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Es posible aplicar el Kaizen en Occidente?
Índice:
1.
Introducción 2.
Primero: definamos el
Kaizen 3.
Breve historia de la
mejora continua 4.
Características
distintivas de la mejora continua 5.
Particularidades del
Kaizen 6.
Las economías
externas en el Japón 7.
Estrategias de
desarrollo 8.
El contraste entre
las organizaciones japonesas y las norteamericanas 9.
Comparación de las
filosofías de gestión 10.
Un pincelazo sobre la
tradición japonesa 11.
Comparación de las
dimensiones culturales entre países según Hofstede 12.
Analizando ciertos
mitos 13.
Posibilidades de
aplicación de los conceptos japoneses a las fábricas estadounidenses 14.
Análisis final 15.
Conclusiones 16.
Anexo – Lista de
algunas empresas occidentales que aplican el Kaizen 17.
Bibliografía
1. IntroducciónA lo
largo del tiempo diversos factores van dando forma a la cultura, conciencia y
espíritu de los pueblos. Una enorme cantidad de circunstancias tanto políticas,
como históricas, climáticas, geográficas, religiosas, económicas,
institucionales, culturales, psicológicas, antropológicas y sociológicas se
van entrelazando para ser al mismo tiempo causa y efecto de la naturaleza propia
de cada sociedad. Los métodos, instrumentos, herramientas y sistemas de gestión
empresaria son el producto de diversos grupos sociales, en ellos se engendran y
hacia ellos están destinados. Así pues tenemos a lo largo y ancho del mundo
diversas formas de encarar la gestión económica, política y administrativa,
tanto de los Estados, como de las empresas u otros tipos de organizaciones. A su
vez esa diferente forma de gestionar cambia con el transcurso del tiempo ante
los cambios que sufre el entorno, cambios a los cuales no están sujetas
de igual forma todas las sociedades. Esa
diferente forma de evolución no sólo es propia de las diversas sociedades,
sino que otro tanto acontece tanto con grupos menores como son las empresas, y
la familia, como así también con los individuos. De ello se
deduce que sistemas que producidos en un determinado tipo de empresas o sociedad
dan excelentes resultados, pueden no dar iguales frutos en empresas o sociedades
que reúnen otras características socio-culturales. Muchas
metodologías o sistemas de administración que trataron de imponerse o
trasplantarse en determinadas organizaciones no lograron avanzar y si lo
hicieron fue con pésimos resultados o sin alcanzar a cubrir las expectativas en
ellos depositados. El grave
error de muchos especialistas es considerar que el mundo es uniforme, que en
todos lados se piensa y siente de igual forma. De tal modo que tratando de
implantar ideas políticas, económicas, culturales, educativas y
administrativas en sociedades diferentes y en algunos casos totalmente distintos
a aquellas en las cuales fueron engendrados, sólo obtuvieron desastrosos
resultados. Ahora bien,
están aquellos individuos que partiendo de lo antes observado se niegan a hacer
frente al cambio sistemáticamente, bien sea por obstinación, por temor al
cambio, o a la pérdida de privilegios. En tal situación ellos dicen: “ello
no funcionará acá, pues aquí las cosas son diferentes”. Así pues
tenemos dos cuestiones importantes a resolver. La primera es saber en que medida
es posible implantar un sistema en un marco sociocultural y económico diferente
al que le dió origen. Y en segundo lugar, de poder implantarse tal sistema en
que medida y de que forma puede lograrse ello, además de que tanto cabe esperar
como resultado. Este
estudio se ha de encarar para determinar que tan posible o imposible es
implantar en occidente el sistema Kaizen, el cual tuvo lugar en el Japón, sino
además saber que tan buenos resultados cabe esperar del mismo. O sea, saber
primero si es factible aplicarlo en su totalidad o no, de ser posible si es
menester realizar algunos cambios, y que tan buenos resultados pueden esperarse
tanto en comparación con los sistemas tradicionales de occidente, como con las
empresas japonesas. 2. Primero: definamos el
Kaizen
Kaizen
significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la
vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de
trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos,
gerentes y trabajadores por igual. Desde el
punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo
destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la
competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega. Como
filosofía, el Kaizen es una forma de vida y de ver la vida. Una forma de búsqueda
incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles
de performance, y de lograr mayores niveles de satisfacción para el consumidor.
Constituye tanto una ética del trabajo, como una férrea disciplina destinada a
mejorar los procesos para bien tanto de la empresa, como de sus miembros,
propietarios, clientes y la sociedad en su conjunto. Así pues, es tan
importante mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de vida de
los trabajadores, como para suministrar productos de mayor valor a los clientes
y consumidores, disminuir los niveles de desperdicio y contaminación, mejorar
las utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de
calidad, buenos salarios, para mayor número de individuos y con mayor seguridad
en el empleo. Una última
definición del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista técnico como el
conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestión destinados
a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la eliminación
de los diversos tipos de desperdicios. Ahora bien,
en occidente también hay sistemas de mejora continua, la pregunta que cabe
hacerse es que tan diferente son éstos del Kaizen. Para ello es preciso saber
como funcionan unos y otros, el entorno en el cual tuvieron su origen y
posterior desarrollo, y los resultados alcanzados. 3. Breve historia de la
mejora continua
Para la
mayoría la mejora continua es una invención japonesa, sin embargo no es así.
Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los
Estados Unidos. La NCR a
fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los
niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de
sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio
al área de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba),
para averiguar que sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los
niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad.
Producto de sus análisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable,
con paredes 80% de vidrio, la incorporación de médicos y enfermeros al
personal, mejoras en las prácticas de seguridad e incluso obligar diariamente
ejercicios físicos. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se
fomento el entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso
de desarrollo organizacional. Otra
empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua
fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y
suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la
capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó mediante contrato una
tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de métodos e incrementos
de la productividad. Posteriormente se instauró un sistema de bonos basado en
ganancias que incluían ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo
ello llevó a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de
productividad, algo que aún hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales políticas
y estrategias. Procter
& Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar “cambio
deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción.
Este enfoque se basa en que la mejora continua de los métodos permiten
importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble
es que “la perfección no es una barrera para el cambio”. Esto
significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un método de
trabajo existente, aún así puede y debe hacerse todo lo posible para dar
origen a un método diferente y superior. En Japón
se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si bien los
japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable
sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer
que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su producción,
pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los productos
japoneses era considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta
como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino
hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora
continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía
ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de
calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión
que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a
ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio. Por un lado
la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata de mejorar
la producción y reducir los costos en un período de fuerte escasez de
recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades de la
ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la
reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de
Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de
desarrollar programas de capacitación para las compañías japonesas. La idea
fundamental de estos programas era capacitar a las personas en métodos estándar,
para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador. Aunque los
japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte
habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo durante la
crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin fuertes
inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más
sugerencias que en 1970. Canon inició una campaña destinada a ser líder
mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos
gracias a la implantación del sistema de mejora continua. En la década
de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas americanas retoman
con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales
resultó notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley
Davidson y General Electric entre otras. En 1984 en
unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California,
ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de
participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.).
La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero – patronales, mala
calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el
sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato (UAW)
destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de
productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo
cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para
que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de
clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se
comprometía a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los
niveles de productividad. 4. Características
distintivas de la mejora continua
Existen dos
características esenciales que distinguen a los sistemas de mejora continua de
los tradicionales, llamados también sistemas de mantenimiento de estándares. Por un lado
bajo el sistema de mejora continua, la gerencia considera el nivel de
rendimiento de la empresa como algo “que hay que enfrentar y aumentar
continuamente”. En tanto que bajo el sistema de mantenimiento de estándares,
se le considera esencialmente fijo, por las restricciones tecnológicas y la
organización existente. De la única forma que pueden vencerse tales
restricciones es a través de la innovación. Por otro
lado los gerentes de las empresas que practican la mejora continua creen que la
participación de los empleados y el trabajo en equipo son la clave para las
mejoras. Ello es algo que no acontece con la mayoría de los gerentes que siguen
una perspectiva de mantenimiento de estándares. Ellos hacen más hincapié en
la automatización de procesos que en el trabajo de equipos y la gestión
participativa. Eso no significa que las corporaciones que siguen la mejora
continua no tengan interés en el avance tecnológico y la automatización de
procesos, sino que en primer lugar tienden a fortalecer el trabajo y el
crecimiento de los empleados. Entre las
diferencias más importantes entre los sistemas de mantenimiento de estándares
y los de mejora continua están que este último sistema privilegia la
existencia de equipos de trabajo multifuncionales, dirección participativa,
orientación hacia grupos y toma descentralizada de decisiones. 5. Particularidades del
Kaizen
El Kaizen
como filosofía dinámica acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías
que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora continua en
los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo
incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada día un
mayor valor agregado para los usuarios y consumidores. Así dentro
de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas técnicas,
muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que
en el Japón fueron utilizadas dentro de un sistema armónico y totalizador. Entre los
seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos: 1.
El Sistema Just in Time (JIT) 2.
El Sistema de Gestión
de Calidad Total (TQM) 3.
El Sistema de
Mantenimiento Productivo Total (TPM) 4.
Las actividades de
grupos pequeños (entre los cuales se encuentran los Círculos de Control de
Calidad) 5.
Los Sistemas de
Sugerencias 6.
El despliegue de políticas En cuanto a
la filosofía Kaizen, esta se basa en dos conceptos fundamentales: 1.
La firme creencia en que
los desperdicios deben ser eliminados de cualquier manera. 2.
Y, la practica del
respeto supremo por las personas. Eliminación
de desperdicios.
Cuando los japoneses hablan de desperdicios, la definición que de ella hace
Fujio Cho es “cualquier cosa que no sea el mínimo de equipo, materiales,
partes y trabajadores (tiempo de trabajo) absolutamente esencial para la
producción”; lo cual significa nada de excedentes, nada de existencias de
seguridad. Nada se almacena. Si no puede usarse ahora, entonces no se puede
fabricar ahora y es un desperdicio. Existen siete elementos básicos en este
concepto. 1.
Redes de fábricas
especializadas.
En vez de construir gigantescas instalaciones donde se haga todo, los japoneses
construyen pequeñas plantas especializadas. Siendo varias las razones para
hacer esto. Primero, es muy difícil administrar una instalación de gran
magnitud; conforme aumenta el tamaño, crece la burocracia. Su estilo de gestión
no se presta a este tipo de ambiente. Segundo, una planta diseñada para un propósito
específico, se puede construir y manejar de manera más económica que una
universal. Podemos comparar esto con la compra de una máquina herramienta
especial para realizar un trabajo importante en vez de adaptar una herramienta
universal. 2.
Tecnología de
grupo.
Dentro de la planta, los japoneses emplean una técnica llamada tecnología de
grupos. Las empresas tradicionales procesan un trabajo y lo envían de
departamento a departamento, porque así es la organización de las plantas
(departamento de sierras, de molinos, de tornos). Por lo general, para cada una
de las máquinas del departamento hay un empleado que se especializa en esa
función. Para que un trabajo pase por el taller, muchas veces se requiere un
largo y complicado proceso por causa de los tiempos de espera y de tiempo de
movimiento (con frecuencia entre el 90 y el 95% del tiempo total de
procesamiento). Los japoneses, por el contrario, toman en cuenta todas las
operaciones que se requieren para fabricar una pieza e intentan agrupar las máquinas.
Así pues un solo operador puede hacerse cargo del funcionamiento de numerosas máquinas,
lo que aumenta la utilidad del operador y elimina el movimiento y las colas de
espera entre operaciones dentro del agrupamiento. De tal forma no sólo se
aumenta la productividad, sino que además se reduce notablemente el inventario
de trabajo en curso. Para lograr tal tipo de práctica, la gente tiene que
ser flexible; y para ello, debe identificarse con sus empresas y tener un alto
nivel de seguridad en el empleo. 3.
Jidoka, calidad en
la fuente.
Jidoka quiere decir “detengan todo cuando algo salga mal” y equivale a
controlar la calidad en la fuente. Para aplicar este principio la gerencia debe
tener una gran confianza en su personal. Así pues, en vez de utilizar
inspectores para encontrar problemas que alguien más pudo crear, en una fábrica
japonesa el trabajador se convierte en su propio inspector. Ohno determinó que
lo mejor era darle a cada persona una sola pieza a la vez para que trabajara en
ella, de manera que en ninguna circunstancia pudiera omitir los problemas al
trabajar en piezas diferentes. En las líneas de montaje de Toyota se instalaron
botones jidoka, de manera tal que si algo salía mal, sea por piezas defectuosas
o por no poder mantener el ritmo de producción, el trabajador tenía la
obligación de oprimir el botón, de manera tal de generar la detención de la línea
de producción. Ello motivaba la reunión de personal de diversas áreas a los
efectos de dar solución al problema. El jidoka también significa inspección
automatizada, llamada autonomatización. Los japoneses creen que la inspección,
como en la automatización y la robótica, la puede realizar una máquina,
porque es más rápido, más fácil, más repetible o más redundante, por lo
que no debería hacerlo una persona. Así pues, tenemos que en Japón, al
contrario de lo que acontece en Occidente, se alienta la detención de la línea
de producción par proteger la calidad y porque la gerencia confía en el
trabajador. 4.
Producción justo
a tiempo. El
sistema japonés se basa en un concepto fundamental llamado producción justo a
tiempo. En él se requiere la producción de las unidades necesarias, en las
cantidades necesarias y en el momento necesario, para lograr un desempeño con
una variación de cero en tiempo de programa. Esto significa que producir una
pieza adicional es tan malo como producir una de menos. Es más, se considera
como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del mínimo necesario, ya
que el esfuerzo y el material empleados para producir algo que no se necesita no
se pueden volver a utilizar. Algo diferente al concepto usual en Occidente en el
cual la medida del buen desempeño siempre ha sido el cumplimiento o superación
de lo programado. En muchas empresas tradicionales los gerentes de manufactura
continúan almacenando insumos y productos terminados por si algo sale mal. En
el sistema justo a tiempo, el tamaño ideal del lote es una pieza. Los japoneses
consideran al proceso de manufactura como una gigantesca red de centros de
trabajo conectados entre sí, donde la disposición perfecta sería que cada
trabajador completara su tarea en una pieza y la pasara directamente al
siguiente trabajador en el momento en que éste estuviera listo para recibir
otra pieza. La idea es aproximar a cero las colas de espera, para: ·
Invertir lo mínimo en
inventario. ·
Reducir los tiempos de
entrega de la producción. ·
Reaccionar más rápidamente
ante cambios en la demanda. ·
Descubrir cualquier
problema en la calidad. Los japoneses consideran que el inventario es el nivel de
agua de un estanque y que los problemas que pueden ocurrir en el taller son
rocas. Si hay mucho agua en el estanque, se ocultan los problemas y la gerencia
supone que todo está bien. Sin embargo, el nivel del agua siempre baja en el
peor de los momentos, por ejemplo, durante una recesión económica. Entonces,
la gerencia debe enfrentarse a los problemas sin contar con los recursos
necesarios para resolverlos. Los japoneses dicen que es mejor reducir a propósito
el nivel del agua (sobre todo en las buenas épocas), para poder exponer
claramente los problemas y darles una solución satisfactoria antes de que
ocasionen dificultades. Así pues para los japoneses el inventario es un aspecto
negativo, no un activo. 5.
Carga uniforme de
planta. Para
hacer factible el Just in Time, es menester que la producción presente un flujo
de máxima uniformidad. El punto de partida es lo que los japoneses denominan carga
uniforme de planta. Su objetivo es absorber las reacciones normales ante
variaciones en los programas de trabajo. 6.
Sistema kanban de
control de la producción. El
método kanban requiere un sistema de control sencillo, autorregulable, que
proporcione buena visibilidad a la gerencia. El sistema de control y entrega del
taller y de los proveedores se llama kanban, nombre que en japonés significa
tarjeta. Es un sistema sin papeles, que utiliza contenedores y tarjetas o
necesidades viajeras que se reciclan. Este sistema se lo conoce también como
sistema de arrastre kanban, ya que la autorización para producir o abastecer
proviene de las operaciones que están más adelante en el flujo. Los centros de
trabajo y los proveedores planifican su trabajo con base en programas, pero lo
ejecutan con base en kanbans. 7.
Tiempos de
preparación mínimos. El método japonés de productividad exige que se produzcan lotes pequeños.
Esto resulta imposible de tardarse horas en la preparación de las máquinas. Así
pues uno de los factores fundamentales del éxito japonés radica en la continua
reducción de los tiempos de preparación. Comparación
en los tiempos de preparación para una prensa de 800 toneladas utilizada en la
fabricación de guardabarros y cubierta de motor.
Los
ahorros en el tiempo de preparación se usan para aumentar el número de lotes
producidos, lo que ocasiona una reducción de los tamaños de lote. Esto hace
factible la producción justo a tiempo, lo que a su vez hace práctico el
sistema de control kanban. Respeto por las personas. El
segundo principio que guía a los japoneses, junto con la eliminación de los
desperdicios, es el respeto por las personas. Este principio cuenta también con
siete elementos básicos. Ellos son:
1.
Empleo para toda la
vida. 2.
Sindicatos. 3.
Actitud hacia los
trabajadores. 4.
Automatización y robótica.
5. Dirección
participativa. 6.
Redes de
subcontratistas. 7.
Círculos de calidad.
Empleo para toda la vida.
Cuanto se contrata a un japonés para un puesto permanente en una de las
principales empresas industriales, tiene empleo para toda la vida en esa compañía,
siempre que trabaje con diligencia. Si las condiciones económicas son difíciles,
la compañía mantiene la nómina casi hasta el punto de quebrar. Debe dejarse
claro que estas normas sólo se aplican al personal permanente, la cual
constituye una tercera parte de la fuerza de trabajo en Japón. Este tipo de
contrato para toda la vida hace que el personal no sólo considere a la empresa
como el lugar donde recibirán un cheque, sino que llevan a éstos a ser más
flexibles y harán todo lo que puedan para ayudar a alcanzar los objetivos a la
empresa. Sindicatos. Los trabajadores japoneses se
agremian no identificándose con el tipo de trabajo que realizan, sin con la
compañía para la cual trabajan. Así, Toyota formó un sindicato que incluía
a todos sus trabajadores, sin importar su oficio. El objetivo del sindicato y de
la gerencia es lograr el máximo de salud de la compañía. De tal forma las
relaciones son de colaboración y no confrontativas. El sistema japonés de
compensaciones apoya estos objetivos, ya que se basa en bonos que dependen del
desempeño de la compañía. En las compañías japonesas, todos los empleados
reciben un bono dos veces por año. Como resultado de todo esto, los empleados
piensan: “Si a la compañía le va bien, a mí me va bien”, lo que es muy
importante a la hora de solicitar la ayuda de los trabajadores para mejorar la
productividad. Actitud hacia los trabajadores.
También es decisiva la actitud de la gerencia hacia los trabajadores. Los
japoneses no consideran a las personas como máquinas humanas. Es más,
consideran que si una máquina puede realizar un trabajo, entonces no debe
hacerlo una persona, ya que no sería digno de ella. Otro aspecto importante de
la Dirección japonesa es darle la oportunidad de mostrar el máximo de sus
capacidades. Automatización y robótica.
Cuando la gente se siente segura, se identifica con la empresa y cree que tiene
la oportunidad de desplegar todos sus talentos; no considera que la automatización
y la robótica sean una medida de recorte de personal, sino una manera de
eliminar trabajos tediosos para que las personas puedan hacer cosas más
importantes. Los japoneses creen sinceramente que los robots liberan a la gente
para que realicen tareas más importantes, por esto, es mínima la resistencia
de los trabajadores a su implantación. Es más, ellos hacen todo lo posible
para determinar qué trabajos son más aburridos y cómo pueden eludirse porque
saben que la compañía les encontrará algo mejor y más interesante. Dirección participativa.
Esta especie de confianza mutua es una muestra del estilo de dirección que los
japoneses llaman dirección participativa; también conocida como dirección por
consenso o dirección por comités. Es algo innato en los japoneses pues han
crecido con la idea de que el grupo es más importante que el individuo. Debe
tenerse en cuenta que en un territorio conformado por islas, de 369.000 km.
cuadrados, siendo 80% de la misma montañoso, y sometida a terremotos y
maremotos, habitan más de 124 millones de personas. Bajo estas circunstancias,
los ciudadanos deben tener mucho respeto por sus vecinos, pues de lo contrario
sería imposible la supervivencia social. Este concepto cultural es ideal en una
instalación de manufactura, ya que el proceso requiere que las personas
trabajen en conjunto para fabricar un producto. El individuo no puede funcionar
independientemente, sin tomar en cuenta a los demás, porque lo único que
lograría es perder el ritmo con respecto al resto del grupo y arruinar el
proceso. La dirección participativa es un lento proceso de toma de decisiones,
en la cual los japoneses hacen participar a todas las secciones que tengan interés
potencial, hablan mucho acerca del problema, cambiando opiniones hasta que todos
estén de acuerdo. Si bien el proceso de toma de decisiones resulta lento, ello
lleva a una rápida y efectiva puesta en marcha. Redes de subcontratistas.
La naturaleza especializada de las fábricas japonesas ha alentado el desarrollo
de una enorme red de subcontratistas, la mayoría de éstos con menos de 30
empleados. Existen dos tipos de proveedores: los especialistas en un campo, que
atienden a varios consumidores, y los cautivos, que por lo general fabrican una
pequeña variedad de piezas para un solo cliente, siendo éste el tipo
predominante en el Japón. Así los negocios con un proveedor único funcionan
bien porque las relaciones se basan en una enorme confianza mutua, realizando
para ello acuerdos a largo plazo. Los proveedores japoneses se consideran parte
de la familia de sus clientes, así pues los proveedores entregan piezas de alta
calidad varias veces al día, en ocasiones directamente a la línea de montaje
del cliente, sin recepción ni inspección. Como muchos de los proveedores son
pequeños y carecen de capital, los clientes les entregan dinero por adelantado
para financiarlos, de ser necesario. Los ingenieros de proceso y el personal de
control de calidad del cliente ayudan a los proveedores a mejorar su sistema de
manufactura y a cumplir con las estrictas normas de calidad y de entrega que les
imponen. También se trabaja para que los proveedores reduzcan el costo de su
proceso de producción y aseguren su rentabilidad. Círculos de calidad.
Un círculo de calidad es un grupo de empleados voluntarios que se reúnen una
vez por semana para discutir su función y los problemas que identifican; tratan
de encontrar soluciones y las proponen a la gerencia. Sólo una tercera parte de
las propuestas realizadas por estos grupos tienen que ver con la calidad, y más
de la mitad tienen que ver con la productividad y la reducción de costes. 6.
Las economías externas en el Japón Las
economías externas son los factores del entorno que ayudan a las empresas a
incrementar su capacidad de producción y crecimiento, y por ende la generación
de mayores niveles de rentabilidad. Entre
las economías externas existentes en el Japón tenemos: ·
Los altos niveles en el
sistema educativo, con el fuerte hincapié en el trabajo en equipo y las matemáticas.
La escolaridad comienza a los 3 años, edad a partir de la cual se le inculcan
el deber de estudiar, trabajar y colaborar con la sociedad. ·
Fuerte intromisión del
Estado a través del MITI en las políticas y estrategias de desarrollo, por
medio de medidas proteccionistas de diversas naturaleza y creatividad. ·
Trabajo conjunto de
empresarios y el Estado. Así los representantes de la industria trabajan con el
Ministerio de Comercio Internacional e Industria a los efectos de conformar una
visión conjunta tras la cual se fijan las metas hacia las cuales debe
encaminarse la economía. ·
Políticas
fiscales-impositivas y monetarias de largo plazo, que además alientan
fuertemente la producción. En 1989, las tasas reales de interés fueron para
las empresas líderes del 6% en los Estados Unidos y de sólo el 2,9% en el Japón.
·
Se permite a los Bancos
ser propietarios de paquetes accionarios de empresas, y se alientan los fuertes
conglomerados económicos. ·
Vías de transporte y
comunicación de alto nivel de calidad que facilitan la aplicación del JIT. Los japoneses dividen sus estructuras en keiretsu
verticales, formados por proveedores, productores y minoristas, y keiretsu
horizontales formados por firmas de diferentes industrias. En la cima de la pirámide
de los grupos empresarios japoneses están los grandes y antiguos grupos
denominados zaibatsu: el grupo Mitsui (23 firmas), el grupo Mitsubishi (28
empresas), el grupo Sumitomo ( 21 firmas), el grupo Fuji (29 empresas), el grupo
Sanwa (39 empresas), el Dai-Ichi Kangyo (45 firmas). Los miembros de cada uno de
estos grupos poseen un paquete de acciones que permiten controlar a otras
empresas del grupo. Además, cada empresa adherida a un grupo tendrá un grupo
secundario de clientes y proveedores menos importantes, su keiretsu, organizado
alrededor del principal. Hitachi tiene 688 firmas en su familia; Toyota, 175
miembros principales y 4.000 miembros secundarios.
7.
Estrategias de desarrollo Mientras
los norteamericanos concentraban la atención en la tecnologías de los
productos, Japón y Alemania Occidental se concentraban en las tecnologías de
los procesos. No procedían así porque fueran más astutos que los
norteamericanos, sino porque Estados Unidos llevaba tanta ventaja tecnológica
en la década de 1950 y la de 1960 que prácticamente era imposible que Japón y
Alemania Occidental se convirtiesen en líderes en el desarrollo de nuevos
productos. A lo sumo, podían abrigar la esperanza de competir en los mercados
existentes que los norteamericanos estaban abandonando. En consecuencia, Japón
y Alemania Occidental invirtieron menor parte de su PNB en investigación y
desarrollo, y lo que, en efecto, invirtieron se orientó más intensamente hacia
la investigación y desarrollo de los procesos. Pero
lo que fue una estrategia norteamericana eficaz hace treinta años, es decir, la
concentración en las tecnologías de los productos nuevos, hoy es una pesima
estrategia. Los niveles de perfección técnica en Alemania, Japón y Estados
Unidos ahora son muy diferentes, y la ingeniería de la repetición, se ha
convertido en una forma de arte sumamente desarrollada. El carácter del cambio
puede ser claramente observado en la historia económica de tres importantes
productos nuevos incorporados al mercado de consumo masivo durante las dos últimas
décadas: la videocámara y el grabador, el fax y el reproductor de discos
compactos. Los norteamericanos inventaron todos ellos excepto el reproductor de
CD que fue inventario por los holandeses. Pero en términos de las ventas, el
empleo y los beneficios, los tres se han convertido en productos japoneses. La
moraleja del caso es evidente. Los que pueden fabricar más barato un producto
pueden arrebatárselo al inventor. En el mundo actual de muy poco sirve inventar
un producto nuevo si el inventor no es el productor más barato de ese producto.
Si
las tecnologías de los procesos están en el corazón de la ecuación
competitiva, también es necesario tener ejecutivos principales que comprendan
las tecnologías de procesos. Los japoneses lo entienden así, no en cambio la
mayoría de las empresas anglosajonas y las que adhieren a esta filosofía, la
cual da primacía al marketing y las finanzas. En ello radica una de las
principales razones de la lentitud a la hora de adoptar nuevas y revolucionarias
tecnologías en los procesos, como por ejemplo los centros flexibles de producción,
los inventarios “justo a tiempo” y el control estadístico de procesos. 8.
El contraste entre las organizaciones japonesas y las norteamericanas
9.
Comparación de las filosofías de gestión
10.
Un pincelazo sobre la tradición japonesa Un
paisaje lleno de arrozales se vislumbra al recorrer la campiña japonesa. Este
panorama tan peculiar no fue producto de la casualidad sino una consecuencia de
la tecnología del arroz, producto básico de la dieta del japonés. El cultivo
del arroz requiere un sistema de irrigación que sólo es posible a través del
arduo trabajo de muchos campesinos. Además, se necesita la cooperación de por
lo menos 20 personas para sembrar y cosechar este producto. El trabajo de una
sola familia no puede producirle ni siguiera el arroz indispensable para
sobrevivir, pero si se unen los esfuerzos de 12 familias se puede lograr un
excedente. Así, vemos que la lucha por la supervivencia ha hecho que los
japoneses aprendan a trabajar juntos de un modo armónico independientemente de
las fuerzas que pugnen por una ruptura o desintegración social. El
Japón es una nación erigida íntegramente sobre las cumbres de volcanes
gigantescos que yacen bajo el agua. Una escasa parte de su territorio es plana y
propicia para la agricultura. Aprovechan por medio de terrazas, cada pie
cuadrado de tierra arable. Las casas se construyen unas tras otra lo más cerca
posible para conservar la tierra. El Japón subre también desastres naturales,
tales como terremotos y huracanes. Desde tiempo atrás, las viviendas se han
construido con materiales ligeros para que, en caso de que los techos se
desplomaran debido a las fuerzas de la naturaleza, no aplastaran a sus
ocupantes. Esto ayudaría, además, a que las labores de reconstrucción no
llevaran mucho tiempo ni resultaran muy costosas. Durante el período feudal y
hasta la restauración Meiji de 1868, los señores feudales trataban de impedir
que sus súbditos se desplazaran de un poblado a otro por el temor de que un
vecino poderoso pudiera reunir suficientes agricultores que le permitieran
obtener grandes cosechas y organizar un ejército que amenazara su seguridad. Si
aunamos todas estas características, tendremos un estilo de vida que refleja la
imagen de una nación cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a
raza, historia, lenguaje, religión y cultura. Durante muchos siglos, y a través
de cientos de generaciones, han vivido en el mismo pueblo, convivido con los
mismos vecinos. La proximidad de sus viviendas y la poca intimidad de que disponían,
permitió a los japoneses sobrevivir y unir sus esfuerzos para trabajar juntos
en armonía. En estas circunstancias, era inevitable que surgiera un valor
social trascendental, un valor sin el cual la comunidad no podía seguir
adelante: el individuo no importaba. Ello lleva a que el japonés este mejor
preparado para hacer frente al industrialismo moderno. La producción moderna y
la vida industrial en general se adaptan mejor a una actitud de cooperación que
de individualismo. 11.
Comparación de las dimensiones culturales entre países según Hofstede
Individualismo / Colectivismo Individualismo:
se refiere a un marco social cerrado donde se supone que la gente cuida, básicamente,
sus propios intereses y los de su familia inmediata. Colectivismo:
se caracteriza por un marco social estrecho donde las personas esperan que
otros, pertenecientes a su mismo grupo les cuiden y protejan cuando tienen
problemas. Distancia al poder Una
sociedad con gran distancia del poder acepta grandes diferencias de poder en las
organizaciones. Los empleados manifiestan gran respeto por las personas que
tienen autoridad. Los títulos, los rangos y las posiciones tienen mucho peso.
Una sociedad con poca distancia del poder reduce las desigualdades en la medida
de los posible. Elusión de incertidumbre Vivimos
en un mundo lleno de incertidumbre. El futuro nos es desconocido en gran parte y
siempre lo será. Las sociedades responden de diferentes maneras a esta
incertidumbre. Algunas preparan socialmente a sus miembros para que la acepten
con ecuanimidad. Las personas de estas sociedades se sienten más o menos cómodas
ante los riesgos. Asimismo, toleran, relativamente, los comportamientos y las
opiniones que difieren de los propios porque no lo sienten como amenazas. Estas
sociedades evaden poco la incertidumbre, es decir la gente se siente
relativamente segura. Una sociedad que evade mucho la incertidumbre se
caracteriza porque su gente siente mucha ansiedad, la cual se manifiesta en
forma de nerviosismo, tensión y agresividad. En estas sociedades, como la gente
se siente amenazada por la incertidumbre y la ambivalencia, se crean mecanismos
para ofrecer seguridad y reducir los riesgos. Es probable que las organizaciones
tengan reglas más formales, se tolerarán menos las desviaciones en cuanto a
ideas y conductas. Cantidad en comparación con calidad de vida Algunas
culturas dan importancia a la cantidad de vida y valoran aspectos como la
agresividad y la consecución de dinero y objetos materiales. Otras culturas
tienden a la calidad de vida, conceden importancia a las relaciones y muestran
sensibilidad e interés por el bienestar de otros. Mitos
y realidades Las
verdaderas diferencias ente los sistemas empresariales japoneses y occidentales
se comprenden mejor clasificándolas en cuatro simples afirmaciones: ·
El concepto de corporación
es fundamentalmente diferente en Japón. ·
Para el empresario japonés,
organización realmente significa gente. ·
En Japón, el gobierno
actúa como entrenador, no como capitán. ·
La idea central de una
estrategia de negocios japonesa es cambiar el campo de batalla.
El concepto de corporación.
Finalizada la Segunda Guerra Mundial, en Japón casi todos estaban sin trabajo.
Todas las fábricas estaban prácticamente convertidas en cenizas. El dinero
casi no tenía valor y la inflación anual superaba el 100%. Los capitalistas
–los Cinco Grandes, así como muchas empresas pequeñas- fueron disueltos por
el general MacArthur, debido a que este consideraba que ellas conformaban el
complejo militar-industrial causante de que Japón se hubiera lanzado a la
guerra. Prácticamente no existía nada con lo que se pudiese iniciar una
corporación. La tecnología que se había dedicado a crear tanques, aviones y
barcos estaba intacta en el cerebro de los ingenieros capacitados, algunos de
los cuales se unieron a un puñado de gestes de las compañías zaibatsu
anteriores a la guerra para dar inicio a pequeñas fábricas que producían
ollas para cocer arroz, ropa y otros artículos de primera necesidad. Estas
empresas acogían a los trabajadores capacitados, pero carecían de dinero para
pagar sus salarios y, por ello, la mayoría de estas empresas les pagaban con
alimentos, algo que en esos días era más importante que el mismo dinero. En
cierta forma, esas compañías embrionarias más parecían comunidades que
corporaciones. Las personas compartían sus vidas, sus apuros y su trabajo. Si
alguien trataba de organizar una empresa y manejarla a la antigua, para explotar
a los obreros hambrientos, las huelgas irrumpían. No es de sorprender que en
esos días los japoneses escogieran vivir –aunque no por mucho tiempo- bajo un
gobierno socialista. De hecho, la gente hubiese acogido cualquier régimen que
les prometiese alimentos. Muy
pronto, algunas comunas empezaron a alcanzar cierto éxito, produciendo mercancías
para los consumidores y herramientas para las fuerzas de ocupación. Pero su
futuro se veía muy incierto hasta que estalló la guerra de Corea, y entonces,
de la noche a la mañana, se vieron presionadas a producir más allá de su
capacidad. Obtuvieron jugosas ganancias que de inmediato reinvirtieron en
capacidad productiva y pago de salarios a los miembros de la comunidad, que
desde entonces se convirtieron en trabajadores asalariados. Los
japoneses depositaron con entusiasmo sus ahorros en los bancos, los cuales, a su
vez, prestaban con liberalidad a las corporaciones que deseaban invertir para
seguir creciendo. Incluso durante el exceso de crecimiento, la mayor parte de
estas corporaciones mantuvieron a los habitantes originales de la comuna como próceres
fundadores y, en efecto, ese espíritu comunitario que prevaleció durante los
primeros días se ha podido conservar casi intacto hasta hoy. Así pues, el
concepto japonés de corporación, basado en el de comuna o pueblo, es
fundamentalmente diferente del modo occidental, que considera a los accionistas
como propietarios de la corporación y a las plantillas de trabajadores como
mano de obra a sueldo. A los ojos de un japonés, una corporación no es otra
cosa que una asamblea de personas, cada una de las cuales es conocida como
sha-in o miembro (no como empleado) de la corporación. Los accionistas forman
un grupo de prestamistas ricos e interesados. Al igual que los bancos, sólo son
otra fuente de capital, dispuestos a invertir en la viabilidad y conocimientos
colectivos de la corporación. Muchos de los directores ejecutivos japoneses a
quienes se pregunte cuál consideran su mayor responsabilidad dirán que
trabajan por el bienestar de su gente. Para ellos, los accionistas no ocupan un
lugar más importante que el de los banqueros en su lista de prioridades.
Realmente muchos de los directores ejecutivos japoneses son empleados, al igual
que los obreros de las fábricas, ya que empezaron a ascender en la corporación
cuando tenían veinte años, y fueron miembros del sindicato de la compañía
antes de convertirse en jefes de sección aproximadamente a los treinta años. Sólo
bajo una perspectiva histórica pueden comprenderse la alta institucionalidad en
la tendencia de las acciones y el subdesarrollo relativo del mercado de valores
japonés. El punto importante radica en que el conocido sistema japonés, con su
empleo de por vida, sus promociones por antigüedad y sus sindicatos más bien
complacientes, es consecuencia del crecimiento comunitario de la posguerra, y no
de alguna estrategia programada con anticipación. Ahora
bien, el ambiente social antes descrito es propio de las más antiguas, grandes
y prestigiosas empresas; no se encuentra en las compañías más pequeñas. Sólo
durante 1970 Japón vio fracasar a 17.000 compañías y para sus miembros no
hubo ninguna seguridad en sus trabajos. Las pequeñas empresas, que pocas veces
están sindicadas, tienen a contratar y a despedir a sus trabajadores según las
fluctuaciones de sus compromisos de ventas. Esto da al sistema un dinamismo
interno que permite la reinstalación de la mano de obra de compañías menos
competitivas en otras más competitivas. Dejar que las empresas débiles
mueran, en vez de enviarles un equipo gubernamental de rescate, es otra de las
ventajas no previstas del enfoque japonés. Organización significa gente. La
mayor parte de las corporaciones japonesas carecen hasta de una aproximación
razonable de lo que debe ser un organigrama. Desde el punto de vista corporativo
occidental, ese tipo de arreglos es confuso e inoperante. No obstante, casi
todas las corporaciones japonesas pueden reaccionar a un cambio del entorno con
mayor velocidad con que lo realizan sus competidores occidentales. El
concepto de organización en Occidente está copiado del ejército. Es una
organización sin duplicaciones de puestos directivos, diseñada para eliminar
cualquier confusión en las líneas de mando y para responder infaliblemente en
momentos de emergencia. Separa a quienes piensan, de quienes actúan, y a los
que recogen la información, de los estrategas. Los japoneses copiaron este
concepto de las corporaciones occidentales, pero sólo la forma; la sustancia
siguió siendo japonesa y comunal. Si se hiciera una burda simplificación, se
podría decir que cada miembro de la aldea es igual y un “generalista”. En
lo que concierne a la división del trabajo, un trabajador puede manejar de
mutuo acuerdo la contabilidad mientras otro hace el trabajo de ingeniería. Pero
los gerentes se cambian unos por otros con frecuencia, por lo que, en teoría,
todos tienen las mismas oportunidades de llegar a la presidencia. Naturalmente,
esta teoría raya en la fantasía en lo que se refiere a las grandes
corporaciones establecidas en el presente, pero sí ilustra lo que es el espíritu
fundamental de la organización. Ese mismo espíritu provoca que un empleado al
que se ha dado cierta responsabilidad no se limite sólo a esa responsabilidad,
sino que interprete su tarea como parte de algo más amplio. Al sentirse
vinculado a la compañía para toda la vida y saber que su fortuna crecerá o
desaparecerá al unísono que la de la compañía, tiene, hasta cierto punto,
una perspectiva de alta dirección. Sabe que sus colegas lo serán de por vida y
que todos deben llevarse bien. Así, el empleo de por vida inhibe el que
determinados “generalistas” demasiado ambiciosos se lancen a luchas
destructivas por el poder y, normalmente, les encauza a buscar un consenso más
razonable, el cual no es otra cosa que el bienestar a largo plazo de la propia
corporación. 12.
Analizando ciertos mitos En los negocios japoneses no existen posiciones
sociales. Este mito ha aparecido en varios libros y artículos sobre
el milagro japonés y la administración de calidad. La verdad es que los
japoneses son de las personas más interesadas en las posiciones sociales en el
mundo. En la mayor parte de las organizaciones japonesas existe una rígida
jerarquía. el destacar como ejecutivos y en la administración son la norma y
es algo en extremo deseado en Japón. Todas las compañías japonesas son modelos de calidad.
Aunque Japón ha hecho progresos sorprendentes en la administración de la
calidad, nadie se encuentra más preocupado que los japoneses ante el número de
compañías que se han quedado muy atrás. Por lo general sus industrias de
exportación son modelos, pero otras son tan malas como las compañías
occidentales. El profesos Mizuno ha dicho que “la tendencia es hacia proclamar
los éxitos mientras que se esconden los fracasos”. El trabajador japonés es dócil.
Ha existido un período de calma relativa en las relaciones industriales pero
sin embargo, antes de creer que esto forma parte integral de la cultura
japonesa, debería leerse el informe que presento David Halberstam en su
libro The Reckoming sobre las luchas de los sindicatos en Japón durante
la década de 1950. El mismo Ohno hace referencia a las dificultades que se
tuvieron en Toyota y luego en otras empresas con los sindicatos, para poder
llevar a la práctica el JIT, sobre todo en cuanto a la necesidad de
polivalencia por parte de los trabajadores. Los japoneses están enviciados en el trabajo.
Es cierto que el empleado japonés trabaja más horas y tiene menos vacaciones
de lo que se acostumbra en el Occidente, en particular en Europa. Sin embargo,
la tendencia actual es hacia un mayor tiempo de descanso y la semana de cinco días
es en la actualidad un hecho. Las generaciones más jóvenes son consumidores más
ávidos y están recibiendo la influencia del pensamiento occidental. El empleo para toda la vida da como resultado lealtad
de toda la vida hacia la compañía. Esto nunca fue cierto por completo
y en los años recientes la movilidad entre los trabajos ha aumentado, en
especial entre la administración media. El trabajo para toda la vida nunca se
aplicó a toda la fuerza de trabajo. El uso óptimo de la mano de obra femenina
escondió los verdaderos puntos altos y bajos del ciclo económico. 13.
Posibilidades de aplicación de los conceptos japoneses a las fábricas
estadounidenses De
las 14 técnicas que se describieron en el punto sobre las particularidades del
Kaizen, y los conceptos fundamentales que conforman su filosofía, las
siguientes según el consultor Wantuck presentan mayores dificultades para su
implantación en Estados Unidos: ·
Empleo para toda la
vida, sindicatos de la compañía y redes de subcontratistas. Todos estos
conceptos se basan en la cultura japonesa o en relaciones económicas que no
prevalecen en Estados Unidos. ·
La actitud hacia los
trabajadores y la dirección participativa. Son características propias del
estilo de gestión japonés, que sólo serán adecuadas para algunas compañías
de Estados Unidos. ·
Redes de fábricas
especializadas, automatización y robótica. Es obvio que pueden aplicarse en
las corporaciones norteamericanas, pero en la actualidad son grandes decisiones
estratégicas y de inversión que toma la alta gerencia. En resumen, pocos
gerentes de operaciones pueden influir en estas decisiones a corto plazo. ¿Qué es lo que queda?
Según Edward Hay, consultor en Just in Time queda un grupo de seis elementos
que son los más importantes. apropiados y prácticos para implantarlos en las
empresas estadounidenses. Estos seis principios están clasificados de la
siguiente manera: 1.
Actitud Justo
a Tiempo (filosofía) Calidad
en la fuente 2.
Ingeniería de manufactura Minimización
en los tiempos de preparación Carga
uniforme de planta Tecnología
de grupos pequeños 3.
Control de la producción Sistema
kanban 14.
Análisis final Llevar
a la practica el Kaizen requiere de la aplicación de diversos sistemas y métodos
de trabajo, pero su aplicación puede depender o no del empresario o director de
la empresa. Pasemos a revisar los principales aspectos: ·
Un elemento fundamental
para el incremento de la productividad, relacionado con la organización del
trabajo en células, es la polivalencia de los trabajadores. Ello es contrario a
las ideas, legislaciones y patrones de conductas de los sindicatos que tienden a
defender la especialización, lo cual implicaría la imposibilidad, o bien un
altísimo costo salarial en caso de querer fomentar y aplicar dicha
polivalencia. ·
Para que los
trabajadores estén dispuestos a detectar formas de eliminar actividades sin
valor agregado, o bien no opongan una resistencia al cambio, es menester
asegurarles que no serán objeto de despido, ya no sólo en caso de incremento
de la productividad, sino también en caso de caída en la demanda, pues el
estar sujeto al peligro de la pérdida de trabajo hace disminuir la motivación
y el compromiso con la empresa en el largo plazo. ·
El fomento de la
productividad marcha de la mano con la motivación, sea esta interna o externa.
Generar mayores beneficios y no poder participar de ellos llevará a la
imposibilidad de aplicación productiva de los nuevos sistemas, o bien a la
posterior caída en los niveles de productividad una vez los empleados no hayan
recibido premio por su mayor empeño y laboriosidad. ·
El sindicato por
empresas es otro factor crítico rechazado por los sindicalistas y políticos,
sobre todo en Latinoamérica. ·
Debe tenerse en cuenta
que muchas técnicas tuvieron su origen en occidente y por lo tanto pueden ser
objeto de aplicación también en las empresas occidentales. ·
La cuestión fundamental
es realizar una auditoría cultural de la empresa y la sociedad a los efectos de
realizar al sistema Kaizen las adaptaciones necesarias para una mejor puesta en
práctica. Tenemos que a los rodados deben adaptárselos a condiciones como son
altas o bajas temperaturas, la nieve, la arena, la altura y hasta las
condiciones de rutas y calles. En el caso de los cereales también se efectúan
cambios en su genética para adaptarlos a distintos tipos de climas, pestes y
tipos de suelo. Así pues, si en el mundo físico y en el biológico deben
efectuarse cambios para adaptar los componentes a ciertos factores externos, con
mucha más razón debe efectuarse ello cuando se trata de organizaciones
humanas. Así pues en más fácil el trabajo en equipo en una sociedad con
elevado nivel de colectivismo, pero ello no implica motivar y crear las
condiciones de trabajo en equipo en una sociedad individualista, si se premia la
labor conjunta y se fomenta, capacita y entrena a las personas para que adopten
determinado tipo de actitudes. ·
El Estado debe
contribuir con la mejora continua por medio de medidas y planes económicos a
largo plazo, previsibles y que apoyen la productividad, la calidad y la
competitividad. Sólo así el empresario se verá motivado a efectuar planes de
mejora continua sabiendo que lo que gana no lo perderá de un día para otro
producto de medidas económicas inconsultas y perniciosas. De igual forma que
los empleados necesitan de motivación, otro tanto acontece con los directivos y
propietarios. ·
Los sindicatos deben
asumir su obligaciones. Querer mantener el statu quo no hará más que terminar
con las empresas en su conjunto, y con los obreros como resultado de ello. Deberían
tener más en cuenta a Karl Marx cuando dijo en “El Capital” que cuando una
superestructura (en este caso las leyes, culturas y políticas) se oponen al
avance de la infraestructura económica, tarde o temprano son arrasadas por la
fuerza y realidad de estas últimas. De igual forma Marx se anticipó a los
modernos conceptos del benchmarking cuando dijo que el valor social de un
producto está dado por la demanda social que de él existe, y por el nivel
medio de trabajo necesario para producirlo. Así pues si en una economía
globalizada ciertos tipos de productos dejan de ser demandados, su fabricación
deja de tener razón de ser. Y por otra parte ante una industria que genera
productos a costos cada vez menores, resultante del avance en las técnicas, métodos
y sistemas de producción, tratar de seguir produciendo a costos superiores por
no adoptar los nuevos métodos, sólo predice ser borradas de la economía. ·
Hay factores éticos,
culturales y sociales, tanto a nivel empresa, como a nivel sociedad, que
favorecen o desfavorecen tanto la aplicación de los sistemas de mejora
continua, como de la aplicación de nuevos avances tecnológicos y
administrativos. De la facilidad y capacidad de una empresa y de la sociedad en
su conjunto para adaptarse al cambio y a las modificaciones del entorno,
determinarán como en el caso de la supervivencia de las especies quién
sobrevivirá y quién no en el plano económico. Si bien una sociedad puede
resistirse al cambio, el resultado será la continua degradación de sus niveles
y calidad de vida. ·
Los triunfos japoneses
como pudo verse anteriormente, no sólo ha sido resultado de métodos de
trabajo, sino en conjugar el análisis y aplicación de esos métodos dentro de
una estrategia efectiva a largo plazo. ·
La aplicación del Desarrollo
Organizacional (DO) resulta fundamental a la hora de querer generar cambios
y aplicar nuevos sistemas en la organización. El DO es la aplicación sistemática
de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal,
intergrupal y de toda la organización) para la efectiva realización de un
cambio planeado. Sus objetivo son una mayor calidad de la vida laboral,
adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para
la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas
a fin de que la organización pueda adaptarse mejor a acciones competitivas,
adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. El
DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no
reconocían que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por
relaciones interpersonales dinámicas. El siguiente paso fue intentar el cambio
en grupos, unidades y organizaciones enteras para que apoyaran los esfuerzos de
cambio. Así pues, el objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la
organización para hacerla más sensible a los factores humanos, más eficaz y más
capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovación. El DO es un proceso
complejo. Su diseño e instrumentación puede durar un año o más y el proceso
puede continuar indefinidamente. Por medio del DO se intenta hacer pasar a la
organización de la situación en la que se encuentra en un momento dado (para
lo cual se requiere de un diagnóstico) a la situación en la que debería
hallarse. 15.
Conclusiones Aun
si las naciones desean reducir el desperdicio de sus recursos y disponer de más
bienes y servicios para sus habitantes, no es fácil obtener resultados. Dado
que cada nación es diferente, las prácticas empresariales eficaces de un país
no pueden transferirse directamente a otro. La idea de la contingencia cultural
significa que la determinación de las prácticas más productivas de una nación
en particular dependerá en gran medida de su cultura. Las ideas que operan en
la cultura de una nación deben combinarse con el sistema social, nivel de
desarrollo económico y valores de los empleados del país anfitrión. La lección
que de ello se deriva es que no deben usarse de manera exclusiva ni los enfoques
de productividad del país de origen de la idea (en el caso que nos ocupa, el
Japón), ni las prácticas tradicionales del país anfitrión (en este caso el
de cualquier país occidental). En cambio, debe desarrollarse un tercer grupo de
prácticas en el que se integren las ideas más funcionales de ambas naciones. La
Teoría Z constituye un útil ejemplo del modo en que las prescripciones
conductuales de la administración deben adaptare al entorno cultural de la
organización. La combinación en ella operada de conceptos estadounidenses y
japoneses ha sido de gran utilidad para muchas compañías de Estados Unidos.
Mientras que un modelo japonés “puro” de prácticas administrativas incluiría
muchas características inapropiadas para Estados Unidos (como los sindicatos
por compañía, las mujeres como trabajadoras temporales y la evaluación y el
ascenso con base en la antigüedad), la teoría Z adapta selectivamente algunas
prácticas japonesas a la cultura estadounidense. Las
características distintivas de las compañías que han adoptado la teoría Z
tales como: ·
Empleo a largo plazo ·
Trayectorias
profesionales no especializadas ·
Responsabilidad
individual ·
Interés por la persona
integral ·
Sistemas de control
menos formales ·
Toma de decisiones por
consenso ·
Índices de ascenso más
lento El
uso de la teoría Z fomenta relaciones estrechas, cooperativas y de confianza
entre trabajadores, administradores y otros grupos. La noción central es la
creación de un equipo industrial en un entorno de trabajo estable en el que se
satisfagan las necesidades de asociación, independencia y control de los
empleados al tiempo que se cumplan también las necesidades de un trabajo de
alta calidad de la organización. El primer paso en esta dirección es elaborar
y difundir una declaración humanística de la filosofía empresarial, la cual
guiará las políticas de la empresa. Muchas grandes empresas, como Eli Lilly,
Rockwell International y Dayton-Hudson, afirman profesar los valores de la Teoría
Z. Algunos de los ejemplos más notorios de prácticas administrativas japonesas
en acción han ocurrido en las armadoras automotrices de Toyota, Honda y Nissan
que operan en Estados Unidos. Mediante
el énfasis de la calidad, el trabajo en equipo, la producción justo a tiempo y
relaciones laborales no adversas, los administradores japoneses de la sociedad
en participación de Toyota-General Motors en Fremont, California, obtuvieron
resultados sumamente diferentes a los de la previa operación de GM. Se
alcanzaron altos niveles de producción de automóviles nuevos con sólo la
mitad de la fuerza de trabajo anterior, los conflictos laborales sobresalientes
disminuyeron de 5.000 a 2 y los índices de ausentismo se desplomaron de 20% a
menos de 2%. “La filosofía japonesa consiste en hacer de las personas un
elemento muy importante”, concluye el gerente general de recursos humanos, y
las evidencias parecen confirmar ese argumento.
Las
evaluaciones de los métodos de la teoría Z indican la existencia de características
tanto positivas como negativas. En cuanto a los aspectos positivos, las
organizaciones que siguen la teoría Z han hecho un encomiable esfuerzo por
adaptar (no trasplantar) a sus empresas ideas japonesas. La teoría Z se basa en
un interés compartido en las múltiples necesidades de los empleados, y
tipifica claramente la tendencia hacia los enfoques de apoyo y colegial con el
uso de decisiones de consenso. Además, se dispone de evidencias de que las
empresas adoptadoras de la teoría Z han sido, y pueden ser, productivas (como
lo demuestra el ejemplo anterior de la planta de Fremont). En
lo relativo a las principales críticas tenemos que para algunos la teoría Z
carece de criterios útiles para ayudar a los administradores a decidir cuándo
usarla y cuándo no usarla. Algunas empresas de industrias tan volátiles como
la de componentes electrónicos han tenido dificultades para hallar un
equilibrio entre su deseo de ofrecer empleo de por vida y la necesidad de
ajustar su fuerza de trabajo para responder a las demandas del mercado.
Finalmente, los empleados estadounidenses, acostumbrados a ascensos frecuentes
en industrias de rápido crecimiento, pueden sentirse frustrados con los mucho más
lentos índices de ascenso de las empresas seguidoras de la teoría Z, aunque
incluso los empleados japoneses han comenzado ya a mostrar impaciencia por su
sistema. Como
punto final a esta conclusión cabe mencionar que los autores Heizer y Render en
su obra Dirección de la Producción subrayan como los seis conceptos claves
para aplicar la Gestión de la Calidad Total (TQM) en una empresa: 1.
La mejora continua 2.
Participación de los trabajadores 3.
Punto de referencia (benchmarking) 4.
Justo a Tiempo 5.
Técnicas de Taguchi 6.
Conocimientos de las herramientas de gestión Agregando
luego: “Un programa de gestión de calidad total requiere de un proceso
ininterrumpido de mejoras que incluya personas, equipos, proveedores, materiales
y procedimientos. La base de la filosofía es que todos los aspectos de una
operación son susceptibles de mejoras. El objetivo final es la perfección
absoluta, que nunca se puede conseguir, pero siempre se debe buscar”. Con
ello Heizer y Render, dos importantísimos consultores americanos en materia de
Administración de Operaciones, reflejan claramente la necesidad de aplicar los
principales principios en los cuales se basa el Kaizen a los efectos de lograr
la Calidad Total y hacer factible la competitividad de las empresas
occidentales. La mejora continua, la participación de los trabajadores, el Just
in Time, las técnicas de Taguchi y la aplicación de las herramientas de gestión
son una demostración clara no sólo de la necesidad, sino también de la
aplicabilidad, adaptada claro esta, de las métodos y procedimientos japoneses a
las organizaciones occidentales. 16.
Anexo – Lista de algunas empresas occidentales que aplican el Kaizen Cabe
aclarar que el Kaizen fue aplicado en las siguientes empresas en todas o en
parte de las áreas o procesos y actividades de dichas empresas. 1.
Walt Disney World (USA) 2.
Sunclipse (USA) 3.
Excel Industries Inc. (USA) 4.
Leyland Trucks Ltda. (Gran Bretaña) 5.
Löhr & Bromkamp GmbH (Löbro) (Alemania) 6.
Siemens Oostkamp (Bélgica) 7.
Frigorífico Tres Cruces (Argentina) 8.
Matarazzo (Argentina) 9.
Alpargatas (Argentina) 10.
Infotec (Italia) 11.
Fidelity Investments (USA) 12.
Lucas Automotive GMBH (Alemania) 13.
La Buenos Aires Cía. de Seguros (Argentina)
17.
Bibliografía Kaizen – Masaaki Imai – CECSA – 1999 Cómo
implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – McGraw Hill
– 1997 Teoría
Z – William Ouchi – Hyspamerica – 1982 Creación
del Valor – William A. Band – Díaz de Santos – 1994 Calidad
Global – John Macdonald y John Piggott – Panorama – 1993 Kaisha.
La corporación japonesa – James Abegglen y George Stalk – Plaza & Janes
– 1990 El
trabajo de las naciones – Robert Reich – Vergara – 1993 La
guerra del siglo XXI – Lester Thurow – Vergara – 1992 Comportamiento
Organizacional – Stephen Robbins – Prentice Hall – 1993 Comportamiento
Humano en el Trabajo – Keith Davis y John W. Newstrom – McGraw Hill – 1999
Comportamiento
Organizacional – Judith R. Gordon – Prentice Hall – 1997 Dirección
y Administración de la Producción y de las Operaciones – Chase y Aquilano
– McGraw Hill / Irwin – 1992
Autor: Mauricio Lefcovich
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