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¿Por qué es importante la capacitación?
A
mayor desarrollo tecnológico en la sociedad, mayor necesidad de talento, o sea,
de personas competentes técnica y emocionalmente capaces de crear, innovar,
crear valor, afrontar retos en los negocios, elaborar bienes y servicios de
calidad y contribuyan a que la organización aprenda a mantenerse en un mercado
globalizado: “...la tendencia es que las organizaciones se conviertan en
comunidades de aprendizaje que lo generen, lo conserven y lo traduzcan en
acciones de valor agregado [...] la
sobrevivencia en el mundo global y competitivo depende, en estos momentos, de la
inversión que hagan las empresas en intangibles, como innovación tecnológica,
organización flexible y desarrollo de capital humano...”
según opina Ibarra (1998). Así, la utilización del conocimiento apropiado
se convierte en la principal fuente de ventaja competitiva para una organización
en la época actual. Se afirma que el conocimiento es una capacidad humana como las habilidades, la experiencia y la inteligencia; según afirma Bueno (1999), “...la presencia en la mente de ideas acerca de una cosa o cosas que se saben de cierta ciencia, arte, etc. En concreto se puede entender por conocimiento como una " combinación de idea, aprendizaje y modelo mental..."; aparece como resultado de una transformación personal que llega a convertirse en un activo más - el fundamental - de la organización y mientras mayor sea su magnitud, mayor preparación para enfrentar los cambios y fluctuaciones del entorno en el que las organizaciones deben luchar por alcanzar la competitividad. Dado este contexto, el
conocimiento debe verse en dos dimensiones, desde el punto de vista de sus
poseedores:
Si
reconocemos la existencia de estas dos dimensiones, entonces podemos considerar
que el término conocimiento “...se
refiere a la capacidad de los grupos sociales para generar y aprovechar
información, actuar ante situaciones imprevistas, comprender las necesidades
del momento y transmitirlas a otros, adoptar las propias aptitudes a formas de
organización y tecnologías inéditas, en otras palabras, el aprender a
aprender, como condición indispensable de sobrevivencia...” (Mancera,
1997). La
tarea de la organización será entonces, trabajar para desarrollar capacidades
que permitan la apertura a nuevas tecnologías, a los desafíos del mercado, a
la innovación, la adaptación y capaces de crear conocimiento individual y
colectivo para después compartirlo entre sus miembros y hacia la sociedad. El
entorno cambiante nos lleva a hablar de dos nuevas dimensiones en las que se
debe expresar el conocimiento, según López (2000) estas pueden ser: ·
Conocimiento
operativo:
Capacidad personal en la que se incluyen las habilidades, experiencia, la
inteligencia; y son resultado de una transformación del individuo y puede ser
aplicado en la organización para alcanzar
la “productividad” o a “tareas nuevas y diferentes”como la innovación. ·
Conocimiento
proactivo: Cuando
se dispone de fortalezas suficientes para anticiparse y provocar los cambios que
traigan como consecuencia la transformación del entorno y la garantía de la
competitividad. El
propio autor hace otra clasificación que se estructura sobre la base de la
diversidad de conocimiento del capital humano de una organización: ·
Conocimientos
básicos:
Pueden ser reproducidos fácilmente, con las mismas características en otras
organizaciones. ·
Conocimientos
claves:
De ellos provienen los mayores beneficios y diferencian a la
organización en el mercado competitivo. Son de atención prioritaria en
la organización. ·
Conocimientos
emergentes: Son
aquellos que aún no han alcanzado pleno desarrollo, pero que de hacerlo se
convertirían en claves en un momento dado. David
Teece (1998) clasifica el
conocimiento para un contexto de negocio como: ·
Codificado
(se puede transmitir utilizando el lenguaje formal y sistemático) y tácito
(se caracteriza por ser personal, de contexto específico, difícil de
formalizar y comunicar, incluye elementos cognoscitivos, tales como modelos
mentales, esquemas, paradigmas, creencias, puntos de vista y técnicos como
know-how, oficios y habilidades concretas ·
Observable
(imitable) y no observable (secreto) en su utilización. ·
Positivo
(abre nuevos caminos de solución) o negativo
(resultado de una investigación fallida). ·
Autónomo
(proporciona valor sin necesidad de modificar los sistemas a los que se
incorpora) o sistemático (requiere modificar otros subsistemas). La
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD,1999) ofrece
la siguiente clasificación del conocimiento:
Fuente:
Adaptado de Medellín (2000), p.4 Frente
a un contexto que exige aporte intelectual, innovación y adaptación resulta de
vital importancia para las organizaciones la gestión del conocimiento vista
como el “proceso de gestionar explícitamente los activos no materiales” o,
como la define Bueno(1999), “...la
función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se
producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno con el
fin de crear unas competencias esenciales...” es una función dinámica
o un concepto dinámico relacionado con la dirección o administración de un
conjunto de flujos de conocimientos (externos e internos, captados o creados,
explícitos o tácitos); es considerado como una actividad de negocio que
conduzca a obtener beneficios comerciales. El
flujo de trabajo de la gestión del conocimiento se expone en el siguiente
modelo:
Fuente.
Adaptado de Arroyo Muñoz, p.2-3 La
gestión del conocimiento no puede reducirse a una forma u otra de conocimiento
ya que éste es muy amplio incluye múltiples aspectos, por lo que no podemos
valernos de un único sistema que intente abarcarlo en su totalidad. Dentro
del esquema del conocimiento aparecen las tecnologías “...concebidas como conocimiento formalizado a la acción, portadoras de
estructuras que le permite el uso del razonamiento...” (López, 2000)
por lo que podemos hablar de gestión de la tecnología como una forma
particular de la gestión del conocimiento. Para
convertirse en una organización líder en la nueva economía, su desempeño
debe ser consecuencia no sólo de la formación de los empleados, sino “...de
la adquisición de mayores conocimientos y habilidades, del avance en
competencias emocionales (autoconfianza, autocontrol, orientación a resultados,
empatía, trabajo en equipo, influencia...”(Cubeiro,1999). Este
panorama de desarrollo exige políticas organizacionales avanzadas y coherentes
que den respuesta a la necesidad de capacitación integral a todos sus miembros,
de manera que sean capaces de responder a los cambios inesperados y previstos de
modo más eficaz y eficiente, a su vez, para que la propia organización apoye
la capacitación constante. Dado
este enfoque actual del conocimiento debe pensarse como Medellín Cabrera (2000)
que: “Los gestores que hemos aprendido a administrar tecnología para su
desarrollo, integración, utilización, adquisición o comercialización dentro
y fuera de nuestras organizaciones, donde se contaba siempre con una fuerte base
material y un cierto porcentaje de know-how inmaterial, tendremos ahora que
aprender a generar capacidades y habilidades para gestionar conocimientos de
alto valor agregado, de carácter mayoritariamente tácito, con productos y
servicios cuyos ciclos de vida son cada vez más cortos, con mayores niveles de
incertidumbre comercial y financiera, y de raíz no sólo científica o técnica,
sino también social, cultural y organizacional”.
El
autor en su análisis acerca del papel del conocimiento en la época actual
agrega: “En todas las etapas del proceso de innovación tecnológica
intervienen actores diversos que incorporan sus conocimientos, destrezas y
capacidades técnicas, legales, organizacionales, financieras, de producción y
comerciales. La cooperación entre ellos, los clientes, distribuidores,
proveedores e inclusive competidores, conlleva interacciones permanentes entre
diversos tipos de conocimientos, entre diversas formas del saber, entre diversas
experiencias y marcos mentales de actuación, y ello conduce a la generación de
oportunidades de innovación. Las
organizaciones deben aprovechar estas sinergias cognoscitivas. Para ello
requieren organizar su capacidad de gestión y, sobre todo, visualizar con
claridad el significado, alcance e implicaciones de tal conjunción de
conocimientos. Esto es, deben integrar una capacidad organizacional para manejar
con claridad la creación, desarrollo y aplicación del capital intelectual.” En
las palabras anteriores aparece el término capital
intelectual para el que los autores han elaborado diferentes conceptos. Ortiz
de Urbina Criado (2000) lo define como”...la
suma de activos intangibles, invisibles u ocultos...”. Roos (1999)
por su parte, expone que el capital intelectual
- CI - incluye no sólo “...el
conocimiento y las aptitudes, sino también la infraestructura, las relaciones
con los clientes, la motivación de los empleados y otros procesos destinados a
potenciar estos activos. [...] Se
trata de entender el CI en dos sentidos: por una parte, lo que está dentro de
la cabeza de los empleados, ("capital humano") y, por otra parte, lo
que queda en la empresa cuando las personas se van a la casa por la tarde
("capital estructural").” Para
Eroles (2000) el capital intelectual surge como resultado de la cadena de
adquisición de conocimiento: “Es conocimiento que puede ser convertido en
valor. Constituye los activos intangibles de la empresa”.
Según el autor el capital intelectual como activo intangible está formado por: ·
Estructura
externa:
Marcas, relaciones con clientes "presumibles", relación con
proveedores, crecimiento, rentabilidad por cliente, clientes perdidos, penetración
y permanencia. ·
Estructura
interna:
La organización, retención y calidad de la gente, sistema legal, inversiones
en TI, calidad personal de apoyo, valores/actitudes. ·
Competencia
individual:
Educación, conocimientos, experiencia, habilidades, carreras técnicas, rotación,
valor agregado por empleado. El
CI debe verse como los tradicionales activos inmateriales e intangibles de las
organizaciones, a saber, procesos, prácticas,
competencias y habilidades de los individuos, cultura organizacional, políticas
de gestión, infraestructura organizacional, elementos de propiedad intelectual.
Su condición de intangibles no los exime de que sean conocimientos que pueden
convertirse en valor y ventaja competitiva. En la medida en que se dan a
conocer, como se hace con los estados de resultados tradicionales, se podrá
tener una idea más exacta del potencial y del valor comercial de una organización. El
CI está integrado por el capital humano y el capital estructural:
Fuente:
Adaptado de Medellín Cabrera (2000). p.6 El
capital intelectual considerado como combinación de activos inmateriales o
intangibles lo conforman, según Medellín Cabrera (2000) cuatro clases de
activos, como se muestra a continuación: Activos que constituyen el
capital intelectual y sus significados
·
Una visión
muy clara del papel que juega el capital intelectual en el futuro competitivo de
la empresa, su importancia y sus implicaciones. ·
Un proceso de
desarrollo del capital intelectual que considere la identificación del problema
y el convencimiento del resto de la organización, el desarrollo de una taxonomía
del capital intelectual y de un conjunto de índices de desempeño, la decisión
de actuar a varios niveles de la empresa sobre los nuevos conceptos, el
desarrollo de una tecnología que facilite el empaque y transparencia del
conocimiento así como sistemas de comunicación para compartir el conocimiento,
la captación del uso de tecnología organizacional empacada
más la propiedad intelectual generada, y el cultivo sistemático de la
innovación como competencia central de la organización. ·
Un plan global
de gestión que sirva de marco estratégico y que fije el rumbo a seguir, así
como las principales líneas de acción. Con estrategias ad-hoc
que orienten sobre el uso y protección del capital intelectual y determinen
positivamente la viabilidad del plan. ·
Un entorno
adecuado para la creación, uso y diseminación de los conocimientos (algunos
hablarían de una cultura organizacional emprendedora). Esto significa contar
con una base institucional de apoyo, que incluya el respaldo de la alta dirección,
una filosofía mínima de gestión, procedimientos claros de gestión,
infraestructura suficiente, activos
comerciales y contractuales desarrollados e incentivos para el personal. ·
Un conjunto de propósitos y políticas
sobre el manejo del capital intelectual en la organización. Políticas sobre la
creación, protección, diseminación, utilización, explotación,
almacenamiento, auditoría y reporte del capital intelectual.
· Capacidad organizacional de gestión del capital intelectual en sus diversas etapas y facetas: creación, desarrollo, diseminación, utilización, protección, documentación. Así como, la gestión tecnológica en función del proceso de innovación tecnológica; la gestión del capital intelectual debe crearse en función del proceso de innovación del conocimiento, de los diversos tipos de conocimiento. · La función de capital intelectual en la organización con el propósito de desarrollar el capital intelectual de la compañía como un valor visible y perdurable que sirva como complemento en el balance general. El responsable de esta función debe forjar vínculos con otras funciones, tales como el desarrollo de negocios, recursos humanos e informática. Simultáneamente debe desarrollar nuevos instrumentos de medición y poner en marcha programas para acelerar el proceso de compartir información con toda la organización. ·
Carteras de
activos de propiedad intelectual, una vez definidas las estrategias corporativas
y de negocios, y que pueden ser gestionados
para su mejor utilización. ·
Una estrategia
de protección intelectual que incluya definiciones sobre lo que se protege, en
qué momento proteger y dónde, cuándo debe de hacerse, quiénes se encargan de
hacerlo y con qué recursos se llevan a cabo las diversas acciones de protección. ·
Un método de
valoración de los diversos activos de capital intelectual en la organización. Del
grado de desarrollo de estos factores dependerá la posición actual y futura de
la organización con respecto a la competitividad como una
institución confiable, competente o clase mundial, si nos acogemos a la
clasificación que establece Eroles (2000) y exponemos a continuación:
Son
los individuos los que forman los activos claves de la organización en la que
los conocimientos pasan a ocupar el vértice de una pirámide en la creación de
valores; por tal motivo, los trabajadores pasan a ser propietarios o inversores
de capital humano. Davenport (2000) considera que los trabajadores cuentan con
recursos personales que aportan a la organización e integran el capital humano:
sus “...capacidades, comportamiento, y
esfuerzo. Estos tres, junto con un cuarto elemento, el tiempo...” Para
el autor las capacidades están integradas por:
El
comportamiento se refiere a modos de actuar que contribuyen a la realización de
una tarea. El comportamiento refleja combinaciones de respuestas adquiridas con
situaciones y estímulos situacionales. Refleja los valores, la ética,
creencias y reacciones de un individuo. La
aplicación consciente de los recursos mentales y físicos a un fin concreto el
autor lo considera como el esfuerzo, el cual promueve las habilidades, el
conocimiento, y el talento y encauza la conducta hacia el logro de una inversión
de capital humano. Por
tiempo se entiende el elemento cronológico de la inversión de capital humano. Todos
estos elementos integrantes del capital humano, Davenport (2000) los representa
en la siguiente ecuación: INVERSIÓN
TOTAL DE
CAPITAL HUMANO
= (CAPACIDAD + COMPORTAMIENTO) ·
ESFUERZO ·
TIEMPO
En
la relación que establece el autor, se nota su condición multiplicativa lo que
significa que el incremento de un elemento puede elevar considerablemente el
volumen de la inversión por parte de los trabajadores. Esta concepción del hombre como inversor de capital humano supone un provecho mutuo entre organización y trabajador, en la medida en que el trabajo se transforma en vía para el intercambio de valor en ambos sentidos; de esta manera, se hace necesario el perfeccionamiento y ampliación de las capacidades del individuo, proceso en el que pasa a desempeñar un papel primordial la formación y el desarrollo; teniendo en cuenta, además, los vertiginosos cambios tecnológicos que se suceden a nivel mundial y que provocan cambios en el entorno. Sin
embargo, expresa Soto (1999): “El
contenido de trabajo y los perfiles ocupacionales se modifican no sólo por el
cambio en máquinas y equipos (hardware), sino también por la nueva tecnología
administrativa que cambia las formas en que se organizan los centros de trabajo,
tanto en su interior como en sus relaciones con el medio que les rodea. En lugar
de los puestos de trabajo fijos y especializados, organizados en una estructura
jerárquica rígida con muchos niveles de autoridad, las organizaciones empiezan
a funcionar con personal multihabilitado para desempeñar diferentes funciones
que se integran en equipos de trabajo autodirigidos y contribuyen en el análisis
y solución de los problemas de calidad y competitividad de sus centros de
trabajo y que, además, cuentan con estructuras orgánicas planas que la
convierten en organizaciones flexibles y con mayor capacidad para adaptarse a
los cambios”. Esta
flexibilidad está condicionada por la rapidez de los cambios históricos que se
suceden de los que las organizaciones no deben estar al margen; de manera que no
pueden tenerse en cuenta sólo las oportunidades comerciales, sino las
transformaciones sociales, políticas, mercantiles, técnicas. Las condiciones
de flexibilidad necesitan más que un cambio estructural, una nueva actitud de
los hombres. “La flexibilidad de la
empresa, de cara al acelerado cambio de las oportunidades, hace que se parezca
cada vez menos a una máquina - con ese particular automatismo y rigidez en que
quedó sumida por los principios de la mal llamada "administración científica"
- para asemejarse más no ya a un organismo meramente vivo, sino a un organismo
humano, al estar compuesto de hombres que actúan en ella haciendo
ininterrumpido uso de su inteligencia y de su libertad”. (Llano,1982) Los
países avanzan a ritmos muy diferentes hacia una economía en la que “...el conocimiento no sólo es otro recurso además de los factores
tradicionales de la producción (tierra, trabajo y capital) sino el único
recurso válido en el presente”,
afirma Drucker (1992). De ellos dependerán los resultados competitivos y el
éxito de las organizaciones. Julio
Alberto Cabrera Rodríguez E.mail:
julioa@isch.edu.cu REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
·
Davenport, T.O.; 2000:
Capital Humano.Creando ventajas competitivas a través de las
personas. Edit.Gestión 2000,España,
Autor:
Julio Alberto Cabrera Rodríguez Universidad
Agraria de La Habana
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