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Finanzas Kaizen
1.
Introducción
Existen notables e importantes diferencias entre el punto de
vista japonés y el occidental, y más aun con el anglosajón, respecto de los
objetivos y preocupaciones financieras, y por tanto de la forma de encarar su
labor el área respectiva. Mientras los japoneses concentran
su atención en el perfeccionamiento de los procesos en el mediano y largo
plazo, logrando con ello mayor calidad y productividad, y consecuentemente
menores costos, lo cual le permite ofrecer productos de alta calidad y bajos
precios en el mercado mundial, conquistando de tal forma una cada vez mayor
proporción del mercado, aumentando de tal forma los beneficios, los
occidentales y por sobre todo los anglosajones y quienes se han adherido a su
cultura financiera, concentran sus esfuerzos en mejorar los rendimientos en el
corto plazo. Así pues, los japoneses enfocándose
en la curva de experiencia tienen una política en materia de capacitación,
recursos humanos, precios y mejora continua en los procesos, radicalmente
diferente a la de los occidentales. Este enfoque es tanto producto de
una estrategia, como de una filosofía, las cuales hacen de la
mejora continua en los procesos una forma de vida. El perfeccionamiento de la
calidad, el incremento de los niveles de productividad, la reducción constante
de los costos, la cada vez mayor categoría de sus productos y servicios, y el
posicionamiento estratégico de sus productos a nivel mundial, hacen de las
empresas japonesas “productoras de clase mundial”. Esas diferencias implican
diferencias en su accionar cotidiano, y por lo tanto en las políticas,
indicadores, estrategias y tácticas de las cuales hacen uso. Los occidentales tienden a
concentrar su atención, como antes se dijo, en hacer máximo el valor de la
empresa por medio del incremento de flujo de fondos en el corto plazo, con lo
cual pierden totalmente de vista aspectos tan importantes como el crecimiento
del capital intelectual, y la mejora constante de los procesos productivos. Ello
hace que en materia de cambios las empresas sean más afectas a los cambios
radicales y profundos, tal como lo representa la reingeniería. Entre otras tácticas las empresas
americanas tienden a buscar los proveedores de menores costos por insumo, y
buscan a más de un proveedor para cada insumo de manera tal de generar
competencia entre estos y evitar quedar presa de uno de ellos. En cuanto a la política de
tendiente a incrementar el flujo de fondos en el corto plazo es común y
corriente en occidente despedir personal a los efectos de reducir costos y
generar mayores utilidades. Las grandes empresas japonesas
garantizan el trabajo de sus empleados y operarios, aprovechando de tal forma la
experiencia que estos acumulan (y su por tanto su relación directa con la curva
de aprendizaje), logrando además una mayor motivación y compromiso del
personal con sus políticas y objetivos a largo plazo, con lo cual se logra una
acumulación continua e incesante de mejoras vía Sistema de Sugerencias
o bien como resultado de la actividad de Grupos Pequeños tales como los Círculos
de Control de Calidad. Esa diferencia es en buena medida una
explicación de la razón por la cual fracasaron en gran medida los Círculos de
Control de Calidad en las empresas Occidentales. En relación con los proveedores
los japoneses tienden a concentrar el abastecimiento en una empresa por tipo de
insumos, con lo cual logran la reducción de costos totales y la continua mejora
en los costos en el mediano y largo plazo. Así la alianza estratégica entre
proveedor y cliente permiten tanto concentrar a nivel de proveedor los esfuerzos
de una mejora continua tendiente al aumento de calidad y costos, sino que además
contribuye notablemente en la etapa de diseño de los productos. Todo ello tiene su basamento en
oriente en la mejora continua, denominada Kaizen, en contraposición a la
Reingeniería. Esa mejora continua es la herramienta con la cual se logra
vía curva de experiencia reducir de manera continua los costos y la calidad en
el largo plazo, con lo cual mediante la generación de un mayor valor agregado
para el cliente, se quedan con una mayor proporción del mercado global. 2.
Crítica a las finanzas tradicionales
Las empresas occidentales se ven
ante el avance de las empresas japonesas, dentro de la actual economía global,
en la obligación de modificar su forma de operar. Es por ello que más que
criticar a las finanzas occidentales se critica a las tradicionales, pues muchas
empresas de occidente ya se hacen cargo de la situación y han modificado sus
actitudes. Una primera crítica tiene que ver
con los aspectos antes mencionados acerca de hacer prevalecer la inclinación
por la rentabilidad en el corto plazo a costa de la mejora en los procesos en el
mediano y largo plazo. Una segunda crítica íntimamente
relacionada a la anterior es el total alejamiento tanto en los aspectos teóricos
como prácticos por parte de las finanzas del terreno operativo y comercial. Los
japoneses incitan a sus Gerentes Financieros a visitar el gemba (lugar
real, sitio donde se realizan las trasformaciones y se agrega valor a los
insumos) y permanecer siempre lo más cerca de este. En contraposición en las
economías occidentales los sectores financieros de las empresas tienden a
situarse en lugar alejados del gemba, y cercanos a los centros de financiamiento
(zonas bancarias y financiero-bursátiles). Ese alejamiento del gemba le hace
perder de vista a los encargados de finanzas la visión de la empresa como
Sistema, y por lo tanto no ven los efectos que sus decisiones tienen en el resto
de la empresa, ni tampoco como los sucesos que acontecen en el resto de la
empresa pesan o afectan a los distintos indicadores económicos – financieros
y patrimoniales. Otro aspecto a ser criticado es el
interés del área financiera en generar beneficios totalmente al margen de la
operatoria real de la empresa, ello es en gran medida producto de las ideas en
boga en materia macroeconómica, en las cuales se le da mayor preponderancia a
los factores e indicadores monetarios por sobre la economía real. 3.
La mejora continua
Las Finanzas Kaizen persiguen como objetivo fundamental la
mejora continua de sus índices y ratios. Para ello lo primero es comprender que
cada ratio es producto de una serie de diversas causas que interrelacionadas
entre sí generan sus distintos niveles (para tal análisis es conveniente el
uso del Diagrama de Ishikawa, realizado por el personal del área o sector
financiero, o con la participación de las demás áreas de la empresa.
Comprendido ello, es tarea de la Gerencia o Sector Financiero descubrir los
diversos factores que inciden en cada índice, y analizar la forma en que se
interrelacionan entre sí. Una
buena forma de hacerlo es mediante el Coeficiente de Correlación lo cual nos
permitirá saber el grado de correlación entre diversos indicadores. Un segundo paso consiste en la
implementación del Control Estadístico de Procesos (CEP) aplicado a
los índices financieros. Ello nos permitirá conocer el nivel medio de cada
indicador, la capacidad de los procesos operativos – comerciales y financieros
de la empresa para generar beneficios y solvencia patrimonial. El otro aspecto
fundamental en el uso del Control Estadístico de Procesos consiste en
determinar que variaciones son de carácter aleatorio, y por tanto propios del
sistema, y cuales son de carácter específico y por tanto ajenos al
funcionamiento normal del mismo. La identificación de estos distintos tipos de
variaciones evitará cometer errores a la hora de tomar decisiones. De adoptar
medidas correctivas para una variación natural o aleatoria se estaría
cometiendo un Error de Tipo I, en tanto que en el caso de no realizar
correcciones para las variaciones especiales se daría lugar a un Error de
Tipo II. Tanto la forma de análisis a realizar, como de las soluciones a
aplicar varia de forma fundamental entre uno y otro tipo de error. En una tercer etapa se aplicarán las diferentes herramientas
de gestión a los efectos de analizas el comportamiento de los índices y
generar ideas que tengan como objetivo la mejora de los mismos. Entre las Siete
Herramientas Clásicas se tienen: el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Ishikawa,
el Análisis Estratificado, la Hoja de Control, el Diagrama de Dispersión, los
Histogramas, y la Carta de Control (CEP). Entre las nuevas herramientas cobran
fundamental importancia los fluxogramas, los diagramas de afinidad y el camino
crítico. Tanto el fluxograma como el camino crítico son de gran importancia a
la hora de mejorar el uso de los fondos o acortar los ciclos para la recuperación
del efectivo. Sumado a lo antes mencionado debe agregarse el Benchmarking
como técnica que tomando nota de los mejores ratios de las empresas
competidoras directas o no, e investigando acerca de los métodos por ellas
aplicados, tiende a fijar en primer lugar objetivos a alcanzar, y en segundo término
instaura procedimientos que permitan su obtención. Todas estas metodologías, procedimientos e instrumentos
deben ser aplicados dentro de los que se ha dado en llamar los Círculos de
Shewart, los cuales consisten por un lado en un proceso de Estandarizar –
Realizar – Evaluar y Actuar (EREA), tendiente a estandarizar los
procesos financieros de la empresa, y por otro un proceso tendiente a mejorar
los indicadores financieros mediante la Planificar – Realizar – Evaluar y
Actuar (PREA). 4. Las mudas Las Finanzas Kaizen tiene como una de sus principales técnicas
destinada a mejorar los rendimientos e incrementar la liquidez de la empresa, la
eliminación sistemática de los diversos tipos de mudas (palabra japonesa
utilizada para designar desperdicios y despilfarros). Por un lado tenemos los desperdicios que provienen de las áreas
productivas, comercial y administrativas, y por otro lado tenemos aquellas que
provienen del área financiera de la corporación. Cabe aclarar que todas las
mudas, provengan de cualquier sector de la empresa genera pérdidas, mayores
costos y por lo tanto menores utilidades y rentabilidad para la compañía. Entre las que provienen del área de operaciones, tenemos las
que Ohno identificó como: Las mudas de sobreproducción Las mudas de inventario Las mudas de procesamiento Las mudas de espera Las mudas de movimientos Las mudas de transporte Las mudas por reparaciones – mala calidad y desechos En tanto que en el área financiera se generan éstas otras
mudas: Las mudas por fallas en los análisis crediticios Las mudas por la ineficacia en la gestión de tesorería Las mudas por falta o mala planificación y presupuestación
financiera Las mudas en errores de inversión Estas cuatro mudas pueden llegar a poner en muy mala situación
a una empresa, más haya de la calidad de sus productos y servicios, y de las
capacidades productivas. No tomar debidamente en cuenta la capacidad de recuperación
de los fondos invertidos, del manejo productivo y eficiente de los plazos tanto
al momento de los pagos como de los cobros, los errores al adoptar decisiones a
la hora de invertir por falta de enfoque o falencias al momento de analizar las
reales posibilidades de generación de recursos, son errores que se pagan muy
caro. Una empresa que pretende competir a nivel global y en mercados que
castigan sin piedad estos tropiezos, no puede dejar de mejorar día a día no sólo
en sus indicadores, sino además en su forma de operar, adoptar decisiones y
controlar la marcha de la empresa. La aplicación del Sistema Just in Time permite no sólo
reducir de forma constante y persistente los niveles de mudas, sino además al
reducir notablemente los inventarios incrementa tanto los índices de Rotación,
como de Rentabilidad. Al tener menos inventario no sólo se reducen los
costes financieros, sino además se es menos dependiente del financiamiento
bancario o de terceros. Así pues la eliminación de las mudas, no sólo genera una
mayor rentabilidad, sino también una mayor liquidez, pues al liberar fondos
antes anclados en inventarios de productos finales o en proceso, requiere menos
financiación externa o bien posibilita encarar nuevos proyectos o bien invertir
financieramente el dinero sobrante, y por otra parte esa mayor rentabilidad de
la cual antes se hizo mención genera a la empresa sus propios recursos. De tal
forma queda bien en claro la importancia crucial de detectar, prevenir y
eliminar los desperdicios y despilfarros en los procesos y actividades de la
corporación. Se obtiene de acuerdo a lo observado en el párrafo anterior,
una mayor rentabilidad, mayor liquidez y un mayor grado de solvencia. Esa mayor
rentabilidad se ve reflejada en un mayor Valor Actual del flujo de fondos, o lo
que es lo mismo, en una mayor Tasa Interna de Retorno. 5. Nuevos índices y ratios. Interrelación de indicadores
operativos con financieros Entre los nuevos indicadores a monitorear tenemos: Coste Total de Calidad /
Costos Totales Costes de Prevención
/ Costos Totales Costes de Evaluación /
Costos Totales Costes de Fallas /
Costos Totales Coste Total de Calidad /
Ventas Costes de Prevención
/ Ventas Costes de Evaluación
/ Ventas Costes de Fallas /
Ventas Costos de Actividades con Valor Agregado
/ Costos Totales Costos de Actividades con Valor Agregado
/ Ventas Costos de Actividades con Valor Agregado para la Empresa
/ Costos Totales Costos de Actividades con Valor Agregado para la Empresa
/ Ventas Costos de Actividades sin Valor Agregado
/ Costos Totales Costos de Actividades sin Valor Agregado
/ Ventas Valor agregado por empleado (en función de cantidad de
empleados, de total de horas trabajadas y en función al monto percibido). Costos de Mantenimiento
/ Valor Agregado Costos de Reparaciones
/ Valor
Agregado Claro está que conocer los diferentes costos de calidad y de
actividades por tipo de valor agregado, requiere de la instauración de nuevos métodos,
procesos y conceptos contables, entre los cuales se tiene la medición de los
costes de calidad (o mala calidad). En cuanto a la interrelación de los índices operativos con
los financieros, ello resulta de trascendental importancia a la hora de analizar
y entender la evolución de estos últimos. Ello se ve notablemente favorecido mediante la utilización
del Cuadro de Mando Integral, y el seguimiento de la evolución de los
indicadores en los Puntos de Control (criterios de resultados) y en los Puntos
de Revisión (criterios de proceso). Así pues, en tanto y en cuanto se den los
resultados fijados como objetivos en los Puntos de Revisión, ello asegurará el
logro fijado para los Puntos de Control. La herramienta a utilizar a tal efecto
consiste en el Control Estadístico de Procesos (SPC – por sus siglas en inglés).
Así indicadores operativos referentes a Tiempos de Paro,
Tiempos de Reparaciones, Tiempos de Preparación, Costos de Mantenimiento,
Costos de Reparaciones, Cantidad de Tarjetas Kanban, DPMO (Defectos por Millón
de Oportunidad), nivel de satisfacción de usuarios, Tiempos de Repuestas,
entre muchos otros dan una clara idea de los niveles de desperdicios y
despilfarros, cuya disminución genera un mayor nivel de rentabilidad para la
compañía. Estos indicadores tienen por objetivos el mejor uso de aquellos recursos de que dispone la empresa, y por lo tanto deben ser objetivo de un seguimiento diario, fijándose continuamente nuevas metas a superar. El Kaizen impone un continuo reto a superar no sólo a los competidores, sino y por sobre todas las cosas a superarnos a nosotros mismos. 6. Rentabilidad en el corto plazo vs. rentabilidad en el largo plazo
En tanto que las empresas tradicionales suelen perseguir y
obtener fuertes rentabilidades en el corto plazo, su posición competitiva se ve
perjudicada en el largo plazo, pues las empresas no tradicionales al enfocarse
en la mejora de los procesos, y por tanto en la calidad, la productividad y los
costes, pueden en un plazo mayor de tiempo ofrecer en el mercado productos de
mayor calidad y a precios más bajos, quedando de tal forma con una cada vez
mayor participación en el mercado. Ello genera la caída en la rentabilidad de
las primeras (las tradicionales) y un mayor nivel de rentabilidad de las
segundas. La única forma que tienen las primeras para revertir tal situación
es por medio de la Reingeniería, pero ella no sólo es costosa, sino además
que tiene además elevados riesgos en cuanto a sus posibilidades de éxito. El hecho de que las empresas tradicionales pierdan
participación en el mercado es producto de competir en un mercado global, donde
las barreras arancelarias han caído, con empresas que ofrecen productos a menor
precio y mayor calidad. Esa pérdida de participación implica caída en las
ventas totales (ciclo de vida de las organizaciones tradicionales), que
ante costos fijos e inversiones ya efectuadas generan menores tasas de retorno,
o sea menores beneficios. 7. Política de precios y Curva de Experiencia Con una estrategia de mejora continua las empresas japonesas
(como así también las coreanas, taiwanesas, y otras tanto orientales como
occidentales que se han plegado a dicha política) proyectan sus costos futuros
dado un determinado nivel de actividad o producción.
8. La visita al gemba Para el Kaizen es fundamental que los encargados tanto de
finanzas, como de costos abandonen la torre de marfil y pasen a estar en
contacto asiduamente con las áreas de las cuales provienen los indicadores, o
sea donde se producen los acontecimientos que generan buena parte de los
rendimientos de la empresa, siendo tales sectores los de producción y
comercialización. El Gerente Financiero debe ejercer lo que en Kaizen se
denomina la Gerencia Visual. Debe visualizar los stock en proceso, los
inventarios de productos terminados, la fluidez de los procesos productivos, el
nivel de productividad de las plantas. Ello es en gran medida coincidente tanto
con el punto de vista de Goldratt, como con su crítica a la contabilidad de
costos tradicional. 9. Los Gerentes y Jefes de Finanzas Los Gerentes y Jefes de las distintas áreas, y entre ellas
la financiera deben desarrollar su carrera en la empresa siguiendo un desarrollo
horizontal, o sea adquirir experiencia en diversos sectores, sobre todo
operativos y de comercialización, a los efectos de adquirir conocimientos y
experiencias que le sirvan a la hora de comprender los distintos indicadores
financieros, y poder desarrollar mejores planes y presupuestos financieros y de
tesorería. 10. Conclusiones Como aspectos trascendentes y relevantes a considerar en
función a lo antes descrito, cabe subrayar los siguientes puntos: 1.
Necesidad imperiosa de mejora continua tanto del área
financiera, como de su contribución a las áreas y sectores a los cuales presta
apoyo. 2.
Utilización del Control Estadístico de Procesos para
conocer tanto la capacidad del sistema para generar rentabilidad
y liquidez, como así también para reconocer las variaciones atribuibles
a causas aleatorias y aquellas que corresponden a causas especiales. 3.
Concentrar el enfoque en el mediano y largo plazo en oposición
a las políticas tradicionales que prestan mayor preponderancia al corto plazo. 4.
La necesidad de una visión sistémica de la empresa por
parte de la Gerencia Financiera, de manera tal de reconocer la incidencia que
sus decisiones traeran aparejadas para el resto de la organización, como así
también saber que efectos tendrán en los indicadores financieros las acciones
y correcciones realizadas en las demás áreas de la corporación. 5.
La imperiosa necesidad de controlar por medio de nuevos
indicadores la evolución de los diversos tipos de desperdicios, y los efectos
que estos tienen en la rentabilidad y liquidez de la empresa. 6.
Hacer uso en la gestión financiera de las diversas
herramientas de gestión, hasta ahora usadas con mayor asiduidad en materia de
calidad. 7.
Distinguir claramente los resultados de utilizar tácticas y
estrategias centradas en el corto plazo y en el largo plazo. 8.
La importancia de la Curva de Aprendizaje a los efectos del cálculo
de los costos futuros, y de la política de precios. 9.
La importancia de visitar el gemba, para reconocer y analizar
directamente los factores que generan los distintos niveles en los ratios. 10.
La necesidad de que los operadores del sector financiero
tengan conocimientos y experiencia en materia de producción, servicios,
marketing y ventas. 11.
La Gerencia Financiera debe participar plenamente tanto de la
estrategia, como de la disciplina necesaria para mejorar continuamente los
indicadores financieros y operativos que permitan a la empresa ser cada vez más
competitiva en los mercados globales. 12.
La trascendente importancia que actualmente tiene en la gestión
financiera el uso del Cuadro de Mando Integral a los efectos de fijar y
coordinar los objetivos de las distintas áreas de la empresa, como así también
lograr la interrelación entre las metas a corto plazo, y los objetivos a
mediano y largo plazo. 11. Bibliografía Kaizen – La mejora continua y el Cuadro de Mando Integral. Lefcovich,
Mauricio. www.monografias.com
- 2003 Reducción de Costos – Costeo Kaizen. Lefcovich, Mauricio – www.monografias.com - 2003 Control y Reducción de Costos mediante Control Estadístico
de Procesos – Lefcovich, Mauricio – www.monografias.com
- 2003 Kaizen y la Curva de Aprendizaje – Lefcovich, Mauricio
– www.gestiopolis.com - 2004 Reducción de Costos. Análisis Crítico – Lefcovich,
Mauricio – www.gestiopolis.com -
2004 Estrategia Kaizen – Lefcovich,
Mauricio – www.gestiopolis.com - 2004 Kaizen – Lefcovich,
Mauricio – www.gestiopolis.com - 2004 Manufactura de Clase Mundial
– Schonberger, Richard J. – Prentice Hall – 1996 Kaizen. Detección, prevención y eliminación de
desperdicios – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com
- 2004 Control de Gestión mediante Base de Datos para la Reducción
de Costos e Incremento de la Rentabilidad – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com
- 2004 Autor:
Mauricio León Lefcovich Consultor en Administración de Operaciones y
Estrategia de Negocios Especialista en Kaizen y Seis Sigma.
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