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Finanzas Kaizen

Resumen: Crítica a las finanzas tradicionales. La mejora continua. Las mudas. Nuevos índices y ratios. Interrelación de indicadores operativos con financieros. Rentabilidad en el corto plazo versus rentabilidad en el largo plazo. Política de precios y Curva de Experiencia. La visita al gemba. Los Gerentes y Jefes de Finanzas. Conclusiones. Bibliografía.(V)
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Autor: Mauricio Lefcovich
  1. Introducción
  2. Crítica a las finanzas tradicionales
  3. La mejora continua
  4. Las mudas
  5. Nuevos índices y ratios. Interrelación de indicadores operativos con financieros
  6. Rentabilidad en el corto plazo versus rentabilidad en el largo plazo
  7. Política de precios y Curva de Experiencia
  8. La visita al gemba
  9. Los Gerentes y Jefes de Finanzas
  10. Conclusiones
  11. Bibliografía

 

1. Introducción

Existen notables e importantes diferencias entre el punto de vista japonés y el occidental, y más aun con el anglosajón, respecto de los objetivos y preocupaciones financieras, y por tanto de la forma de encarar su labor el área respectiva.

Mientras los japoneses concentran su atención en el perfeccionamiento de los procesos en el mediano y largo plazo, logrando con ello mayor calidad y productividad, y consecuentemente menores costos, lo cual le permite ofrecer productos de alta calidad y bajos precios en el mercado mundial, conquistando de tal forma una cada vez mayor proporción del mercado, aumentando de tal forma los beneficios, los occidentales y por sobre todo los anglosajones y quienes se han adherido a su cultura financiera, concentran sus esfuerzos en mejorar los rendimientos en el corto plazo.

Así pues, los japoneses enfocándose en la curva de experiencia tienen una política en materia de capacitación, recursos humanos, precios y mejora continua en los procesos, radicalmente diferente a la de los occidentales.

Este enfoque es tanto producto de una estrategia, como de una filosofía, las cuales hacen de la mejora continua en los procesos una forma de vida. El perfeccionamiento de la calidad, el incremento de los niveles de productividad, la reducción constante de los costos, la cada vez mayor categoría de sus productos y servicios, y el posicionamiento estratégico de sus productos a nivel mundial, hacen de las empresas japonesas “productoras de clase mundial”.

Esas diferencias implican diferencias en su accionar cotidiano, y por lo tanto en las políticas, indicadores, estrategias y tácticas de las cuales hacen uso.

Los occidentales tienden a concentrar su atención, como antes se dijo, en hacer máximo el valor de la empresa por medio del incremento de flujo de fondos en el corto plazo, con lo cual pierden totalmente de vista aspectos tan importantes como el crecimiento del capital intelectual, y la mejora constante de los procesos productivos. Ello hace que en materia de cambios las empresas sean más afectas a los cambios radicales y profundos, tal como lo representa la reingeniería.

Entre otras tácticas las empresas americanas tienden a buscar los proveedores de menores costos por insumo, y buscan a más de un proveedor para cada insumo de manera tal de generar competencia entre estos y evitar quedar presa de uno de ellos.

En cuanto a la política de tendiente a incrementar el flujo de fondos en el corto plazo es común y corriente en occidente despedir personal a los efectos de reducir costos y generar mayores utilidades.

Las grandes empresas japonesas garantizan el trabajo de sus empleados y operarios, aprovechando de tal forma la experiencia que estos acumulan (y su por tanto su relación directa con la curva de aprendizaje), logrando además una mayor motivación y compromiso del personal con sus políticas y objetivos a largo plazo, con lo cual se logra una acumulación continua e incesante de mejoras vía Sistema de Sugerencias o bien como resultado de la actividad de Grupos Pequeños tales como los Círculos de Control de Calidad. Esa diferencia es en buena medida una explicación de la razón por la cual fracasaron en gran medida los Círculos de Control de Calidad en las empresas Occidentales.

En relación con los proveedores los japoneses tienden a concentrar el abastecimiento en una empresa por tipo de insumos, con lo cual logran la reducción de costos totales y la continua mejora en los costos en el mediano y largo plazo. Así la alianza estratégica entre proveedor y cliente permiten tanto concentrar a nivel de proveedor los esfuerzos de una mejora continua tendiente al aumento de calidad y costos, sino que además contribuye notablemente en la etapa de diseño de los productos.

Todo ello tiene su basamento en oriente en la mejora continua, denominada Kaizen, en contraposición a la Reingeniería. Esa mejora continua es la herramienta con la cual se logra vía curva de experiencia reducir de manera continua los costos y la calidad en el largo plazo, con lo cual mediante la generación de un mayor valor agregado para el cliente, se quedan con una mayor proporción del mercado global.

2. Crítica a las finanzas tradicionales

Las empresas occidentales se ven ante el avance de las empresas japonesas, dentro de la actual economía global, en la obligación de modificar su forma de operar. Es por ello que más que criticar a las finanzas occidentales se critica a las tradicionales, pues muchas empresas de occidente ya se hacen cargo de la situación y han modificado sus actitudes.

Una primera crítica tiene que ver con los aspectos antes mencionados acerca de hacer prevalecer la inclinación por la rentabilidad en el corto plazo a costa de la mejora en los procesos en el mediano y largo plazo.

Una segunda crítica íntimamente relacionada a la anterior es el total alejamiento tanto en los aspectos teóricos como prácticos por parte de las finanzas del terreno operativo y comercial. Los japoneses incitan a sus Gerentes Financieros a visitar el gemba (lugar real, sitio donde se realizan las trasformaciones y se agrega valor a los insumos) y permanecer siempre lo más cerca de este. En contraposición en las economías occidentales los sectores financieros de las empresas tienden a situarse en lugar alejados del gemba, y cercanos a los centros de financiamiento (zonas bancarias y financiero-bursátiles).

Ese alejamiento del gemba le hace perder de vista a los encargados de finanzas la visión de la empresa como Sistema, y por lo tanto no ven los efectos que sus decisiones tienen en el resto de la empresa, ni tampoco como los sucesos que acontecen en el resto de la empresa pesan o afectan a los distintos indicadores económicos – financieros y patrimoniales.

Otro aspecto a ser criticado es el interés del área financiera en generar beneficios totalmente al margen de la operatoria real de la empresa, ello es en gran medida producto de las ideas en boga en materia macroeconómica, en las cuales se le da mayor preponderancia a los factores e indicadores monetarios por sobre la economía real.

3. La mejora continua

Las Finanzas Kaizen persiguen como objetivo fundamental la mejora continua de sus índices y ratios. Para ello lo primero es comprender que cada ratio es producto de una serie de diversas causas que interrelacionadas entre sí generan sus distintos niveles (para tal análisis es conveniente el uso del Diagrama de Ishikawa, realizado por el personal del área o sector financiero, o con la participación de las demás áreas de la empresa. Comprendido ello, es tarea de la Gerencia o Sector Financiero descubrir los diversos factores que inciden en cada índice, y analizar la forma en que se interrelacionan entre sí.  Una buena forma de hacerlo es mediante el Coeficiente de Correlación lo cual nos permitirá saber el grado de correlación entre diversos indicadores.

Un segundo paso consiste en la implementación del Control Estadístico de Procesos (CEP) aplicado a los índices financieros. Ello nos permitirá conocer el nivel medio de cada indicador, la capacidad de los procesos operativos – comerciales y financieros de la empresa para generar beneficios y solvencia patrimonial. El otro aspecto fundamental en el uso del Control Estadístico de Procesos consiste en determinar que variaciones son de carácter aleatorio, y por tanto propios del sistema, y cuales son de carácter específico y por tanto ajenos al funcionamiento normal del mismo. La identificación de estos distintos tipos de variaciones evitará cometer errores a la hora de tomar decisiones. De adoptar medidas correctivas para una variación natural o aleatoria se estaría cometiendo un Error de Tipo I, en tanto que en el caso de no realizar correcciones para las variaciones especiales se daría lugar a un Error de Tipo II. Tanto la forma de análisis a realizar, como de las soluciones a aplicar varia de forma fundamental entre uno y otro tipo de error.

En una tercer etapa se aplicarán las diferentes herramientas de gestión a los efectos de analizas el comportamiento de los índices y generar ideas que tengan como objetivo la mejora de los mismos. Entre las Siete Herramientas Clásicas se tienen: el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Ishikawa, el Análisis Estratificado, la Hoja de Control, el Diagrama de Dispersión, los Histogramas, y la Carta de Control (CEP). Entre las nuevas herramientas cobran fundamental importancia los fluxogramas, los diagramas de afinidad y el camino crítico. Tanto el fluxograma como el camino crítico son de gran importancia a la hora de mejorar el uso de los fondos o acortar los ciclos para la recuperación del efectivo.

Sumado a lo antes mencionado debe agregarse el Benchmarking como técnica que tomando nota de los mejores ratios de las empresas competidoras directas o no, e investigando acerca de los métodos por ellas aplicados, tiende a fijar en primer lugar objetivos a alcanzar, y en segundo término instaura procedimientos que permitan su obtención.

Todas estas metodologías, procedimientos e instrumentos deben ser aplicados dentro de los que se ha dado en llamar los Círculos de Shewart, los cuales consisten por un lado en un proceso de Estandarizar – Realizar – Evaluar y Actuar (EREA), tendiente a estandarizar los procesos financieros de la empresa, y por otro un proceso tendiente a mejorar los indicadores financieros mediante la Planificar – Realizar – Evaluar y Actuar (PREA).

4. Las mudas

Las Finanzas Kaizen tiene como una de sus principales técnicas destinada a mejorar los rendimientos e incrementar la liquidez de la empresa, la eliminación sistemática de los diversos tipos de mudas (palabra japonesa utilizada para designar desperdicios y despilfarros).

Por un lado tenemos los desperdicios que provienen de las áreas productivas, comercial y administrativas, y por otro lado tenemos aquellas que provienen del área financiera de la corporación. Cabe aclarar que todas las mudas, provengan de cualquier sector de la empresa genera pérdidas, mayores costos y por lo tanto menores utilidades y rentabilidad para la compañía.

Entre las que provienen del área de operaciones, tenemos las que Ohno identificó como:

 

Las mudas de sobreproducción

Las mudas de inventario

Las mudas de procesamiento

Las mudas de espera

Las mudas de movimientos

Las mudas de transporte

Las mudas por reparaciones – mala calidad y desechos

 

En tanto que en el área financiera se generan éstas otras mudas:

Las mudas por fallas en los análisis crediticios

Las mudas por la ineficacia en la gestión de tesorería

Las mudas por falta o mala planificación y presupuestación financiera

Las mudas en errores de inversión

Estas cuatro mudas pueden llegar a poner en muy mala situación a una empresa, más haya de la calidad de sus productos y servicios, y de las capacidades productivas.

No tomar debidamente en cuenta la capacidad de recuperación de los fondos invertidos, del manejo productivo y eficiente de los plazos tanto al momento de los pagos como de los cobros, los errores al adoptar decisiones a la hora de invertir por falta de enfoque o falencias al momento de analizar las reales posibilidades de generación de recursos, son errores que se pagan muy caro. Una empresa que pretende competir a nivel global y en mercados que castigan sin piedad estos tropiezos, no puede dejar de mejorar día a día no sólo en sus indicadores, sino además en su forma de operar, adoptar decisiones y controlar la marcha de la empresa.

La aplicación del Sistema Just in Time permite no sólo reducir de forma constante y persistente los niveles de mudas, sino además al reducir notablemente los inventarios incrementa tanto los índices de Rotación, como de Rentabilidad. Al tener menos inventario no sólo se reducen los costes financieros, sino además se es menos dependiente del financiamiento bancario o de terceros.

Así pues la eliminación de las mudas, no sólo genera una mayor rentabilidad, sino también una mayor liquidez, pues al liberar fondos antes anclados en inventarios de productos finales o en proceso, requiere menos financiación externa o bien posibilita encarar nuevos proyectos o bien invertir financieramente el dinero sobrante, y por otra parte esa mayor rentabilidad de la cual antes se hizo mención genera a la empresa sus propios recursos. De tal forma queda bien en claro la importancia crucial de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios y despilfarros en los procesos y actividades de la corporación.

Se obtiene de acuerdo a lo observado en el párrafo anterior, una mayor rentabilidad, mayor liquidez y un mayor grado de solvencia. Esa mayor rentabilidad se ve reflejada en un mayor Valor Actual del flujo de fondos, o lo que es lo mismo, en una mayor Tasa Interna de Retorno.

5. Nuevos índices y ratios. Interrelación de indicadores operativos con financieros Entre los nuevos indicadores a monitorear tenemos:

Coste Total de Calidad  /  Costos Totales

Costes de Prevención   /   Costos Totales

Costes de Evaluación  /    Costos Totales

Costes de Fallas   /  Costos Totales

Coste Total de Calidad  / Ventas

Costes de Prevención   /   Ventas

Costes de Evaluación   /   Ventas

Costes de Fallas   /   Ventas

Costos de Actividades con Valor Agregado  /   Costos Totales

Costos de Actividades con Valor Agregado  /   Ventas

Costos de Actividades con Valor Agregado para la Empresa  / Costos Totales

Costos de Actividades con Valor Agregado para la Empresa  /  Ventas

Costos de Actividades sin Valor Agregado  /  Costos Totales

Costos de Actividades sin Valor Agregado  /  Ventas

Valor agregado por empleado (en función de cantidad de empleados, de total de horas trabajadas y en función al monto percibido).

Costos de Mantenimiento  /  Valor Agregado

Costos de Reparaciones   /     Valor Agregado

Claro está que conocer los diferentes costos de calidad y de actividades por tipo de valor agregado, requiere de la instauración de nuevos métodos, procesos y conceptos contables, entre los cuales se tiene la medición de los costes de calidad (o mala calidad).

En cuanto a la interrelación de los índices operativos con los financieros, ello resulta de trascendental importancia a la hora de analizar y entender la evolución de estos últimos.

Ello se ve notablemente favorecido mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral, y el seguimiento de la evolución de los indicadores en los Puntos de Control (criterios de resultados) y en los Puntos de Revisión (criterios de proceso). Así pues, en tanto y en cuanto se den los resultados fijados como objetivos en los Puntos de Revisión, ello asegurará el logro fijado para los Puntos de Control. La herramienta a utilizar a tal efecto consiste en el Control Estadístico de Procesos (SPC – por sus siglas en inglés).

Así indicadores operativos referentes a Tiempos de Paro, Tiempos de Reparaciones, Tiempos de Preparación, Costos de Mantenimiento, Costos de Reparaciones, Cantidad de Tarjetas Kanban, DPMO (Defectos por Millón de Oportunidad), nivel de satisfacción de usuarios, Tiempos de Repuestas,  entre muchos otros dan una clara idea de los niveles de desperdicios y despilfarros, cuya disminución genera un mayor nivel de rentabilidad para la compañía.

Estos indicadores tienen por objetivos el mejor uso de aquellos recursos de que dispone la empresa, y por lo tanto deben ser objetivo de un seguimiento diario, fijándose continuamente nuevas metas a superar. El Kaizen impone un continuo reto a superar no sólo a los competidores, sino y por sobre todas las cosas a superarnos a nosotros mismos.

6. Rentabilidad en el corto plazo vs. rentabilidad en el largo plazo

En tanto que las empresas tradicionales suelen perseguir y obtener fuertes rentabilidades en el corto plazo, su posición competitiva se ve perjudicada en el largo plazo, pues las empresas no tradicionales al enfocarse en la mejora de los procesos, y por tanto en la calidad, la productividad y los costes, pueden en un plazo mayor de tiempo ofrecer en el mercado productos de mayor calidad y a precios más bajos, quedando de tal forma con una cada vez mayor participación en el mercado. Ello genera la caída en la rentabilidad de las primeras (las tradicionales) y un mayor nivel de rentabilidad de las segundas. La única forma que tienen las primeras para revertir tal situación es por medio de la Reingeniería, pero ella no sólo es costosa, sino además que tiene además elevados riesgos en cuanto a sus posibilidades de éxito.

El hecho de que las empresas tradicionales pierdan participación en el mercado es producto de competir en un mercado global, donde las barreras arancelarias han caído, con empresas que ofrecen productos a menor precio y mayor calidad. Esa pérdida de participación implica caída en las ventas totales (ciclo de vida de las organizaciones tradicionales), que ante costos fijos e inversiones ya efectuadas generan menores tasas de retorno, o sea menores beneficios.

7. Política de precios y Curva de Experiencia

Con una estrategia de mejora continua las empresas japonesas (como así también las coreanas, taiwanesas, y otras tanto orientales como occidentales que se han plegado a dicha política) proyectan sus costos futuros dado un determinado nivel de actividad o producción.

De tal forma aplican desde el inicio un precio que si bien en las primeras etapas de producción está situado por debajo de los costes, pasa a ubicarse en el mediano y largo plazo por encima de estos generando importantes beneficios en el largo plazo. Por otra parte ese menor precio permite acaparar volúmenes de ventas que permiten tanto las economías de escala como así también la aplicación de la curva de experiencia.

8. La visita al gemba

Para el Kaizen es fundamental que los encargados tanto de finanzas, como de costos abandonen la torre de marfil y pasen a estar en contacto asiduamente con las áreas de las cuales provienen los indicadores, o sea donde se producen los acontecimientos que generan buena parte de los rendimientos de la empresa, siendo tales sectores los de producción y comercialización.

El Gerente Financiero debe ejercer lo que en Kaizen se denomina la Gerencia Visual. Debe visualizar los stock en proceso, los inventarios de productos terminados, la fluidez de los procesos productivos, el nivel de productividad de las plantas. Ello es en gran medida coincidente tanto con el punto de vista de Goldratt, como con su crítica a la contabilidad de costos tradicional.

9. Los Gerentes y Jefes de Finanzas

Los Gerentes y Jefes de las distintas áreas, y entre ellas la financiera deben desarrollar su carrera en la empresa siguiendo un desarrollo horizontal, o sea adquirir experiencia en diversos sectores, sobre todo operativos y de comercialización, a los efectos de adquirir conocimientos y experiencias que le sirvan a la hora de comprender los distintos indicadores financieros, y poder desarrollar mejores planes y presupuestos financieros y de tesorería.

10. Conclusiones

Como aspectos trascendentes y relevantes a considerar en función a lo antes descrito, cabe subrayar los siguientes puntos:

1.                  Necesidad imperiosa de mejora continua tanto del área financiera, como de su contribución a las áreas y sectores a los cuales presta apoyo.

2.                  Utilización del Control Estadístico de Procesos para conocer tanto la capacidad del sistema para generar rentabilidad  y liquidez, como así también para reconocer las variaciones atribuibles a causas aleatorias y aquellas que corresponden a causas especiales.

3.                  Concentrar el enfoque en el mediano y largo plazo en oposición a las políticas tradicionales que prestan mayor preponderancia al corto plazo.

4.                  La necesidad de una visión sistémica de la empresa por parte de la Gerencia Financiera, de manera tal de reconocer la incidencia que sus decisiones traeran aparejadas para el resto de la organización, como así también saber que efectos tendrán en los indicadores financieros las acciones y correcciones realizadas en las demás áreas de la corporación.

5.                  La imperiosa necesidad de controlar por medio de nuevos indicadores la evolución de los diversos tipos de desperdicios, y los efectos que estos tienen en la rentabilidad y liquidez de la empresa.

6.                  Hacer uso en la gestión financiera de las diversas herramientas de gestión, hasta ahora usadas con mayor asiduidad en materia de calidad.

7.                  Distinguir claramente los resultados de utilizar tácticas y estrategias centradas en el corto plazo y en el largo plazo.

8.                  La importancia de la Curva de Aprendizaje a los efectos del cálculo de los costos futuros, y de la política de precios.

9.                  La importancia de visitar el gemba, para reconocer y analizar directamente los factores que generan los distintos niveles en los ratios.

10.               La necesidad de que los operadores del sector financiero tengan conocimientos y experiencia en materia de producción, servicios, marketing y ventas.

11.               La Gerencia Financiera debe participar plenamente tanto de la estrategia, como de la disciplina necesaria para mejorar continuamente los indicadores financieros y operativos que permitan a la empresa ser cada vez más competitiva en los mercados globales.

12.               La trascendente importancia que actualmente tiene en la gestión financiera el uso del Cuadro de Mando Integral a los efectos de fijar y coordinar los objetivos de las distintas áreas de la empresa, como así también lograr la interrelación entre las metas a corto plazo, y los objetivos a mediano y largo plazo.

 

11. Bibliografía

Kaizen – La mejora continua y el Cuadro de Mando Integral. Lefcovich, Mauricio. www.monografias.com  - 2003

Reducción de Costos – Costeo Kaizen. Lefcovich, Mauriciowww.monografias.com - 2003

Control y Reducción de Costos mediante Control Estadístico de Procesos – Lefcovich, Mauriciowww.monografias.com - 2003

Kaizen y la Curva de Aprendizaje – Lefcovich, Mauriciowww.gestiopolis.com - 2004

Reducción de Costos. Análisis Crítico – Lefcovich, Mauriciowww.gestiopolis.com - 2004

Estrategia Kaizen – Lefcovich, Mauriciowww.gestiopolis.com - 2004

Kaizen – Lefcovich, Mauriciowww.gestiopolis.com - 2004

Manufactura de Clase Mundial – Schonberger, Richard J. – Prentice Hall – 1996

Kaizen. Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Lefcovich, Mauriciowww.ilustrados.com - 2004

Control de Gestión mediante Base de Datos para la Reducción de Costos e Incremento de la Rentabilidad – Lefcovich, Mauriciowww.ilustrados.com - 2004

 

Autor: 

Mauricio León Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios

Especialista en Kaizen y Seis Sigma.

E-mail:   mlefcovich@hotmail.com

 

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