Ilustrados comunidad mundial educativa
Inicio | Escribenos
User: Pass: Recordar ó (Registrate!)

| !Publicar Articulo¡

Preguntas y respuestas sobre Seis Sigma

Resumen: Seis sigma es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y, reducir tanto los niveles de defecto cómo el tiempo total del ciclo. De tal forma se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales, logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversión. Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadística, un objetivo a lograr y un sistema de dirección. En cuanto a medida estadística mide el nivel de desempeño de un proceso o producto. Como objetivo se concentra en lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño. Y como sistema de dirección es utilizado como estrategia destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado.(V)
2,301 visitas
Rating: 0
Tell a Friend
Autor: Lic. Mauricio Lefcovich

Qué es Seis Sigma?

Seis sigma es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y, reducir tanto los niveles de defecto cómo el tiempo total del ciclo. De tal forma se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales, logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversión. Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadística, un objetivo a lograr y un sistema de dirección. En cuanto a medida estadística mide el nivel de desempeño de un proceso o producto. Como objetivo se concentra en lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño. Y como sistema de dirección es utilizado como estrategia destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado.

 

En que consiste la estrategia competitiva de Seis Sigma?

Se basa en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial basado en la mejora de procesos, usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos, con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3,4 defectos por millón de oportunidades (dpm).

 

Dónde y cómo surgió?

Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4 dpm). Lawrence Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de ésta nueva metodología la toma para sí implementándola en la corporación, logrando con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma.

Posteriormente Jack Welch, CEO de General Electric, pone como objetivo transformar a GE en una “organización Seis Sigma”, tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado.

 

Qué hay de nuevo en Seis Sigma?

Hay tres características clave que diferencian a Seis Sigma de los anteriores programas de calidad. En primer lugar dicho sistema está enfocado en el cliente, lo cual implica mantenerse en contacto estrecho con las necesidades de este. En segundo lugar los proyectos Seis Sigma generan importantes retornos sobre la inversión. Y en tercer término, éste sistema cambia el modo de operar por parte de la dirección, dado que es mucho mas que un mero proyecto de mejora, dando lugar a un nuevo enfoque sobre el modo de pensar, planificar y ejecutar las actividades y procesos.

 

Qué significa Seis Sigma como medida estadística?

Sigma representa a los fines estadísticos la desviación estándar, la cual constituye la variación existente en un conjunto de datos, correspondan estos a artículos o procesos.

Graficando los datos obtenidos de una muestra correspondiente a un determinado proceso, se obtiene, de estar los mismos normalmente distribuidos, un gráfico con forma de campana. Expresada la misma en fórmula, se tienen en la misma dos variables fundamentales, una de las cuales es el valor medio (m) y la otra la desviación típica (s). Si m varía se modifica la posición de la campana, lo que es lógico ya que es el valor medio. En tanto que si cambia s, se ve alterada la forma de la campana. Si s se hace pequeña implica que hay una menor dispersión con lo cual se presenta una campana más estrecha; mientras que al aumentar el nivel de dispersión (s) la campana se ensancha.

                           

Establecidos los Límites de Tolerancia Superior e Inferior en función a las especificaciones del producto o servicio, se procede a verificar si los resultados de las mediciones efectuadas se encuentran dentro de dichos límites, de ser así diremos que el proceso, producto o servicio es conforme o de calidad. Sí además esa magnitud que inspeccionamos es una variable aleatoria que tiene una distribución de probabilidad normal y además centrada, lo cual implica que el valor medio coincide o es igual que el VCO (valor central objetivo), dándose además un nivel de dispersión (s) que hace factible que quepan 12 s dentro del intervalo definido por los límites de tolerancia (LTS -límite de tolerancia superior; LTI – límite de tolerancia inferior). Dentro de las condiciones expuestas habría un 0,0000002 por ciento, o lo que es igual, menos de 0,002 dpm (defectos por millón) de productos fabricados.

La cuestión es que si hacemos un número lo suficientemente amplio de lotes de productos o procesos descubriríamos que m no siempre coincide con el VCO, sino que varía aleatoriamente dentro de un cierto margen, debido al desgaste de útiles, diferencia de materiales, personal actuante en el proceso, etc. En el modelo 6 Sigma de Mikel Harry se parte de la hipótesis de que m que deriva a lo largo del tiempo aleatoriamente hasta desplazarse como máximo hasta 1,5 s. De darse ésta situación, siendo s y los límites de tolerancia superior e inferior los mismos que se fijaron previamente, el número de dpm, y consecuentemente los productos fuera de especificación, sería ligeramente mayor a 3,4 dpm, lo cual implica que el 99,99966 por ciento de los productos serían conformes, es decir, estarían dentro de las especificaciones.

                        

Es a éste  nivel del 99,99966 por ciento de productos conformes, equivalentes a un nivel de defectos de 3,4 dpm, que se le da en llamar nivel de calidad Seis Sigma (± 6 s). Es decir, que los límites de tolerancia superior e inferior contienen 12 s de una distribución normal cuyo valor medio m está descentrado respecto al valor objetivo en 1,5 s.

El nivel de calidad 6 s correspondiente a 3,4 defectos por millón, tiene en cuenta que existen fuentes de variabilidad en los procesos pero que las mismas se encuentran bajo control. Se considera un nivel de calidad excelente y, por tanto, un objetivo estratégico a alcanzar si una empresa pretende la satisfacción de sus clientes.

Debe subrayarse que al dar el nivel en ± s indicamos cuántas s caben dentro del intervalo de tolerancias y, por tanto, cuán pequeña es s, la cual mide la dispersión de los datos respecto a los límites de tolerancia. Cuanto más pequeña sea dicha dispersión, menor será s, y más s cabrán en el intervalo de tolerancias y mayor será el número en la escala de ± s.

 

Cómo se procede a calcular el nivel de Sigma?

Mediante la utilización de la Planilla de Cálculo Excel, la fórmula a utilizar es:

                =-DISTR.NORM.ESTAND.INV(DPMO/1000000)+1,5

Los DPMO (defectos por millón de oportunidades) se calculan dividiendo el total de defectos encontrados por el total de defectos posibles, y el resultado de ello multiplicado por 1000000.

 

Qué implicancia tiene lograr la meta de Seis Sigma?

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente (sea este interno o externo), genera defectos, quejas y costos. Cuanto mayor sea el número de defectos que tengan lugar, mayor serán los costos en que se incurran.

Si ponemos como ejemplo el proceso de facturación de una empresa, las fallas de facturación, y el retraso en la emisión y entrega de las facturas, no sólo generarán un cobro a destiempo, sino además importantes costes de verificación y consecuente corrección.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Seis Sigma reconoce que hay siempre lugar para los defectos, aun en los mejores procesos o en el mejor producto, pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100, Seis Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de empezar con una iniciativa Seis Sigma, muchos procesos en muchas empresas operan a niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicios y administrativas. Ello implica que se generan de 66.000 a 700.000 errores por millón de oportunidades. Tomar conciencia de tan bajo desempeño produce un autentico shock para los niveles directivos.

Una empresa puede que haya sido capaz de sobrevivir a pesar de los altos niveles de desperdicios ocasionados por tan cuantioso número de fallos, pero en una economía ultracompetitiva cómo la actual no mejorar los niveles de calidad implica no sólo mayores costes, sino también menores ventas y como consecuencia caída en las utilidades y rendimientos. Con ello pierden los consumidores, los propietarios y/o accionistas, los empleados y por lógica los directivos. Una empresa que pierde también es malo para sus proveedores y para los organismos recaudadores. Cómo se aprecia son muchos y variados los grupos de interés a los cuales debiera importarles de manera crítica la buena marcha de la empresa, y por lo tanto su buena gestión de calidad.

 

Cómo funciona Seis Sigma en cuanto a sistema de dirección?

Una gran diferencia entre Seis Sigma y anteriores programas de calidad, es la posibilidad de ejercer un control continuo que sobre los niveles de rentabilidad de la empresa tienen las variaciones en la calidad.

Por medio de la aplicación de Seis Sigma, y el posterior monitoreo del sistema y sus procesos es factible conocer en tiempo y forma los niveles de:

v     Satisfacción del cliente.

v     Desempeño de los Procesos Claves.

v     Métricas según un Cuadro de Control sobre cómo funciona el negocio.

v     Cuentas de Pérdidas y Ganancias.

v     Actitud de los empleados.

Estas medidas suministran retroalimentación sobre el desempeño de los procesos, productos y servicios de la organización.

Como sistema de dirección Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección, ni impulsado por los mandos intermedios. Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de la aplicación de Seis Sigma surgen en la primera línea organizacional. Las empresas Seis Sigma están poniendo más responsabilidad en las manos de la gente que trabaja directamente con los clientes internos y externos.

 

Cuál es la filosofía de Seis Sigma?

La filosofía de Seis Sigma se basa en un principio tan sencillo como poderoso, consistente en unir el poder de la gente y el poder del proceso. Las buenas empresas se esfuerzan por no cometer errores, concentran todo su esfuerzo en no malgastar tiempo y materiales, evitando al máximo los errores de producción y de entrega. Y procuran no descuidar lo que hacen mejor. Evitar errores puede resultar tanto o más rentable y está al alcance de todo el mundo.

Sigma es una medida que permite determinar que tan bien se están efectuando los procesos, o dicho de otro modo cuántos errores comete una empresa al realizar su trabajo.

Seis Sigma busca calidad, pero no sólo en el producto final; se busca calidad en el servicio al cliente y en la manufactura. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis Sigma.

 

Quiénes utilizan Seis Sigma?

Organizaciones públicas o privadas, dedicadas tanto a la generación de bienes como de servicios, las cuales se encuentran plenamente comprometidas con la mejora continua y el mayor nivel de satisfacción del cliente mediante la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables.

El sistema en cuestión puede utilizarse tanto en materia de producción de bienes, como así también en procesamiento de cheques, envío de correspondencias, operaciones quirúrgicas, producción agrícola, producción láctea, educación. Toda actividad factible de medición y que se considere objeto de mejoramiento es factible de ser objeto de aplicación del sistema en cuestión.

 

Cuáles son las empresas más conocidas que hacen uso de ésta metodología de gestión?

Cabe mencionar entre las de mayor renombre a empresas tales como Motorola, Allied Signal, General Electric, Polaroid, Sony, Lockheed, Blach & Decker, Toshiba, Dupont, Bombardier, Ford Motors, FeDex, ABB, Texas Instruments, Johnson & Johnson, entre otras.

 

Cuáles son sus principios?

Tenemos ocho principios fundamentales a analizar, los cuales son:

v     Principio 1: enfoque genuino en el cliente. Lo cual implica que el enfoque en el cliente es la prioridad principal.

v     Principio 2: dirección basada en datos y hechos. La clave está en el relevamiento sistemático de datos estadísticos, procediendo luego a su análisis e interpretación.

v     Principio 3: los procesos están donde está la acción. Concentrar las energías y métodos de análisis en los procesos implica mejorar estos con el fin de aumentar la satisfacción a los clientes internos y externos, con la mayor eficiencia en el uso de los recursos y con la mayor velocidad.

v     Principio 4: dirección proactiva. Ser proactivo implica actuar con antelación a los sucesos en lugar de reaccionar ante ellos. Partiendo del conocimiento profundo del sistema y aplicando sobre éste un pensamiento y actitud creativa, se logra mediante el análisis inverso a descubrir que puede salir mal, y en consecuencia adoptar las medidas y acciones preventivas destinadas a evitar la ocurrencia de fallos y errores.

v     Principio 5: colaboración sin barreras. Destruir y eliminar las barreras que dan lugar a los silos organizacionales, los cuales impiden el trabajo en equipo de la organización como un todo, haciendo difícil el logro de las mejoras en los procesos y en consecuencia el incremento en los niveles de calidad.

v     Principio 6: buscar la perfección y tolerar los fallos. Las empresas no podrán alcanzar el nivel Seis Sigma sin generar nuevas e innovadoras ideas. Para que la gente quiera probar nuevas ideas, conceptos, sistemas y metodologías de trabajo es menester que sepan con total claridad que los posibles fallos han de ser tolerados, de lo contrario nadie se arriesgará a producir ideas destinadas a la mejora de los procesos.

v     Principio 7: cambio cultural destinado a implantar el empowerment. En lugar de trabajar los empleados para satisfacer a sus superiores, son estos últimos los que deben apoyar a sus empleados a los efectos de lograr la mayor satisfacción para los clientes. Es lo que se llama la inversión de la pirámide organizacional. Los directivos deben apoyar y servir de sustento a las acciones emprendidas por los empleados y obreros diariamente. Es menester que los empleados pierdan el miedo a informar de los fallos y errores (lo que se ha dado en llamar “matar al mensajero”), debe generarse una profunda y mutua confianza, tanto a nivel vertical como horizontal (terminar con el nosotros y ellos). No se puede medir e informar sin una plena confianza que tales mediciones e informaciones serán utilizadas con el objetivo de prestar un mejor servicio al cliente de la forma más eficiente, logrando de tal forma una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

v     Principio 8: motivar e incentivar grupalmente la generación de ideas y su posterior puesta en práctica para mejorar los rendimientos y performance de la organización.

 

Cuál es el proceso destinado a la resolución de problemas y mejora de los procesos?

Por un lado se tiene un ciclo compuesto de seis fases, los cuales son los siguientes:

v     Fase 1: Identificación y selección de proyectos

v     Fase 2: Formación del equipo

v     Fase 3: Desarrollo del documento marco del proyecto

v     Fase 4: Capacitación y entrenamiento de los participantes

v     Fase 5: Ejecución del proceso DMAMC (definición del problema-medición-análisis-mejora-control de los resultados).

v     Fase 6: Traspaso de la solución para su puesta en práctica.

 

Qué herramientas se utilizan en el sistema Seis Sigma?

Por una lado se tienen las herramientas destinadas a la generación de ideas y organización de la información. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de ideas, diagrama de afinidad, estructura en árbol, mapa de proceso a primer nivel, diagrama de flujo de proceso y diagramas de causa-efecto (espina de pez).

En cuanto a las herramientas para la obtención de datos tenemos: el muestreo estadístico, VDC (métodos para obtener la voz del cliente), hojas y gráficos de control, análisis del sistema de medida.

Si de herramientas para el análisis del proceso y de los datos se trata, podemos mencionar entre las mas utilizadas: el análisis del flujo del proceso, análisis del valor añadido, diagrama y gráficos, diagrama de Pareto, histogramas, gráfico de tendencias y diagrama de dispersión.

Luego tenemos las herramientas para el análisis estadístico, y las herramientas para la implementación y gestión de los procesos. Entre éstas últimas herramientas se encuentran: los Métodos de Gestión de Proyectos, el Análisis de Problemas Potenciales , el Análisis del Modo de Fallo y sus Efectos (AMFE), Análisis de los grupos afectados, Diagramas de Campo de Fuerzas, Documentación del proceso, Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso.

 

Qué se requiere para implantar Seis Sigma?

Se requiere de varios factores, los cuales se pasan a detallar a continuación:

v     Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores. Es menester la concientización a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los clientes y consumidores, el coste que significa para la compañía no generar productos y servicios bien “a la primera”.

v     En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a liderar con fuerza, compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. Debe generarse un compromiso total con la mejora continua.

v     Tercer lugar para el cambio cultural, condición a todas luces fundamental. No sólo basta con tomar conciencia, es además fundamental cambiar la cultura, típica de las empresas tradicionales, y generar una nueva cultura organizacional, propia de las nuevas empresas competitivas. Es crítico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestión de los recursos humanos.

v     Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más haya de las medidas estadísticas o la visión metrológica, para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al comportamiento organizacional.

 

Cuánto tiempo toma implantar Seis Sigma?

Ello debe ser convenientemente evaluado en función al tipo de empresa, tanto de su tamaño, sobre todo en cuanto a su número de personal, como a su operatoria y naturaleza de actividades. El tiempo mínimo para empresas Pymes es de entre 4 y 6 meses, incrementándose en la medida que se incrementa la complejidad de las operaciones, el número de departamentos, áreas o sectores, y la cantidad de personal a capacitar y entrenar.

 

Cuánto cuesta implantar Seis Sigma?

Depende de la organización y del nivel al cual se quiera aplicar. Debe tomarse en consideración los costos correspondientes a cada etapa de la implementación. Por un lado tenemos el costo atinente a la etapa exploratoria y de concientización, posteriormente es necesario tomar en consideración los costes de entrenamiento y capacitación, el coste vinculado al software, los costes de implementación y los costes de auditoría de calidad.

 

Cuántos expertos se deben entrenar?

Deberían ser entrenados un Champion por Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura; un Master Black Belt por cada 30 Black Belt o por cada 1000 empleados; un Black Belt por cada 100 empleados para industrias y uno por cada 50 empleados por empresas de servicios; y finalmente, un Green Belt por cada 20 empleados.

 

Cuánto entrenamiento deben recibir?

Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de la organización, pero en promedio el entrenamiento requerido para los principales roles, es el siguiente: de 20 a 40 horas para cada Champions; de 280 a 460 horas para los Master Black Belts; de 180 a 280 horas para los Black Belts; y finalmente, de 70 a 140 horas para los Green Belts.

 

Quiénes pueden ser entrenadores?

Para cada ron se necesitan de determinados tipos de habilidades, destrezas y experiencias, adecuadas éstas al tipo de actividad y responsabilidad a gestionar:

v     Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadísticas para ocupar el puesto de Champions.

v     Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas, como Master Black Belts.

v     Ingenieros, técnicos o personal con cinco o más años de experiencia, con dominio de las herramientas estadísticas básicas, como Black Belts.

v     Y para ser Green Belts se requiere ser personal técnico o de soporte del área involucrada con conocimientos básicos en herramientas estadísticas.

Qué relación existe entre el nivel en Sigma y los costes medios por producto o servicio?

Incrementar los niveles de calidad implica generar mejores productos y servicios a “la primera”, lo que significa reducir los costes por fallas tanto internas como externas y así también los costes de evaluación, todo ello trae aparejado una disminución del coste total de calidad (o mala calidad) por producto, con lo cual da lugar a mayores rendimientos sobre la inversión y los activos de la empresa. Estos resultados se trasladan al valor agregado económico y por tal razón permiten unos mayores incentivos al personal.

Qué posibilidades existe de incluir Seis Sigma como medición de los procesos internos dentro del Cuadro de Mando Integral?

No sólo existen posibilidades, sino que además constituye una obligación, que de estarse utilizando la metodología Seis Sigma en la empresa, ésta última este informada de manera permanente acerca de los resultados que se estén obteniendo en los diversos procesos operativos, y sus correspondientes interrelaciones.

Apéndice

Rendimiento (%)

Dpmo

Nivel en sigma

6,680000

933200,0000

0,000

8,455000

915450,0000

0,125

10,560000

894400,0000

0,250

13,030000

869700,0000

0,375

15,870000

841300,0000

0,500

19,080000

809200,0000

0,625

22,660000

773400,0000

0,750

26,595000

734050,0000

0,875

30,850000

691500,0000

1,000

35,435000

645650,0000

1,125

40,130000

598700,0000

1,250

45,025000

549750,0000

1,375

50,000000

500000,0000

1,500

54,975000

450250,0000

1,625

59,870000

401300,0000

1,750

64,565000

354350,0000

1,875

69,150000

308500,0000

2,000

73,405000

265950,0000

2,125

77,340000

226600,0000

2,250

80,920000

190800,0000

2,375

84,130000

158700,0000

2,500

86,970000

130300,0000

2,625

89,440000

105600,0000

2,750

91,545000

84550,0000

2,875

93,320000

66800,0000

3,000

94,790000

52100,0000

3,125

95,990000

40100,0000

3,250

96,960000

30400,0000

3,375

97,730000

22700,0000

3,500

98,320000

16800,0000

3,625

98,780000

12200,0000

3,750

99,120000

8800,0000

3,875

99,380000

6200,0000

4,000

99,565000

4350,0000

4,125

99,700000

3000,0000

4,250

99,795000

2050,0000

4,375

99,870000

1300,0000

4,500

99,910000

900,0000

4,625

99,940000

600,0000

4,750

99,960000

400,0000

4,875

99,977000

230,0000

5,000

99,982000

180,0000

5,125

99,987000

130,0000

5,250

99,992000

80,0000

5,375

99,997000

30,0000

5,500

99,997670

23,3500

5,625

99,998330

16,7000

5,750

99,999000

10,0500

5,875

99,999660

3,4000

6,000

 

Para ampliar sobre el tema, consultar:

Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión. Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2003

 

Autor:  Lic. Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios

Especialista en Kaizen y Seis Sigma

 

Articulos relacionados:
El rol de la especulación en los mercados bursátiles
Resumen:
“Las fuertes convulsiones financieras que se han sucedido periódicamente desde el crack bursátil de 1987 (devaluaciones europeas, Baring Brothers, insolvencia en Japón, t...
Estrategia de Sentidos Concentrados (ppt)
Resumen:
La Teoría de Gestión Cibernética" EKS adaptada a América Latina por Ricardo Gevert ESC© (Estrategia de Sentidos Concentrados fue madurada en Alemania por Wolfgang Mewes e...
Powerpoints Varios
Resumen:
Powerpoint varios sobre: Antecedentes origen de la administracion, Organizacion, Sistemas Abiertos, Seleccion de procesos, Alternativas tecnologias, Diseño de productos, ...
Ventajas y beneficios del Kaizen
Resumen:
El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización. N...
Finanzas públicas
Resumen:
Noción general. Razones de la privatización. Objetivos de la privatización. Modalidades de la privatización. Efectos de la privatización. Las privatizaciones en el contex...
Copyright © 2011 ilustrados.com, Monografias, tesis, bibliografias, educacion. Tofos los temas y publicaciones son propiedad de sus respectivos autores ©