínimo el número de piezas de máquinas
o de áreas para aplicar el mantenimiento preventivo. An analytical method for perfomance evalution of kanban controlled
production systems.
El sistema de producción,
descompuesto en escenarios en serie, considerando cada escenario como un número
dado de kanbans. El sistema de producción de
kanban controlado es modelado como red de ruta crítica con un mecanismo
sincronizado. El principio básico de éste
propósito es descomponer el sistema kanban original en un set de subsistemas;
cada subsistema empieza asociado con un escenario en particular. Cada subsistema
es analizado en un parámetro de forma de producción. Los resultados numéricos
que muestra el método están lejos de ser exactos. Common sense manufacturing, a method of production control. Por Herbert J. Betz, Jr. Lucent Technologies Reading, PA 19612. El sistema llamado
manufactura de sentido común (CSM), utilizado en Lucent Technologies, forma
parte del trabajo en Reading de AT&T, para construir los beneficios de
just-in-time y planeación de requerimientos de materiales (MRP). Este aprovechamiento del
control de procesos requiere buena planeación para la calculación de la
capacidad, órdenes de partes, análisis de demanda y programa de aceptación. Para estas tareas, el
proceso MRP es muy usado en revelar el plan de trabajo. Los beneficios
computacionales del sistema computarizado empleado por MRP para ayudar a estas
tareas en otras asignaciones que son enfocadas siguiendo la improvisación. El
punto de la producción actual, el kanban, es mejor utilizado. El sistema de
control de producción de CSM resulta de combinar las distancias del MRP y el
JIT. Una examinación del sistema CSM muestra la estructura para hacer
improvisaciones significativas en la producción. Changes in production planning and control systems with implementation of
cellular manufacturing. By Festus O. Olorunniwo, PhD Escuela de Negocios,
Universidad de Tenesee en Martín, Martín, TN 38238. En manufactura celular (CM),
parte de una familia de partes que son producidas y dedicadas a centros de
trabajo llamadas celdas. Cada celda consiste en un cluster de maquinas no
similar funcionales o proceso que se manufacturan en un set de partes de
familias. La planeación de la producción es utilizado para regular el flujo de
materiales en el proceso de manufactura, celulares o no. La manera de la planeación
de la producción es traída como para cambiar la implementación de CM. Para
entender la naturaleza de los cambios e investigar muchas otras revistas de
implementación de CM, se hizo una firma de implementación de CM. Mientras el
81.8% de las firmas sobrevivieron al sistema PP antes de implementar CM, esto es
evidente que las firmas se retardan menos sólo en sistemas PP. Examining a kanban material acquisition system.
Los conceptos envueltos en
just-in-time son un poco más de sentido común. La tasa de empujar grandes
cantidades de inventario, flujo constantes de partes que se jalan cuando se
necesitan. El resultado es un flujo suave de piezas u partes del trabajo en
proceso. Implementando manufactura JIT tiene efectos sobre las áreas de
negocios. Muchas veces, los cambios
son incómodos para las la organización. JIT Kanbans requieren una gran filosofía
para ser adoptadas. El sistema de adquisición
de materiales de Kanban es simple. Esto provee un significado visual para
proveer consumidores con el producto. Los paradigmas se pueden acomodar en ideas
revolucionarias. Muchas políticas y procedimientos, como reglas viejas de
adquisición de materiales. 7. Software de materia
prima Internet:
www.develop.pantrol.com/pbrief/IN Desde que el costo de
materiales cuenta del 40 o 50% de las ventas por dólar, el control de
inventario es vital para la sobrevivencia de la compañía. El sistema de
inventario de materia prima de Pantrol consiste en seguir los subsistemas
siguientes:
The impact of lot-size reduction on quality.
Los beneficios más comúnmente
listados del uso de JIT son: reducción de tiempos, reducción de inventario,
reducción de espacio de trabajo, aumento de la calidad, incremento en la
utilización de equipo y aumento en la rotación de inventario. La reducción del tamaño de
lote ha sido un medio para llevar a cabo tales mejoras. Se llevo a cabo esta
investigación para conocer los beneficios de las mejoras en la calidad como
resultado de la reducción del tamaño de lote. Específicamente se examinan las
relaciones que estos dos factores tienen entre sí. Tamaño de lote y calidad. Muchos autores hablan de los
beneficios del JIT y de la reducción de lotes, scrap y retrabajo. Como la
mejora en la calidad debido a la reducción en scrap y retrabajo, a un tiempo más
rápido de reacción debido a un menor inventario en proceso, a una necesidad
menor de inspectores, debido a la menor cantidad de material en la línea, a la
reducción de costos debido al retrabajo y a los materiales desperdiciados. También explican que los
defectos son descubiertos mas rápidamente, y afirman que " sin ni siquiera
trabajar en la mejora de la calidad, la reducción en los tamaños de lotes
reducen considerablemente las tasas de rechazos. La pregunta que se hace el
autor es que si un productor puede esperar tales resultados y justificar la
reducción del tamaño de lote. Se llevo a cabo una
investigación en 114 empresas manufactureras que habían implementado la
filosofía JIT. Se estudiaron factores tales como porcentajes de reducción
logradas en tamaños de lotes, scrap y retrabajos. Se usaron solamente los
resultados de las empresas que habían reducido el tamaño de lote. Los resultados que se
obtuvieron fueron que posiblemente las tasas de productos rechazados se
mejoraron proporcionalmente a la reducción de tamaño de lotes. Sin embargo
esta afirmación debe ser considerada. Datos obtenidos de las
empresas muestran que resultados similares obtenidos en las áreas de
certificación de calidad de proveedores, uso de SPC, mantenimiento preventivo,
sugerencias de empleados, reducción de espacios de trabajo, círculos de
calidad y entrenamiento, pueden y, obviamente afectan directa o indirectamente
la reducción en scrap y retrabajos. Basándose en esto si la
decisión de reducir lotes es en espera de que las tasas de rechazo van a
mejorar proporcionalmente a la reducción en el tamaño de lotes, puede traer
una decepción. 8. Conclusiones y
recomendaciones. Conclusiones. Durante la elaboración de
este trabajo señalamos ventajas, factores y facetas relevantes acerca de un método
cuya implementación no busca mas que la mejora continua en los procesos, flujo
de materiales y reducción de inventario dentro de una empresa. Kanban debe ser utilizado
como una herramienta para lograr una ventaja competitiva sobre las demás
empresas del mismo ramo, ya que su fin último es entregar productos a tiempo,
con la calidad que requiere, y a un mejor precio. Hoy en día la mayoría de
las empresas buscan eficientizar sus procesos y ser más efectivos, aquí es
donde entra Kanban como una ayuda muy útil y efectiva. Aunque Kanban es una solución
para muchos problemas, su implementación no es tan sencilla, puede ser fácil
si se implementa siguiendo los procedimientos adecuados, con mucha paciencia,
compromiso y dedicación, Kanban no es una herramienta única, implica la
eficientización e implementación de muchos sistemas y estrategias para la
manufactura, de esta manera no hay duda que sea un éxito la implementación y
desarrollo de Kanban. Si no se implementa con los
puntos ya señalados, es seguro que Kanban no va funcionar, es importante señalar
esto y no creer en Kanban como un milagro automático para nuestras plantas. Recomendaciones. El rápido crecimiento y
expansión de la industria Japonesa en las últimas décadas ha sido un fenómeno
de gran interés para investigadores y empresarios que han intentado descifrar
el secreto de su éxito. Diferentes puntos de vista
han surgido frente al fenómeno. Algunos autores consideran la excelencia
japonesa como una consecuencia de la aplicación de una serie de técnicas
productivas conocidas como Just-in-Time (JIT). Otros miran el fenómeno
desde una perspectiva socio-técnica, según la cual el éxito no reside solo en
la aplicación de técnicas JIT, sino en la fusión de éstas con el particular
estilo japonés en la gestión de recursos humanos y de las relaciones con
proveedores y distribuidores, el cual está en muchos casos arraigado a la
propia cultura e idiosincrasia japonesa. Ha habido un gran interés
en el mercado manufacturero sobre el enfoque Japonés para fabricar, que va más
allá de las maneras para aumentar la productividad y disminuir los inventarios. Es evidente que el desempeño
del sistema kanban es sensible al ambiente de fabricación. Levanta expectativas
en los ambientes atractivos y se comporta relativamente pobre en ambientes
desfavorables. Los únicos grupos de factor de importancia estadística para
kanban son el inventario, el proceso y la estructura del producto. Trabajar con ciertos
factores para "formar" un ambiente de fabricación con flujos de
trabajo más uniformes y flexibilidad para ajustar cambios en los requerimientos
de capacidad es la llave para mejorar el desempeño. Estos factores son los
siguientes:
Para lograr los objetivos
anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales
son:
diaria o mensual en términos de la cantidad y
variedad de productos.
Para finalizar, podemos
decir que el sistema de producción Toyota puede ser aplicado en todas las
empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo único que tenemos que estar
convencidos, en que la capacitación del personal y el compromiso de ese
personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. La
globalización está aquí y la competencia local ya no existe. 9. Glosario 1SISTEMA
DE "PULL" O JALAR.- Es una manera de conducir el proceso fabril en
forma de que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose
hasta el comienzo del proceso, va jalando el producto solamente cuando lo
necesite. El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a
que indica al negocio una demanda especifica. 2JUST-IN-TIME
(JIT) O PRODUCCIÓN AJUSTADA.- Es una filosofía apoyada en el desenvolvimiento
total de las personas que ven el mejoramiento continuo de procesos de
manufactura con garantía de calidad, mediante la eliminación de desperdicios y
la simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad en el atendimiento
de las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de una aplicación
de una técnica específica. Requiere un enfoque sistemático acompañado de
cambios profundos en el ámbito técnico, gerencial, operacional y humano. Deberá
ser implementado respetando las características operacionales de cada empresa,
así como el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa. La filosofía JIT
nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantáneamente,
manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo despilfarro. Esta filosofía
se ha traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos
productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas
constituyentes del éxito japonés (perspectiva técnica). Es algo más que un
conjunto de técnicas de producción y envuelve también un particular modo de
entender la gestión de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-técnica).
Los beneficios más comúnmente listados del uso de JIT son: reducción de
tiempos, reducción de inventario, reducción de espacio de trabajo, aumento de
la calidad, incremento en la utilización de equipo y aumento en la rotación de
inventario. 3SET
UP.- El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un
dispositivo de un equipo, y preparar ese equipo para producir un modelo
diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin
incurrir en costos para la compañía, y lograr con esto, reducir el tiempo de
producción en todo el proceso. En consecuencia, el producto que llega primero
al mercado, goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción
inicial del producto. 4LABELED/MIXED PRODUCCIÓN SCHEDULE.- Es
determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales,
para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado. 5POKA-YOKE.-
Al referirnos a Poka yoke nos estamos refiriendo a cualquier método de detección
de errores. En japonés quiere decir prueba - error. La práctica de Poka Yoke
surgió en la comunidad manufacturera japonesa para mejorar la calidad de los
productos, para evitar los errores en la línea de producción. El concepto es
simple. Si no se permite que los errores entren en la línea de producción,
entonces la calidad será alta y el reproceso bajo. Esto resulta en una mayor
satisfacción del cliente y un costo más bajo al mismo tiempo. El resultado es
un valor del cliente alto. No sólo el concepto es simple, sino también las
situaciones son simples. 6NUMMI.-
Planta japonesa establecida en Estados Unidos, conjuntamente por Toyota y
Generals Motors, considerada como embajadora de la producción JIT, para probar
la adaptabilidad de este sistema en occidente, y utilizada como ejemplo en
contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la
implementación del JIT fuera de Japón. 7WA.-
Quiere decir en japonés "armonía"; en particular, es parte de la
mentalidad de los trabajadores japoneses, y en general, pertenece a toda la
cultura nipona. Se basa en la cooperación, el trabajo en equipo y el respeto a
la antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental
para el éxito del JIT. Según ellos, no solo basta con una transformación
organizativa, sino que también es necesario un cambio cultural importante. 8STOCK.-
Provisión, surtido, reservas, existencias de cualquier bien, producto, valor o
capital. 9KAIZEN.-
Llamado también "mejora continua". En producción JIT reina este
principio fundamental. Este principio está siempre presente en todos los
procesos, los cuales están abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con
la participación de todos a través, por ejemplo, de los círculos de calidad. 10LAYOUT.-
Quiere decir extender, aplicar, cubrir, trazar un plan. 11JIDOKA.-
Automatización con un toque humano, instalar censores en las máquinas de tal
forma que si hay un problema pare la máquina. Autonomatización (Jidoka), cuyo
significado en japonés es control de defectos autónomo. La Autonomatización
nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente
proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las
maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor
es producir artículos con defectos. Es un control automático mediante censores
introducidos en el proceso (jidoka), que revisan que el cien por ciento de la
producción cumpla unos requerimientos mínimos. 12TIEMPO
DE ALISTAMIENTO.- Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de
calidad a otro producto de calidad. Prepara el camino para los demás elementos
del JAT. Se necesita saber: o
¿Qué se está
haciendo? o
¿Por qué se está
haciendo? o
¿Quién lo está
haciendo? 13
PMN.- Son las siglas de Planeación de Materiales
Necesarios (PMN). Es un sistema que se aprovecha la capacidad de la computadora
para efectuar miles de cálculos sencillos a fin de transformar un programa
maestro de productos finales en la cantidad de partes necesarias. Pero al igual
que el PDR, este método está orientado hacia el lote; es decir, la computadora
recoge todos los pedidos de un determinado número de parte de un período dado
y recomienda que se produzca o se compre el número de parte en un lote de buen
tamaño. Las compañías que recurren a la planificación de materiales
necesarios ordenan por lotes, en vez de pieza por pieza (justo a tiempo), porque
no han reducido sus tiempos de preparación para que los lotes pequeños sean
económicos. Si lo hicieran, la elección lógica sería un simple kanban
manual, en lugar de este sistema complejo, costoso y basado en la computadora. 14PDR.-
Son las siglas de Punto de Reposición. La sencilla regla del punto de reposición
dice lo siguiente: "Cuando las existencias bajan, se pide más". Hasta
las ardillas siguen esa regla para reponer sus existencias de nueces. Pero el
PDR da lugar a mucho inventario. Se piden más partes y materias primas para
cumplir con la regla, más que por necesidad. Los fabricantes que emplean el PDR
lo hacen por que tienen dificultad para asociar la necesidad de partes con el
programa de productos finales. 15LEADTIME.-
Es el tiempo total de fabricación de un producto determinado. 16SHOJINKA.-
Que significa variar el número de trabajadores para ajustarse a los cambios
de demanda; los empleados cuando menos, deben de conocer las operaciones,
anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar
dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la
compañía. Es decir, se necesita una fuerza de trabajo flexible 17SOIKUFU.-
Que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores, para lo cual se
necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor
no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no
se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar
la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias. Es
canalizar al pensamiento creativo o a las ideas creativas. 10. Bibliografía
Area: administración y
finanzas (empresas). Resumen En la actualidad, la
necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la
entrega de un producto determinado es un factor de suma importancia para las
empresas que desean permanecer activas en un mercado como el actual, que exige
respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad y tiempos de entrega. Por lo tanto, la
implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un
factor que se debe marcar como primordial por implementar en las plantas
productivas. La implementación de
sistemas de producción que logren en la actualidad cumplir con las demandas del
mercado, no necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en
costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones y rediseños
de layout, y líneas de producción. En realidad, con un análisis adecuado de
las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se puede lograr
desarrollar algún sistema efectivo que cumpla con las necesidades y que no sea
causa de una inversión mayor. Los resultados mostrados por
el sistema Kanban cuando ha sido implementado, han sido calificados desde luego
como excepcionales. A continuación se presenta un trabajo donde se descubre en
que consiste esta técnica. Autor:
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