Índice

   1. Introducción

   2. Etapas en la solución de problemas

   3. Principales sistemas Kaizen

   4. Gestión de Calidad Total

   5. El sistema de producción Justo a Tiempo

   6. Mantenimiento Productivo Total

   7. Despliegue de políticas

   8. El sistema de sugerencias

   9. Actividades de grupos pequeños

  10. La meta final de la estrategia Kaizen

  11. Costos Kaizen

  12. Gestión de la energía

  13. Logística. Costos ocultos.

  14. Embalaje.

  15. El Kaizen en las tareas de oficina

  16. Causa de la baja productividad en el trabajo de oficina

  17. Procedimientos

  18. Control Estadístico de Procesos y Gestión

  19. Características de un entorno de CEP

  20. ¿Cuáles son las ventajas del CEP?

  21. ¿Qué es un proceso?

  22. Las causas de las variaciones en un proceso

  23. Atributos y variables.

  24. El control estadístico y la gestión

  25. Aplicación del CEP para control y reducción de costos

  26. Descripción del gráfico de CEP

  27. Kaizen y los recursos financieros

  28. Auditoría y Control Interno en un entorno Kaizen

  29. Aplicaciones del Control Estadístico de Procesos y Gestión

  30. Bibliografía

 

 1. INTRODUCCIÓN

 

Los continuos y acelerados cambios en materiatecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienesy servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cualesposeen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacablecompetencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad,acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas,requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frentea todos estos desafíos.

 

El nuevo contexto a la cual están sometidas lasempresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en lascomunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad enmateria de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos(llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos ennuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otrasregiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnológico, las crisisfinancieras han dejado de ser de un país para pasar a ser regionales ymundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementosde tasa de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscasalteraciones en los tipos de cambio.

 

Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios nivelescada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para eldesarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la competitividad desus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios.

 

Dentro de estas pautas y considerando que los mejoresniveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega estándejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a losefectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer planodiversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresassobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.

 

Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas enboga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestiónde Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins deMejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y DesarrolloOrganizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y sudesarrollo armonioso el Kaizen.

 

Kaizen significa "El mejoramiento en marcha queinvolucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores"

 

Durante las dos décadas que precedieron a las crisispetrolera, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sinprecedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías yproductos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio susfrutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y sebeneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad.Florece en un entorno caracterizado por:

 

    *   Mercados de rápida expansión.

 

      

 

      

    * Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.

 

      

 

      

    * Recursos abundantes y de bajo costo.

 

      

 

      

    * La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales.

 

      

 

      

    * Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

 

      

 

Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la décadade 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercialinternacional. La nueva situación se caracteriza por:

 

    *   Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.

 

      

 

      

    * Altos costos financieros.

 

      

 

      

    * Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.

 

      

 

      

    * Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos.

 

      

 

      

    * Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.

 

      

 

      

    * Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.

 

      

 

      

    * Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

 

      

 

En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demoraen adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicasadministrativas innovadoras no son menos costosas.

 

Las empresas se clasifican entre perdedoras,sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren enestas cuatro áreas:

 

    *   Rendimiento sobre los activos (ROA)

 

      

 

      

    * Valor agregado por empleado (VAE)

 

      

 

      

    * Participación en el mercado

 

      

 

      

    * Satisfacción del cliente

 

      

 

La función de la administración es hacer un esfuerzoconstante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. Laestrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para lasolución de problemas que puede aplicarse para la realización de esteobjetivo.

 

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se venamalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración deOperaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad,Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Portal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentraninvolucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: ControlTotal de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización,Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just inTime, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevosproductos, Mejoramiento en la productividad, CooperaciónTrabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yokey Robótica entre otros.

 

La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida–sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece sermejorada de manera constante.

 

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar undía sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de lacompañía.

 

Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad,costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares másaltos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administraciónconsiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramientoduradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.

 

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer lanecesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidadde mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.

 

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas,proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para laresolución de estos.

 

Entre características específicas del Kaizen tenemos:

 

    *   Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

 

       

 

      

    * Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

 

      

 

      

    * Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

 

      

 

      

    * Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

 

      

 

      

    * La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.

 

      

 

      

    * Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

 

      

 

      

    * En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposición a "Salida del producto".

 

      

 

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que estetiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquierorganización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con másfrecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se puedenponer en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atenciónque merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todaslas empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico yvalioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volveráa estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse enalgún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; perocon el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso esextremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría delas empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempono aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no estangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es unactivo administrable.

 

La utilización ineficiente del tiempo da como resultadoel estancamiento. Los materiales, los productos, la información y losdocumentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área deproducción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajode oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permaneceen un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma.Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma,las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdidade tiempo.

 

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia.Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utilizacuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menosinquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posibleobtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse conprudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segundaoportunidad para usarlo.

 

Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios.Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo queno agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograrincrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente.Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formasmás fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo quetenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que estásucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para sueliminación.

 

El tiempo también puede ser administrado para darle un usoóptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles dela organización.

 

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de loscomponentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento deldesempeño administrativo en todos los niveles:

 

    *   Aseguramiento de la calidad

 

      

 

      

    * Reducción de costos

 

       

 

      

    * Cumplir con las cuotas de producción

 

      

 

      

    * Cumplir con los programas de entrega

 

      

 

      

    * Seguridad

 

      

 

      

    * Desarrollo de nuevos productos

 

      

 

      

    * Mejoramiento de la productividad

 

      

 

      

    * Administración del proveedor

 

      

 

El control de la calidad es "un sistema de mediospara producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidadesdel cliente". El CTC es un sistema elaborado para la resolución de losproblemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTCsignifica un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución delos problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística queincluye el uso y análisis de los datos. Esta metodología exige que la situacióny los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistemapara la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programadel CTC/KAIZEN.

 

El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma mássegura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida lacalidad, las utilidades se cuidan por si mismas.

 

Otro rasgo fundamental es la Administración funcionaltransversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de laadministración, así como varios departamentos funcionales. La gente no estáaislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración.

 

Diseño, control y administración conforman la triadaesencial de intereses en cuanquier esfuerzo completo para mejorar lasoperaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todoslos aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistemade producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2)procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema deproducción física; y 3) un sistema de administración plenamente capaz debrindar administración efectiva de los recursos físicos, de control, humanos yde todos los demás recursos de la operación.

 

Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte enun estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. ElPREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijannuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándaresmás nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial pararealizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antesde que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes seestabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está enoperación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por mediodel ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto elciclo EREA como el PREA todo el tiempo.

 

El CTC emplea datos reunidos estadísticamente yanalizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hayestándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber conexactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen haceesfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un retocontinuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándarespara ser superados por estándares mejores.

 

Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como lostrabajadores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.

 

El concepto de Kaizen significa que todos, no importacual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier erroresque hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer untrabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad deadmitir los errores.

 

El punto de partida de Kaizen es identificar eldesperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores noestán conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después quetodos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puedepasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.

 

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones seencuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposiciónde la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades yesfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoraso a eliminarlas por completo.

 

La administración de la planta, se trate de la producciónde bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:

 

   1.   Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

 

      

 

      

   2. Mantener un inventario mínimo.

 

      

 

      

   3. Eliminar el trabajo pesado.

 

      

 

      

   4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo.

 

      

 

      

   5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

 

      

 

Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen deuna que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles untrabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea deensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.

 

En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:

 

   1.   No meterse en lo que no de su área

 

      

 

      

   2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo

 

      

 

      

   3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.

 

      

 

Que hace un trabajador que practica el kaizen:

 

   1.   Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento

 

      

 

      

   2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.

 

      

 

2. Etapas en la solución de problemas

 

   1.

   2. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que seva a resolver.Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.

   3. Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema.

   4. Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema.

   5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico.

   6. Situar la idea; poner en práctica la solución.

   7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.

 

3. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

 

Los siguientes son los principales sistemas que debeestablecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategiaKaizen.

 

    *   Control de calidad total / Gestión de Calidad Total

 

      

 

      

    * Un sistema de producción justo a tiempo

 

      

 

      

    * Mantenimiento productivo total

 

      

 

      

    * Despliegue de políticas

 

      

 

      

    * Un sistema de sugerencias

 

      

 

      

    * Actividades de grupos pequeños

 

      

 

4. Gestión de Calidad Total (TQM)

 

El objetivo perseguido por la Gestión de CalidadTotal es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejorconocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio,proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que elproducto recibido por los consumidores este constantemente en correctascondiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos losprocesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera,implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorartodos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes yproveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

 

La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, estan importante producir el artículo que los consumidores desean, y producirlossin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atendercorrectamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación.Así como es importante la calidad de los insumos y para ello se persiguereducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a losefectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidady calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también esimportante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientesconocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta deproductividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de lamano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto enla calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

 

La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditosy Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de laempresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego haydificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.

 

Calidad y productividad son dos caras de una mismamoneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en laproductividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad,disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisióny mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de losestudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas tambiéndisminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de losclientes.

 

Existen dos factores que tienden a reducir costes con elcontrol de calidad:

 

   1.   La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.

 

      

 

      

   2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

 

      

 

Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche poruna carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad,mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular más deprisa.Así es como es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla deverdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el éxitode muchos productos japoneses da fe de este hecho.

 

La mecanización se ocupa de las cosas, mientras laespecialización se ocupa de los recursos humanos. La combinación efectiva depersonas y cosas es competencia de la dirección. Podemos tenerinstalaciones similares y gente parecida, pero según como dirijamos estos dosfactores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas puedenfabricar el mismo tipo de productos, con instalaciones y equipos prácticamenteidénticos y con un número de trabajadores parecido. Según la empresa, noobstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente acalidad, coste y productividad.

 

John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste deCalidad dijo: "La reducción del coste de mala calidad incrementará subeneficio global más que si se duplicara las ventas". Y añadió: "Lamayoría de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacande beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos,duplicará sus beneficios"

 

5. El Sistema de Producción Justo a Tiempo

 

El sistema de producción justo a tiempo se orienta ala eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro deun sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a lasfluctuaciones en los pedidos de los clientes.

 

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

 

   1.   Atacar las causas de los principales problemas

 

      

 

      

   2. Eliminar despilfarros

 

      

 

      

   3. Buscar la simplicidad

 

      

 

      

   4. Diseñar sistemas para identificar problemas

 

      

 

Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a laindustria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en unaentidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las entidadestradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock deinsumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales,destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdidaocasionada por los cambios reglamentarios o de márketing que invalidan losexistentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidosconsistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos,contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y elespacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicandoel concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos deformularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estasimpriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresiónde formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse consistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block deformularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual esenviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central alrecepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban detransporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta paraque procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo lostiempos de preparación en los rotaprim.

 

Entre los desperdicios incurridos en el proceso deproducción tenemos:

 

    *   Sobreproducción

 

      

 

      

    * Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina

 

      

 

      

    * Desperdicio involucrado en el transporte de unidades

 

      

 

      

    * Desperdicio en el procesamiento

 

      

 

      

    * Desperdicio en tomar el inventario

 

      

 

      

    * Desperdicio de movimientos

 

      

 

      

    * Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

 

      

 

"La sobreproducción es el enemigo central que lleva aldesperdicio en otras áreas"

 

Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por lostrabajos adicionales debidos a:

 

    * Un diseño deficiente del producto

    * Los métodos deficientes de fabricación

    * A la administración deficiente, y

    * La incompetencia de los trabajadores

 

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

 

    * Acortamiento del tiempo de entrega

    * Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento

    * Inventario reducido

    * Mejor equilibrio entre diferentes procesos

    * Aclaración de problemas

 

El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles deproductividad y disminuir los niveles de desperdicios:

 

    * La combinación de secciones en U

    * Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)

    * Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).

 

Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es unanecesidad imperiosa producto de su escasez de espacios físicos y materiasprimas, en la Argentina la escasez de capitales y los elevados costosfinancieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es decuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos dealquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de grandes almacenes,como así también el elevado costo de la administración, manipulación,transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productosterminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo consumerecursos.

 

6. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

 

En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento deldesempeño gerencial general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramientode la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de losequipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra lavida del equipo.

 

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión delos equipos que integran los procesos productivos, de forma que puedaoptimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas.Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados.

 

Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas.Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, ydesde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, entres aspectos fundamentales:

 

    *   Tiempos muertos o de paro del sistema productivo

 

      

 

      

    * Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos

 

      

 

      

    * Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

 

      

 

Los medios de que se vale el TPM, son los distintossistemas de gestión que han permitido implantar el adecuado mantenimiento,tanto a nivel de diseño como de la operativa de los equipos, para paliar al máximolas pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con losmismos. Básicamente estos son los aspectos fundamentales:

 

    *   Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puesto de tra_

 

      

 

bajo y por tanto por el propio operario.

 

    *   Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.

 

      

 

      

    * Conservación completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida.

 

      

 

      

    * Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.

 

      

 

      

    * Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

 

      

 

El TPM supone un nuevo concepto de gestión delmantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos los empleadosy a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos. Elloimplica:

 

    *   Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta.

 

      

 

Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.

 

    *   Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el

 

      

 

sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:

 

EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos

 

    *   Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eli_

 

      

 

minación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de:

 

Cero Defectos – Cero Averías – Cero Accidentes

 

    *   Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo

 

      

 

de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

 

    *   Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo

 

      

 

diseño y desarrollo, ventas y dirección.

 

Las seis grandes pérdidas de los equipos

 

Tiempos muertos y de vacio 1. Averías

 

2. Tiempos de preparación y ajuste de los equipos

 

Pérdidas de velocidad del proceso 3. Funcionamiento avelocidad reducida

 

4. Tiempo en vacío y paradas cortas

 

Productos y procesos defectuosos 5. Defectos de calidad yrepetición de trabajos

 

6. Puesta en marcha

 

Todos estos aspectos no sólo son propios de empresasindustriales, sino además de las prestadoras de servicios, llámensetransportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energía entre otras.

 

Pensemos en casos mas simples: el costo de papelería ytinta (o toner) por mal funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumadosal costo que hoy en día esos insumos tienen.

 

Pensemos en los efectos que para un productor tamberotiene la avería en el sistema de refrigeración de leche, o el costo que tienepara una fábrica de productos lácteos la rotura en la planta pasteurizadora.

 

Así pues tenemos que la TPM implica:

 

    *   Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estén capacitados en el

 

      

 

funcionamiento interno de su máquina y se hagan responsables de que no haya paros por descomposturas.

 

    *   Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro.

 

      

 

      

    * Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y programe. Cero paros por descompostura y mínimo inventario de refacciones.

 

      

 

El TPM requiere de lo siguiente:

 

   1.   Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y comentarios

 

      

 

      acerca de la historia del mantenimiento de cada máquina.

 

      

   2. Que el personal de operación esté capacitado en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas estando en operación, por síntomas perceptibles por el oído, vista, tacto y olfato.

 

      

 

       

   3. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un síntoma nuevo de la máquina.

 

      

 

      

   4. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que indiquen con anticipación cuándo deben reemplazarse las partes de desgaste.

 

      

 

      

   5. Que el operador cuente con un "Equipo SEIKETSU", con todo lo necesario para arreglar detalles pequeños que permitan conservar la máquina siempre en perfecto estado.

 

      

 

Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningúningeniero o técnico de mantenimiento que considere imposible programar lostrabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay quedesterrar la actitud de vivir a la expectativa de descomposturas. La técnicaTPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier síntoma para poderdiagnosticar temprano; esto consiste en saber que la máquina tiene problemasantes de que se pare. Para ello los operadores deben estar perfectamentecapacitados en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas.

 

7. Despliegue de políticas

 

La gerencia debe establecer objetivos claros paraguiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas lasactividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerenciadebe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de medianoplazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan paradesplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes degerencia hasta que llega a la zona de producción.

 

8. El Sistema de Sugerencias

 

El sistema de sugerencias funciona como una parteintegral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios deelevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cadasugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen yautodisciplinados.

 

9. Actividades de Grupos Pequeños

 

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupospequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicasen un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a lacalidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridadentre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad esposible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr unmejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre sus componentes paramejorar los estándares de la organización. Debe tenerse siempre presente que "nohay compromiso sin participación".

 

10. La meta final de la estrategia Kaizen

 

El desarrollo de actividades transversales a laorganización tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD).Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados,sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichosproductos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño,producción, venta y suministro del producto o servicio. Entregasignifica despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las trescondiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.

 

11. Costos Kaizen

 

El objetivo no es la reducción de los costostotales, sino la reducción de costos por unidad monetaria de venta.Ello puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporción que loscostos, aumentar las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando lasventas con menores costos. Cualquiera de estas opciones implica un incremento delas utilidades, pero el objetivo está siempre en el logro de mayoresrendimientos.

 

El concepto tradicional de dirección ha sido relacionadosiempre con la maximización de la eficiencia y utilización de la mano de obra,lo que contrasta con el esquema de la fabricación actual. Así, por ejemplo,los cambios en las tecnologías de fabricación han hecho que disminuyanconsiderablemente los costes de mano de obra directa sobre los productos; por loque la mayoría de los sistemas actuales de contabilidad de costes dedicanesfuerzos desproporcionados a localizar e informar de costes cuya importancia hadisminuido.

 

Una típica relación de costes de una fábrica y cómodistribuye ésta su dinero en controlar esos costes es la siguiente: el coste dematerial es aproximadamente el 55% del coste de fabricación, los gastosgenerales aproximadamente el 30%, y el coste de personal un 10%. Sin embargo,una industria típica gasta el 75% de sus esfuerzos en controlar los costes depersonal, un 10% sobre el material, y un 15% sobre los gastos generales. Parailustrar aún más este ejemplo, en las industrias occidentales un ingenieroemplea el 90% de sus esfuerzos en reducir los costes laborales, mientras en Japóneste 90% es empleado en reducir el tiempo de preparación de la maquinaria.

 

La evolución de la fabricación está cambiando laestructura de los costes de producción desde el predominio inicial de costesvariables hacia una mayor relevancia de los costes fijos e incremento de laincidencia de los gastos generales y de tecnología.

 

Según P. Drucker, existe una limitación inherente alsistema tradicional de contabilidad de costes. "Lo mismo que un reloj desol, que indica las horas cuando luce el sol pero no da ninguna información enun día nublado o por la noche, la contabilidad de costes tradicional midesolamente los costes de producción. Ignora los costes de no producción, yasean resultado de paradas de máquinas o de los defectos de calidad querequieren desechar productos o reelaborar un producto o componente. Sabemos queel tiempo no productivo consume más del 20% del tiempo total de producción. Enalgunas fábricas supone el 50%. Y el tiempo no productivo cuesta tanto como elproductivo, en salarios, calefacción, alumbrado, intereses, jornales e inclusomaterias primas. Sin embargo, el sistema tradicional no mide nada de eso".

 

Otra limitación de la contabilidad industrial es suincapacidad para introducir en la medición del rendimiento de la fábrica elefecto de los cambios de fabricación sobre el negocio total. Por ejemplo, elrendimiento en el mercado de una inversión en automatización; los costes yventajas internos de la fábrica pueden calcularse con exactitud, pero lasconsecuencias comerciales son estimaciones.

 

El sistema de contabilidad clásico no provee lasuficiente información en una implantación JIT en el mejor de los casos. En elpeor de los casos, suministra mala información.

 

La contabilidad JIT es incompatible con las prácticascomunes de gestión financiera tales como la fijación de costes de absorción yla información sobre desviaciones de costes estándar. La razón principal deesta incompatibilidad es que ambas prácticas proporcionan incentivos paraproducir exceso de inventarios. Bajo la fijación de costes de absorción, elaumento de inventarios tiende a reducir el coste medio aparente de los productosvendidos. Cuando la producción excede las ventas, los costes fijos se repartenentre más unidades, y algunos de los costes fijos aparecen en el balance comoparte de inventarios adicionales en lugar de presentarse en la cuenta deingresos como parte del coste de los productos vendidos. En cuanto a lainformación de desviaciones de costes estándar, un centro de trabajo con unafuerza de mano de obra fija puede mejorar su medida de eficiencia sólo medianteuna mayor producción. Por definición, los recursos no limitados puedenproducir más deprisa de los que son capaces los recursos limitados. Por tanto,si los primeros se mantienen ocupados produciendo para generar unos informes deeficiencia favorables, el resultado inevitable será la creación de un excesode inventario de trabajo en curso que no puede transformarse en productovendible. El mensaje central de JIT es que tales inventarios de trabajo en cursoson las causas de graves problemas operativos y tienden a camuflar otrosproblemas que deben ser solventados.

 

En lugar de la fijación de costes de absorción, lamayoría de las empresas Kaizen / JIT utilizan a los efectos de la toma dedecisiones una versión de la fijación de costes variables en la cual se suponeque los materiales directos son el único coste variable. El coste variable espreferible al coste de absorción por tres razones:

 

    *   no incentiva el aumento de inventarios;

 

      

 

      

    * se considera más útil en la toma de decisiones, y

 

      

 

      

    * esta más cerca de un concepto de cash flow de los ingresos

 

      

 

Las empresas Kaizen utilizan más medidas físicas quefinancieras para dirigir y controlar las operaciones diarias. Se controlan muyestrechamente los inventarios, los niveles de productividad, la eficienciaoperativas, tiempo de parada y niveles de calidad entre otras. Para todo ellocobra suma importancia los gráficos de Control Estadístico de Procesos.

 

Los costes de la No Calidad (o Mala Calidad) en Españarepresentan entre el 15% y 20% de las ventas, en el resto de la CEE se encuentraentre el 6 y el 8%, en tanto que en el Japón se encuentra entre el 3 y el 5%;cifras que no incluyen pérdidas por imagen, prestigio, aumentos de los stocksde seguridad, recambios, etc.

 

Como valor medio para muchos tipos de bienes duraderos,se estima que una reclamación del usuario en garantía tiene un coste de 1000.Si se hubiera detectado en fábrica, su reparación hubiera costado entre 10 y100. Y una acción preventiva para evitar la aparición del defecto tendría uncoste entre 1 y 10.

 

El sistema de coste Kaizen es la "mejora continuaaplicada a la reducción de costes en la fase de fabricación de unproducto".

 

El sistema de coste Kaizen reduce el coste de producción delos productos, encontrado formas de incrementar la eficiencia del proceso deproducción utilizado en su transformación.

 

Este sistema pretende determinar donde los directivosdetectan mayor posibilidad de reducción de costes. Para que dicho sistema seaeficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información detallada delos costes de forma continua.

 

Los sistemas de costes Kaizen tienen varias característicasimportantes en común:

 

    *   La idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener unos costes de los productos más fidedignos.

 

      

 

      

    * La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.

 

      

 

      

    * Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean calculados, comentados y analizados por los empleados de primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y compara la información de costes. (Contabilidad Abierta).

 

      

 

      

    * La información sobre costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en las áreas con mayores oportunidades de reducción de costes.

 

      

 

      

    * Los costes estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones con éxito demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay mejoras futuras.

 

      

 

      

    * Los equipos de trabajo o los profesionales afectados a la aplicación del Kaizen son responsables de la generación de ideas para alcanzar los objetivos de reducción de costes.

 

      

 

Lo más importante, es que el objetivo del sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un proceso de producción en torno de unos estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente, los procesos críticos a fin de que los costes puedan ser reducidos continuamente en líneas de producto ya existentes hace tiempo.

 

Se obtienen beneficios reales cuando los empresarios o directivos empiezan a comprender la abismal diferencia entre "reducción de costos" y "eliminación de las causas de los costos".

 

La cuestión no es reducir los costos en procesosineficientes y/o innecesarios, sino superar los procesos ineficientes, o bieneliminar los procesos o actividades innecesarios.

 

Existen tres tipos de actividades o procesos:

 

    *   Los que aportan valor añadido

 

      

 

      

    * Las de apoyo sin valor añadido, y

 

      

 

      

    * Las sin valor añadido

 

      

 

Deben eliminarse todas aquellas actividades que noagregan valor, en tanto que las de apoyo deben ser simplificadas y/o reducidas.

 

Nuevos sistemas de costeo vinculados al Kaizen:

 

    *   Costeo por Objetivo

 

      

 

      

    * Costeo Just in Time

 

      

 

      

    * Costeo Basado en Actividades

 

      

 

      

    * Ingeniería de Valor y Análisis de Valor

 

      

 

      

    * Modelación de Costos

 

      

 

El modelaje de costos merece especial atención por laimportancia que tiene en las decisiones para la adquisición de bienes yservicios. Entre los 5 principios claves para su consecución tenemos:

 

   1.   Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo.

 

      

 

      

   2. Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de costos claves.

 

      

 

      

   3. Considerar el impacto del coste total de adquisición

 

      

 

      

   4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad

 

      

 

      

   5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza

 

      

 

Los componentes básicos de un modelo de costos son: manode obra directa, materiales y costes indirectos de manufactura. Perodocumentarlos es solamente el principio, pues el modelo de costos también debeincluir los generadores de costos, como por ejemplo la productividad laboral olas tarifas salariales por hora.

 

Incluir esos generadores produce un modelo que responde ala pregunta "¿que pasa sí?" y no solamente "¿qué es?" .También ilustra las diferencias, puesto que el mismo generador puede afectarelementos de costo de manera distinta. Por ejemplo, el incremento del tamaño delotes producidos puede reducir los costos de producción porque se necesitamenos infraestructura, pero aumenta el coste de inventario porque se realizan másde estos en promedio. Como resultado, los modelos que tienen en cuenta losgeneradores de costos suministran mejor información para la toma de decisiones.

 

12. Gestión de la energía

 

Al crecer los costos de la energía y a medida que elsuministro y el uso de la misma requieren un esfuerzo de planificación amediano plazo, se comprende la necesidad de establecer mecanismos de gestiónenergética. Es decir, es preciso conocer los consumos y usos de las distintasfuentes energéticas , no sólo a nivel de valores globales, sino de modoparticularizado aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aquíes posible predecir los incrementos de energía usada que se producirán alaumentar la capacidad de producción industrial, o es posible fijar las medidasde contención del coste a través de un programa inteligente de ahorro. Esinteresante tomar conocimiento de que pueden aplicarse medidas correctivas detipo inmediato sin gastos de inversión que permiten ahorros en materia energética.

 

13. Logística. Costos ocultos

 

Las existencias que forman el inventario están sujetas adiversas circunstancias que suponen una pérdida de su valor real. Lasprincipales causas de estas pérdidas suelen ser:

 

    *   Obsolescencia o anticuación: la obsolescencia de un artículo puede producirse de un modo repentino debido a un cambio tecnológico; pero también puede tratarse de un tipo de pérdida de actualidad o novedad. Fuera de su correspondiente temporada, estos artículos pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo.

 

      

 

      

    * Deterioros: en las diversas manipulaciones a que son sometidos los artículos, pueden producirse deterioros tanto en el propio artículo como en sus envases o embalajes que los hacen invendibles. Si el artículo deteriorado es irrecuperable, el coste de su deterioro equivale a la totalidad de coste del artículo. Si se efectúan trabajos para la recuperación de los artículos deteriorados, el coste a considerar equivaldrá a los costes de estos trabajos de recuperación.

 

      

 

      

    * Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente debidas a errores de anotaciones o a hurtos de ciertos artículos.

 

      

 

      

    * Mermas

 

      

 

      

    * También deben considerarse como costes ocultos los trabajos realizados para el tratamien_

 

      

 

to de los pedidos devueltos, las reposiciones, las rectificaciones en los envíos, los dobles manipulados, las urgencias y retrasos que una deficiente organización generan, además de los procesos administrativos y contables que tales circunstancias obligan a rehacer.

 

14. Embalaje

 

Gastamos gran cantidad de tiempo y de esfuerzo paraproducir bien y económicamente. En el grado en que las cantidades producidas lopermiten, mecanizamos o automatizamos las operaciones y el movimiento demateriales entre ellas. Planificamos y controlamos las operaciones, elmantenimiento y demás trabajos para evitar retrasos. Parecería ridículo,entonces, no preocuparse por el producto de esos esfuerzos mientras estransportado hacia el cliente. Sin embargo, en muchas ocasiones esa negligenciase convierte en una penosa evidencia. El cliente que recibe un productoabollado, averiado, incompleto o deteriorado, es poco probable que estécontento con esta circunstancia. Por lo menos habrá que enviar una nueva unidady pagar los gastos de devolución de la anterior (o darla por perdida si esinservible). Si el retraso del segundo envío produce pérdidas al consumidor,todavía habrá que absorber más costes. Y la lealtad y amistad de un buencliente puede quedar destruida sin hablar de la potencial propaganda que nospuede hacer. Por otra parte el coste de un embalaje sobredimensionado añade uncoste más a cada unidad vendida.

 

Un embalaje se compone del contenido (el producto oproductos que han de ser embalados), el material de protección del contenido yla cubierta exterior. Aquí, nuestro primer objetivo es la protección delcontenido antepuesta a la estética del embalaje. Este objetivo incluye tanto elriesgo de robo y de condiciones climáticas adversas como los daños mecánicos.

 

El punto de partida del diseño de un embalaje es elproducto que se va a embarcar. ¿De qué case y de qué orden serán lascondiciones adversas que se espera que soporte sin recibir daños? ¿De quéclase y de qué orden serán las vibraciones? ¿Y los impactos? ¿Podríaperjudicarle la humedad? ¿Se presta a ser robado? ¿Pueden atacarlo losinsectos? Es necesario contestar a estas y otras muchas preguntas similares.Debe considerarse costo del embalaje, espacio físico que ocupa, característicaspublicitarias, peso y resguardo, entre otras.

 

15. El Kaizen en las tareas de oficina

 

Las actividades o labores administrativo-burocráticosson factibles de aplicación del Kaizen al igual que se lo hace con los procesosproductivos de bienes o servicios. Sin lugar a dudas que dada la magnitud de losgastos burocráticos en relación a los gastos totales o ventas de la organización,y dadas las dificultades para medir sus niveles de productividad y calidad, estáárea merece un análisis y metodologías muy especiales. Además debe agregarseel carácter crítico que como fuente de información para la toma de decisionestiene este tipo de actividades, pero también es importante como fuente deinformación hacia el exterior de la empresa, como contacto con clientes,proveedores, organismos del Estado, consumidores e inversionistas entre otros.

 

Las actividades burocráticas sin bien son fundamentalespara todo tipo de organización asumen un rol muy especial en empresas dedicadasa la banca, las inversiones, los seguros, y los negocios de consultoría yasesoramiento, donde la mayor parte de sus procesos son de carácter oficinesco.

 

Así como en el área productiva los grandes desperdicioso despilfarros pasaban por temas como la calidad, el servicio de proveedores,los excesos de inventarios y stock de insumos, productos en proceso yterminados, averías, transportes, movimientos y tiempos de preparación entreotros, en el caso de las labores de oficina los despilfarros deben serrastreados en torno a: personal, procesos, formularios, listados de cómputos,computación, y métodos de trabajo.

 

Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudasadministrativos:

 

   1.   Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida

 

      

 

      

   2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física

 

      

 

      

   3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas.

 

      

 

      

   4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.

 

      

 

      

   5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:

 

      

 

          o   posibles fraudes externos contra la compañía,

 

            

 

            

          o posibles fraudes internos,

 

            

 

            

          o información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, y

 

            

 

            

          o falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales

 

            

 

   1.   Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios

 

      

 

      

   2. Formularios mal diseñados

 

      

 

      

   3. Excesivo inventario / stock de formularios

 

      

 

      

   4. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios

 

      

 

      

   5. Actividades o procesos complejos

 

      

 

      

   6. Falta de información y administración por excepción

 

       

 

      

   7. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados

 

      

 

      

   8. Información fuera de tiempo y/o inexacta

 

      

 

      

   9. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.

 

      

 

      

  10. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del negocio.

 

      

 

      

  11. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones o autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.

 

      

 

      

  12. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico, teléfonos.

 

      

 

      

  13. Falta de resguardo de datos informáticos.

 

      

 

      

  14. Deficiente supervisión

 

      

 

      

  15. Deficiente capacitación del personal

 

      

 

      

  16. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas

 

      

 

      

  17. Exceso de informes internos

 

      

 

      

  18. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas

 

      

 

      

  19. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo

 

      

 

      

  20. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos

 

      

 

Dado que con excepción de las actividades antesmencionadas de bancos, financieras, negocios bursátiles, aseguradoras yconsultorías, en las demás actividades los consumidores adquieren bienes oservicios no vinculados directamente con tareas de oficina, estas actividadesburocráticas son consideradas como "actividades de apoyo sin valoragregado" o simplemente como "actividades sin valor agregado";razón por la que estas deben ser eliminadas, simplificadas o reducidas.

 

La ineficiencia antes mencionada es razón por la queorganizaciones vinculadas a la educación o la salud, pierdan gran parte de susrecursos, sino la mayor parte, en gastos administrativos aparte de los ilícitosque a través de estas actividades suelen llevarse acabo.

 

Los costes administrativos son elevadísimos; puedenrepresentar hasta el 30% del coste total de una empresa o a veces más. Esoconsiderando sólo los costos explícitos. Los implícitos pueden llegar a ser máselevados, información errónea o fuera de término, falta de seguimiento ycontrol, carencia de información para la toma de decisiones son entre otras lascausantes de dolores de cabeza para los niveles gerenciales de una organización.

 

La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoríade los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, ose ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Pese a ello, pocasempresas disponen de un sistema de formación o de ayuda al directivo que tienea su cargo la oficina. Los profesionales expertos en ingeniería, ciencias,contabilidad, derecho o cualquier otro campo de especialización, no recibenayuda alguna en el aprendizaje sobre el modo óptimo de desempeñar lasfunciones de oficina.

 

El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en lasfunciones de oficina, que son vitales para la empresa y comprenden laplanificación, el control, la contratación de personal, las compras, lacontabilidad, la financiación, las cuestiones jurídicas, y otras muchasactividades. Sin embargo, pese a las dimensiones y costes de dichas funciones,hasta el momento apenas se les ha prestado atención.

 

Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios paraconocer la profunda influencia que ejerce la oficina y comprender lo ineficacesque en ocasiones pueden ser los sistemas utilizados en ella.

 

Según un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton,las empresas podrían lograr aumentar su productividad entre un 13 y un 18%mejorando el propio rendimiento de los empleados administrativos. Casi el 80% delos costes de oficina se deben a los directivos y profesionales, es decir, a lostrabajadores intelectuales. El estudio averiguó que estos trabajadores sóloinvierten un 8% de su tiempo en la realización de análisis; un 30% lo dedicana actividades "menos productivas"; entre un 40 y un 50% a reuniones, yun 15% a la elaboración de documentos.

 

La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, unaactividad. Se trata de la formación, tramitación, análisis y utilización deltrabajo administrativo que sirve de apoyo a una empresa, y que se lleva a caboen cualquier lugar o departamento donde se realicen estas actividades.

 

Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocera fondo el sistema actual. Esta es la regla número uno; tiene un carácterabsolutamente imperativo. Es esencial que se conozca la siguiente información:

 

   1.   la filosofía del sistema;

 

      

 

      

   2. las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;

 

      

 

      

   3. los procedimientos que se siguen;

 

      

 

      

   4. las responsabilidades y competencias de las personas participantes;

 

      

 

      

   5. el flujo de trabajo dentro del sistema;

 

      

 

      

   6. los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;

 

      

 

      

   7. la idoneidad del equipo existente;

 

      

 

      

   8. la suficiencia y calidad del personal;

 

      

 

      

   9. los informes que se elaboran.

 

      

 

A continuación, y contando con una base sólida de lascaracterísticas propias del sistema en funcionamiento se procederá a efectuarlos cambios. Tanto para el caso de las actividades como de los procesos deberáseguirse el siguiente criterio:

 

    *   Eliminarlo (en caso de no ser necesario)

 

      

 

      

    * Combinarlo

 

      

 

      

    * Modificarlo

 

      

 

      

    * Alterar el orden en que se efectua

 

      

 

El análisis de métodos y tareas es fundamental a losefectos de la reducción de los tiempos de realización de las tareas, susimplificación y el incremento de los niveles de productividad. La realizaciónde tareas innecesarias, la duplicación de labores, la inexactitud de los datosy la información, la falta de flexibilidad en la operatoria constituyenelevados niveles de desperdicio y despilfarro.

 

16. Causa de la baja productividad en eltrabajo de oficina

 

La evidente falta de productividad del trabajo de oficina esuna consecuencia directa de la falta de eficacia en el tratamiento de lainformación de los procesos que integran este trabajo. Las principales causasde esta situación hay que encontrarlas, desde un punto de vista conceptual, enlas siguientes circunstancias:

 

    *   El énfasis en la automatización de las deferentes tareas individuales en lugar de realizar la

 

      

 

automatización del proceso en su conjunto.

 

    *   La no participación de una forma activa, dinámica y continuada en el tiempo, en la definición de sus necesidades de información, de los responsables de los distintos puestos de trabajo en donde se ejecutan las tareas.

 

      

 

      

    * La extrapolación que se está haciendo, por los responsables de los sistemas de información de la empresa, en el tratamiento de la información que interviene en el trabajo de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basándose en la realización de nuevas aplicaciones informáticas o, mejorando las presentes, como única solución al problema.

 

      

 

      

    * El no realizar la absolutamente necesaria reorganización del trabajo administrativo antes de intentar su automatización, de forma que se consigan las máximas utilidades de las técnicas y de las herramientas empleadas.

 

      

 

PROCEDIMIENTO

 

Diagnóstico y evaluación

 

Planificación. Determinación de las misiones y objetivos de la organización. Por ejemplo una empresa que tuviera como objetivo la

 

construcción de caminos no debería producir software parauso propio cuando existen organizaciones exclusivamente dedicados a ello.

 

Ello supondría la eliminación de costos estructurales innecesarios.

 

Medidas de costos, calidad y productividad. Métodos y sistemas deinformación. Debe evaluarse cuales son las actuales medidas, su evolución, los métodos de cálculo y las características del sistema informático utilizado. Su determinación a los efectos de evaluar su futura evolución en función de los cambios a realizar.

 

Relevamiento y evaluación de: Calidad, Proveedores, Mantenimiento,Preparación, Distribución en planta, Movimientos, Transportes, Inventarios / Stock, Sistema Presupuestario, Gestión de Tesorería, Créditos y Cobranzas, Ventas(Gestión Comercial, Intereses y demás costos financieros, Energía, Teléfono y comunicación, Reparaciones, Estructura organizacional, Plazos de Entrega, Control Interno. Detección de Cuellos de Botella. Utilización de las diversas herramientas estadística de gestión, y de las nuevas herramientas de gestión. Diversas herramientas e intrumentos de Administración de Operaciones, Investigación Operativa e Ingeniería Industria. Aplicación de Auditoría Operativa. Presupuesto Base Cero. Reingeniería. Teletrabajo. Tercerización. Análisis Coste – Beneficio. Objetivo fundamental: detección de desperdicios y/o despilfarros, tensiones y discrepancias. Lograr los Seis Ceros:

 

Cero defectos – Cero averías – Cero stocks – Cero plazos – Cero papel o burocracia – Cero accidentes

 

Capacitación de directivos y personal en materia de Kaizen

 

Incluye uso e interpretación de las Herramientas Estadísticas de Gestión. Gestión de Calidad Total. Círculos de Calidad. Estandarización. 5 "s".

 

Aplicación de las 5 "s"

 

Practicar las 5 "s" se ha vuelto algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en manufactura o servicios. Rápidamente puede

 

determinarse la capacidad de una empresa en función al estado el gemba (lugar donde se efectúa el proceso productivo o de prestación de ser_

 

vicios).Las actividades comprenden: a) Separar todo lo innecesario y eliminarlo, b) Poner en orden los elementos esenciales, de manera que

 

se tenga fácil acceso a éstos, c) Limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando

 

fuentes de suciedad, d) Llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación, y e) Estandarizar los cuatro pasos anteriores para constituir un

 

proceso sin fin y que pueda mejorarse.

 

Instauración de Control Estadístico de Procesos y Gestión

 

Capacitación para su uso e interpretación. Selección de puntos de control para el control de calidad y productividad. Diseño y selección de diversos

 

índices a utilizar.

 

Implantación de medidas conducentes a la mejora de la Calidad-

 

Productividad – Entrega – Costos – Seguridad (Eliminación de los Desperdicios)

 

Las oportunidades para la reducción de costos pueden expresarse en términos de muda (desperdicios). La mejor manera para reducir costos en el

 

gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultánea,

 

siendo el mejoramiento de la calidad el más importante. Las otras seis actividades importantes de reducción de costos pueden considerarse

 

como parte de la calidad del proceso, en un sentido más amplio:

 

   1.   Mejorar la calidad

 

      

 

      

   2. Mejorar la productividad

 

      

 

      

   3. Reducir el inventario

 

      

 

      

   4. Acortar la línea de producción

 

      

 

      

   5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria

 

      

 

      

   6. Reducir el espacio

 

      

 

      

   7. Reducir el tiempo total del ciclo

 

      

 

Estos esfuerzos para eliminar los desperdicios reducirán el costo general de las operaciones.

 

El mejoramiento de la calidad sienta las bases y da inicio a la reducción de costos. En este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.

 

El nuevo arte de reducir costos requiere pues:

 

   1.   Eliminar todo trabajo innecesario

 

      

 

      

   2. Eliminar todas las reglas, procedimientos, procesos, informes, reseñas y actividades innecesarias que no resultan vitales para la empresa.

 

      

 

      

   3. Enfatizar la calidad y la satisfacción de la clientela, y nunca recortar actividades necesarias para brindar calidad y satisfacción.

 

      

 

      

   4. Analizar continuamente todas las tareas con miras a eliminar las que no produzcan resultados.

 

      

 

      

   5. Nunca comenzar los proyectos de reducción de costos con el personal.

 

      

 

      

   6. Comunicar constante y claramente a los integrantes de la organización lo que se espera en materia de reducción de costos.

 

      

 

      

   7. Evitar que la gente quede sobrecargada de trabajo.

 

      

 

18. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS YGESTION

 

El control estadístico de procesos (CEP) es una técnicaestadística, de uso muy extendido, para asegurar que los procesos cumplen conlos estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados devariabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones porcausas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simplepero eficaz para separarlas: el gráfico de control.

 

Se utiliza el control estadístico de procesos para medirel funcionamiento de un proceso. Se dice que un proceso esta funcionando bajocontrol estadístico cuando las únicas causas de variación son causas comunes(naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse estadísticamente,detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación.Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidadpara satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de un sistemade control de procesos es el de proporcionar una señal estadística cuandoaparezcan causas de variación imputables. Una señal de este tipo puedeadelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas causas imputables.

 

Variaciones naturales. Las variaciones naturales afectana todos los procesos de producción, y siempre son de esperar. Las variacionesnaturales son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está bajocontrol estadístico. Se comportan como un sistema constante de causasaleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupoforman una muestra que puede describirse a través de una distribución. Cuandoestas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parámetros. Estosparámetros son:

 

    *   La media de la tendencia central

 

      

 

      

    * La desviación estándar

 

      

 

Mientras la distribución (precisión del output) semantenga dentro de los límites especificados, se dice que el proceso está"bajo control", y se toleran pequeñas variaciones.

 

Variaciones imputables. Las variaciones imputables de unproceso suelen deberse a causas específicas. Factores como el desgaste de lamaquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores fatigados o insuficientementeformados, así como nuevos lotes de materias primas, son fuentes potenciales devariaciones imputables.

 

Las variaciones naturales y las imputables plantean dostareas distintas al director de operaciones. La primera es asegurar que elproceso tendrá solamente variaciones naturales, con lo cual funcionará bajocontrol. La segunda es, evidentemente, identificar y eliminar variacionesimputables para que el proceso pueda seguir bajo control.

 

El control estadístico de procesos es un medio por elcual un operario o directivo puede determinar si un proceso genera outputs quese ajustan a las especificaciones y si es probable que los siga generando.Consigue esto midiendo parámetros clave de una pequeña muestra de los outputsgeneradas a intervalos, mientras está en marcha el proceso.

 

Esta información se puede utilizar como base pararealizar ajustes sobre los inputs al proceso o sobre el proceso mismo si esnecesario, para evitar que se produzcan outputs que no se ajustan a lasespecificaciones.

 

La producción de artículos que se ajustan por poco alas especificaciones puede ser aceptable hoy día, pero toda variación delvalor nominal que se tiene como objetivo pude provocar rechazos yreelaboraciones a lo largo de la cadena de trabajo. Las variaciones del valornominal también pueden provocar problemas significativos a causa de lainterdependencia de los componentes en los productos complejos. El CEP permite alas empresas mejorar de manera constante la actuación del proceso para reducirlas variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las variaciones conrespecto al valor nominal puede aportar claras ventajas competitivas, y puedepermitir cobrar precios más elevados por los productos.

 

19. Características de un entorno de CEP

 

En un entorno tradicional de control de calidad, lacalidad de los outputs se evalúa al final de cada proceso, respondiendo a lapregunta: ¿ se ha generado la output según las especificaciones? Esta preguntaconduce a actividades de evaluación y de corrección. La empresa tiene quecalcular las outputs de cada proceso para ver si se ajustan o no a lasespecificaciones. Si no se ajustan, entonces tienen que ser reelaboradas osustituidas. Estas actividades son un reconocimiento de que no se ha conseguidodefinir y controlar los procesos para asegurarse de que generan salidas que seajustan a las especificaciones.

 

El CEP representa un planteamiento preventivo del procesode fabricación. En un entorno de CEP, la calidad de la producción se aseguraconcentrándose en el diseño y en la operativa del proceso, en lugar de esperara que se haya generado el output para pasar a inspeccionarla y a clasificarla.

 

Cuando se utilizan métodos de CEP, las preguntas claveson las siguientes:

 

   1.   ¿Es capaz el proceso de producir outputs que se ajusten a los requerimientos?

 

      

 

      

   2. ¿Está produciendo realmente el proceso de outputs que se ajustan a los requerimientos?(comprobando examinando muestras en curso de elaboración).

 

      

 

      

   3. ¿Se puede mejorar el proceso para reducir la variabilidad?

 

      

 

Para hacer funcionar un entorno de CEP, debensatisfacerse las condiciones siguientes:

 

    *   Deben definirse las especificaciones del proceso

 

      

 

      

    * Los procesos deben establecerse de tal modo que sean capaces de producir outputs que se ajustan a las especificaciones.

 

      

 

      

    * El operario debe disponer del equipo necesario para que pueda observar los atributos críticos del proceso, mientras se están produciendo los outputs. Esta información le permite evaluar si el proceso sigue produciendo outputs que satisfacen las especificaciones.

 

      

 

      

    * El operario debe tener la formación necesaria para realizar los ajustes necesarios en el proceso o en sus inputs, si el proceso se desvía de la producción de outputs que cumple las especificaciones nominales.

 

      

 

      

    * El proceso debe ser observado de manera continua. Esto permite al operario comprenderlo plenamente, de tal modo que se puedan identificar e implantar las oportunidades de mejorar su actuación (reduciendo las variaciones de los outputs y mejorando el ajuste a las especificaciones nominales requeridas).

 

      

 

20. ¿Cuáles son las ventajas del CEP?

 

La implantación del CEP ofrece ventajassignificativas:

 

   1.   Reduce la cantidad de outputs que no se ajustan a las especificaciones. La concentración en el proceso, más que en la inspección posterior al mismo, también reduce la cantidad de tiempo perdido y materiales gastados en reelaboraciones y en repeticiones de procesos; reduce, asimismo, el trabajo de inspección requerido, y mejora la calidad del entorno de trabajo. Esto puede tener un importante impacto positivo sobre la moral de los empleados, si se gestiona correctamente. A nadie le gusta reelaborar o repetir procesos que no se controlaron adecuadamente en un primer momento.

 

      

 

      

   2. La mayoría de los procesos de inspección pasan por alto algunos outputs que no se ajustan a las especificaciones. Incluso en los casos en que se inspeccionan todos los outputs, se suelen pasar por alto cenca del 15% de los errores existentes. Estos productos que no se ajustan a las especificaciones se venderán a los clientes. Evitando que se produzcan, en un principio, los outputs que no se ajustan a las especificaciones, es menos probable que los clientes reciban productos o servicios que no cumplan dichas especificaciones.

 

      

 

      

   3. La mejora continua de los procesos, y la reducción de las variaciones de los outputs, permite a las empresas competir en cuanto a actuación y en cuanto a precios.

 

      

 

21. ¿Qué es un proceso?

 

El CEP requiere el diseño y la observación cuidadosa de los procesos. Para comprender el CEP es esencial, por lo tanto, comprender el significado del término "proceso". Se reciben inputs de un proveedor (es preciso definir las especificaciones de estos inputs). El proceso transforma estos inputs en outputs para su entrega a un cliente (también es preciso definir las especificaciones del cliente). Los outputs pueden ser un producto (por ejemplo, un conjunto de cuentas, una carta escrita a máquina o un circuito electrónico montado), o un servicio (cómo atender una llamada telefónica, o impartir un seminario de formación).

 

Para producir outputs que se ajustan a las especificaciones, el proceso puede tener que hacer uso de:

 

   1.   Inputs directos, tales como un borrador de carta, un circuito impreso vacío, componentes electrónicos o datos financieros.

 

      

 

      

   2. Equipos e instalaciones (tales como una planta de fabricación, una máquina de escribir, un ordenador, una calculadora o un aula).

 

      

 

      

   3. Habilidades y conocimientos sobre el trabajo.

 

      

 

      

   4. Procedimientos que describen cómo se debe realizar el trabajo.

 

      

 

      

   5. Una especificación que describe las normas de actuación que se requieren del proceso.

 

      

 

Cuando se ha definido un proceso, se puede utilizar elCEP para asegurarse de que los outputs se ajustan a las especificaciones. Noobstante, los métodos de CEP sólo se pueden utilizar cuando un proceso está"dentro de control" y es capaz de generar productos que se ajustan alas especificaciones. Para que un proceso genere consistentemente productos quese ajustan a las especificaciones,

 

    *   debe ser capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones, y

 

      

 

      

    * debe operar bajo control, para que sólo se puedan generar productos que se ajustan a las especificaciones.

 

      

 

Los outputs que no se ajustan a las especificaciones seproducen por las variaciones de los inputs, o por las variaciones del procesomismo.

 

Cuando se instaura por primera vez un proceso, puede queno esté "dentro de control". En este caso, será necesario investigarlas razones por lo que el proceso no es capaz de generar productos que seajusten a las especificaciones, par que se puedan identificar y eliminar lascausas.

 

22. Las causas de las variaciones en unproceso

 

Las variaciones pueden surgir como consecuencia dedos factores principales:

 

Causas "atribuibles" o "especiales".Las variaciones de este tipo son atribuibles a una causa concreta, tal como lasdiferencias entre el rendimiento de diversas máquinas, operarios o materiales.Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variacionesexcesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en unproceso, entonces se dice que el proceso está "fuera de control".

 

Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen serexcesivas, y no se pueden utilizar métodos de CEP para predecirlas. Antes deque se puedan utilizar gráficas de control, por lo tanto, los procesos debenajustarse de tal modo que queden "dentro de control". Se debeneliminar todas las causas atribuibles de variación.

 

Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de lainteracción de un gran variedad de factores, tales como la temperatura, lapresión atmosférica y la tolerancia normal de operación de la maquinaria.Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuira ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o queestá "dentro de control" si la variabilidad del proceso esconsecuencia únicamente de variaciones aleatorias. El CEP observa lasvariaciones aleatorias y, en función de la tendencia de estas variaciones,predice el punto en que el proceso está próximo a producir artículos que nose ajustan a las especificaciones. El operario puede realizar entonces losajustes necesarios para asegurarse de que el proceso sigue produciendo outputsque se ajustan a las especificaciones.

 

23. Atributos y variables

 

Si la salida de un proceso se puede medir como unavariable continua, como es el caso del voltaje de una fuente de energía eléctrica,el diámetro de un alambre, la duración de un ciclo, entonces no habrá dosmedidas idénticas, y las variaciones seguirán, en general, la llamadadistribución normal.

 

Cuando la salida de un proceso no se puede medir en términosde una variable continua, sino como un valor discreto (por ejemplo, el númerode errores tipográficos en un informe, el número de reclamaciones de losclientes, el número de piezas mal montadas, cheques mal integrados, elementosfaltantes en carpetas crediticias), estos valores se llaman atributos.

 

24. El Control Estadístico y la Gestión

 

La información contable consiste en datos demedidas, similares a las medidas físicas de productos manufacturados. Ladiferencia es que la información contable mide las características operativasde una empresa, y no tanto las características físicas de un objeto.

 

Por consiguiente, la información contable es menosinmediata y más difícil de relacionar con acciones individuales. De otro lado,su naturaleza agregada permite extraer conclusiones sobre todos los tipos deactividades que componen las acciones individuales. Lo mismo que una mediciónsucesiva del tamaño de los orificios que hace una fresadora nos indica cuándola máquina no está funcionando apropiadamente, las mediciones sucesivas de lapropia empresa a través de la información contable nos pueden indicar cuándola entidad económica no está funcionando como se esperaba. Posteriormente,podemos buscar las causas especiales de tal situación.

 

Cuando la información contable indica que lasdesviaciones de rendimiento obedecen a una causa especial, esa causa puede serinterna, en cuyo caso la empresa ha dejado de funcionar como lo estaba haciendo(es decir, diferente de su capacidad de proceso previamente establecida). Si ladesviación es positiva, desearemos identificar sus causas especiales a fin depoder continuar mejorando en esa línea. Si, por el contrario, la desviación esnegativa, querremos corregir las causas especiales. Si las causas especiales sehallan fuera de la empresa, por ejemplo la presencia de un nuevo competidor enel mercado o una recesión a nivel nacional, buscaremos adaptarnos a la nuevasituación alterando las políticas de la empresa, el márketing u otrosfactores a fin de obtener mejores resultados conforme a las nuevas condicionesexternas.

 

Los procedimientos para establecer un control estadísticodel comportamiento de la empresa mediante datos contables son los mismos que losutilizados para establecer el control estadístico del comportamiento mecánico,mediante datos físicos, a saber:

 

   1.   establecer la "capacidad del proceso",

 

      

 

      

   2. crear un gráfico de control;

 

      

 

      

   3. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;

 

      

 

      

   4. identificar desviaciones;

 

      

 

      

   5. identificar las causas de las desviaciones;

 

      

 

      

   6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

 

      

 

Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso paradeterminar el comportamiento normal de dicho proceso. Por ejemplo, podríamosobservar algo tan simple como los saldos de tesorería diarios. Se obtienendatos regulares de estos saldos y se calcula la media, representándola gráficamentepor una recta. La desviación típica es una medida de variabilidad que tambiénpuede calcularse, con las cuales trazamos los límites de control superior einferior. Incluyendo los datos futuros a medida que se obtienen, veremos si losnuevos datos se corresponden con los resultados esperados. Si no es así,inferiremos que ha sucedido algo infrecuente con lo que procederemos a buscar lacausa. Estas causas son denominadas causas especiales para diferenciarlas de lascausas comunes de variabilidad, las cuales siempre están presentes y son lascausantes de la variación incluida en las observaciones previas. Las causascomunes se reflejan en los cálculos de la media y de la desviación típicautilizados para elaborar el gráfico de control.

 

Podemos denominar al proceso simplemente funcionamientode la empresa o resultados económicos de las actividades, o de cualquier otraforma que sea conveniente. Algunas de las medidas que se utilizan para evaluarel rendimiento global de la empresa son:

 

Característica Medida

 

Eficiencia de la explotación Rendimiento del activo

 

Eficiencia financiera Rendimiento del capital propio

 

Apalancamiento financiero Coeficiente de endeudamiento

 

Estabilidad a corto plazo Coeficiente de solvencia

 

Estabilidad inmediata Coeficiente de liquidez

 

Eficacia Cuota de mercado y crecimiento

 

Todas estas características pueden ser medidas yrepresentadas fácilmente en gráficos de control estadístico. Una ventaja deaplicar las técnicas estadísticas a los datos económicos-financieros es queno se necesita esperar a obtener las medidas para establecer la capacidad delproceso. Estas medidas ya habrán sido recogidas por la contabilidad histórica.La ventaja real del análisis estadístico es que indica si las variaciones enel rendimiento económico-financiero son significativas o se encuentran dentrode los límites normales de variabilidad. Así, podemos determinar por qué losdatos nuevos caen fuera de los límites de control establecidos o por quéaparece un patrón desviado. Hay que tener en cuenta que un patrón desviadoincluye una serie de puntos que, o bien se suceden todos en la misma dirección,aunque estén dentro de los límites de control, o bien están todos situados enel mismo lado de la media. De manera que no se necesita una desviación de unamagnitud desmedida para detectar la existencia de nuevas condiciones defuncionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio. La capacidadpara detectar estas alteraciones más sutiles en el rendimiento es la granventaja del análisis estadístico de los datos contables. Los resultados fuerade control quedarán patentes.

 

Los gráficos de control se pueden aplicar a los datoscontables a nivel de departamento y a otros niveles también. El número deempleados, las horas, los costes de material, los costos del material indirecto,los servicios generales y el mantenimiento se prestan todos a la elaboración degráficos de control.

 

Una ventaja adicional de los gráficos de control paradatos contables es que permiten presentar estos datos de una manera máscomprensible. Los directivos pueden entender el mensaje con sólo un vistazo y,por lo tanto, pueden utilizar la información más rápidamente.

 

Dado que la función de la contabilidad es producirinformación sobre la empresa como totalidad, los datos contables pueden serutilizados para detectar causas especiales en los procesos globales de aquélla.Pero también pueden ser utilizados para identificar causas especiales quepuedan producirse dentro de las distintas áreas de la empresa.

 

La variación no es algo misterioso e inaccesible. Todolo contrario, tiene multitud de señales que ofrecen pistas acerca de lo queocurre, señales que son indispensables para una buena dirección. Elconocimiento de la variación constituye un elemento esencial del método científico.Nuestra capacidad para lograr un mejoramiento rápido y sostenido está ligadadirectamente a la de comprenderla e interpretarla. Mientras no sepamos cómoreaccionar frente a ella es muy probable que cualquier acción que emprendamostenga las mismas probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir efectoalguno, que de mejorarlas.

 

"El problema central de la dirección radica en el hechode no entender la variación"

 

Todos los sistemas presentan variaciones de causascomunes, y algunos, una variación debida a causas estructurales; la mayor partede ellos muestran causas especiales y los efectos de la manipulación indebida,por una preocupación excesiva frente a la variación. Aunque un poco de variaciónes inevitable, podemos mejorar muchísimo la calidad y reducir los costos aleliminarla en lo posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de losdatos; después, abstenernos de la manipulación indebida.

 

25. Aplicación del CEP para Control yReducción de Costos

 

En función a las características del bien oservicio y de su proceso de producción se procede a determinar el sistema másapto y eficiente para el cálculo de los costos de las unidades producidas. Unavez determinado el sistema de costeo a aplicar se lleva a cabo el cálculo delos respectivos costos. Sobre la base de un período, (cuya amplitud está enfunción de las características del proceso y del bien) se procede a calcularel Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del Proceso y los respectivos Límitesde Control Superior e Inferior. Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) enfunción del precio de mercado del producto o servicio y del nivel derentabilidad que se pretende obtener. Se procede a calcular la capacidad delproceso (CP) que es igual al CMA dividido el Límite de Control Superior (iguala 3 veces el desvío estándar sumado al Costo Medio del Proceso). El objetivoes en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS (límite de controlsuperior) y el LCI (límite de control inferior), alejando el LCS del CMA, demanera tal de incrementar la CP y haciendo mayor la contribución marginalunitaria.

 

Mediante la graficación de los costos unitarios puedecontrolarse si el proceso se encuentra bajo control estadístico y por lo tantosi las variaciones son normales o aleatorias, o especiales. En función de ellose aplicará distintas técnicas sobre los factores que inciden en los costos,partiendo con la identificación de las causas que motivan las variaciones. Esaquí donde la utilización de las herramientas de Kaizen y JIT cobranimportancia a los efectos de incrementar la calidad y productividad de losprocesos, como así también la aplicación de otras estrategias de administracióncon el propósito de reducir de forma sistemática el nivel de costos unitarios.

 

El Costo Estándar responde a la capacidad del proceso odel sistema (CP) por tal motivo, querer mejorar el costo o reducirlo implicamejorar la calidad de los procesos y controles.

 

A través del los procesos de PREA(Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar)se procede fijar nuevas metas en materia de costos.

 

También se aplica el CEP a los efectos del control sobrelos Gastos Comerciales y Administrativos. Se determina un costo medio, el cualpuede determinarse por temporadas (estacionalización), se fijan los límites decontrol, se determina la capacidad del proceso y se procede a lograr nuevosobjetivos en materia de costos.

 

26. Descripción del Gráfico de CEP

 

Tomando los datoscorrespondientes a los costos unitarios del producto "x" entre losmeses de Enero-99 y Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $ 10,39 conun Límite de Control Superior (LCS) de $ 10,64 y un Límite de Control Inferiorde $ 10,14. El Costo Máximo Aceptado es de $ 12. La Capacidad del Proceso es de1,13. En el mes de Noviembre-99 se registra un costo unitario de $ 10,70 el cualsupera el LCS siendo por lo tanto una variación debida a una causa especial (nonatural o aleatoria) la misma se debía a problemas en el suministro de energíaeléctrica recepcionada por la planta industrial. Se decide adoptar diversasmedidas a los efectos de la reducción de los costes. Por un lado se reducen lostiempos de preparación lo cual trae aparejado una reducción tanto en el costedel producto, como también una disminución en los costos financieros porreducción de inventario. Por otro lado se cambia de proveedor a los efectos demejorar la calidad de los insumos recibidos, se mejoran ciertas herramientastanto a los efectos de mejorar la calidad de manufacturación, como de disminuirlos tiempos de paradas por averías.

 

Los nuevos procedimientos comienzan a ponerse en práctica apartir de Junio-00, pero recién en Agosto-00 no sólo se completa su instalación,sino que comienzan a verse los resultados. Por tal razón procede a calcularsela media (CMP) del período Agosto-00 a Febrero-00, obteniéndose un Coste Mediode Proceso del orden de $ 9,38, LCS de $ 9,88 y LCI de $ 8,87; siendo la nuevaCapacidad de Proceso del orden de 1,11. El Costo Máximo Aceptado se fijo en elorden de los $ 11. Ello implica una reducción del orden del 9.72% en el CosteMedio de Proceso. De fijarse el Costo Máximo Aceptado en $ 11,50 la capacidaddel proceso sería de 1.16.

 

Entre Septiembre-99 y Mayo-00 se procedió a estandarizar elproceso de forma de asegurar su correcto funcionamiento, lo que anteriormentevimos como EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar), procediendo luego aaplicar el proceso llamado PREA (Planificar-Realizar-Evaluar-Actual), procesocon el cual retamos los estándares establecidos fijando nuevas metas en materiade costos.

 

 

En este otro ejemplo tenemos el pesaje de paquetes de sal de160 grs. La media coincide con el VCO (Valor Central Optimo) o sea 160 grs. Loslímites de control superior e inferior son de 170 y 150 grs. El LímiteInferior Especificado (fijado por los organismos de contralor) es de 145 grs. ElLímite Superior Especificado fijado por la directiva de la empresa coincide conel LCS (o sea 170 grs.) En el gráfico de CEP puede observarse que en la horas10 y 11 el proceso esta fuera de control, al igual que en la nº 12. Pero en lanº 11 se está por debajo del LIE (Límite Inferior Especificado) y en el nº12 se superó no sólo el LCS, sino también el LSE.

 

Empacar por debajo de los límites fijados por las normaslegales implica peligros de pérdidas de licitaciones (si se provee al Estado) ojuicios de grandes clientes, o mala reputación ante los consumidores. Empacarpor sobre el Límite Superior Especificado fijado por la empresa implica elpeligro de importantes pérdidas. Pensemos que ocurriría si la máquina deempacar estuviera haciéndolo en forma consistente en un 10% por encima de elValor Central Optimo. Imaginemos ventas en el orden de los $ 400.000 en un año,tendríamos $ 40.000 perdida por errores en los procesos de empaque y control.

 

27. Kaizen y los recursos financieros

 

No sólo se utilizan herramientas con el objeto de eliminardesperdicios en la faz productiva, sino que además se trabaja metódicamente enel manejo de los recursos monetarios. Para ello se hace uso del CEP aplicado alos flujos de tesorería, saldos en caja y bancos, índices de solvencia y deliquidez, índice de endeudamiento, entre otros, de manera tal de tener sistemasde alerta, ya sea para tratar tanto los desvíos positivos como los negativos.

 

A una empresa no le basta con diseñar productos quecubran los deseos y necesidades de los clientes, además deben producirse almenor costo, con la mejor calidad, variedad y tiempos de entrega. Pero diseñarun buen producto o servicio y producirlo no basta es necesario venderlo, y en elsistema JIT ello cobra gran importancia porque serán las ventas las quemotoricen el proceso productivo (pull). Ahora bien de nada habrá servido llegara este punto sin un proceso de cobro eficiente y un margen de liquidez quepermita a la empresa funcionar sin altibajos. Es por ello que el control de losíndices financieros resulta crítico no sólo para la mayor rentabilidad de lasoperaciones sino para su propia supervivencia.

 

La visión sistémica de la empresa por la cual seanaliza la manera en que las actividades de los distintos sectores o áreasinciden en las restantes es imperiosa, es por ello que es fundamental laparticipación del funcionario o encargado financiero de la empresa en todas lasdecisiones que de diferentes formas afecten los niveles de rentabilidad,solvencia y liquidez. No sería apropiado perder en la faz crediticia todo loelaborado en tareas de mantenimiento, calidad y productividad entre otros.Cuando se habla de realizar diagnósticos acerca de la marcha de la compañíase está tratando sobre todos los puntos de fugas de recursos (desperdicios),sean estos en la faz productiva, financiera, comercial o crediticia. Es aquídonde se ve la importancia de la planificación estratégica, conocer cuales sonlas fortalezas y debilidades, y cuales las amenazas y oportunidades (FODA)resulta crítico a la hora de eliminar los despilfarros y fortalecer larentabilidad de la compañía.

 

28. Auditoría y Control Interno en unentorno Kaizen

 

La distinta concepción en la dirección del personalpor sus aspectos participativos y la confianza en el ser humano, la necesidad deeliminar controles por el hecho de ser actividades sin valor agregado, lanecesidad de evitar inspeccionar los insumos provenientes de los proveedorespara reducir costes, aún más, estos insumos son entregados directamente por elproveedor a las células de producción antes de su utilización (entrega justoa tiempo), la necesidad de eliminar los trámites burocráticos, son algunospero no todos los aspectos que llevan a replantear las tareas de los auditoresinternos y los sistemas de control interno dentro de la empresa.

 

Si bien deberán llevarse a cabo relevamientos yevaluaciones del control interno a los efectos de evitar la fuga de recursos, laóptica y la perspectiva desde la cual serán realizadas estas ha cambiado otendrá que cambiar en gran forma.

 

Si tenemos en cuanta que para la moderna concepción dela empresa dos de sus principales activos son los clientes por un lado y losempleados por otro, cuidar de la calidad de los productos y servicios, y de losniveles de satisfacción, será fundamental para cuidar de uno de ellos. Entanto que la rotación de los empleados, su tasa de polifuncionalidad, susniveles de capacitación (en una economía que tiende a ser cada día másredituable para las empresas con importantes capitales de conocimientos), losniveles de sugerencias individuales y grupales y su participación en los Círculosde Calidad, será fundamental para lograr mejorar de forma continua los nivelesde calidad, productividad y costos entre otros. La Curva de Experiencia oAprendizaje se ve profundamente alterada o perjudicada por los niveles de rotaciónen la plantilla de trabajadores.

 

Se hace imperioso para la Auditoría Interna verificar elcorrecto funcionamiento de los sistemas de información a los efectos de que losCEP provean de información correcta en tiempo y forma, de igual manera deberáparticipar de la tarea de rastrillaje en busca de ineficiencias e ineficacias enlos procesos internos de la empresa. De poco servirá que todas las labores seancorrectamente realizadas en calidad y productividad, si un descuido en materiaimpositiva, bien sea por errores de cálculo o por defectos de carácter formalpueden llegar a perjudicar económicamente a la compañía.

 

La Auditoría Interna deberá no sólo verificar lacorrecta información que brindan los diversos sistemas entre los cuales seencuentra el Control Estadístico de Procesos y Gestión, sino también crearsus propios indicadores a los efectos de su utilización en los CEP pararealizar seguimientos de la normalidad en el andar de la empresa evitando conello posibles fraudes internos o externos.

 

Entre los aspectos a auditar se encuentra la Calidad y elcumplimiento a las normativas ISO 9000 e ISO 14000 para el caso de que laempresa trabaje con estas certificaciones.

 

La misma forma de hacer auditoría ha cambiado, ahora esmenester el trabajo en equipo, los círculos de calidad de auditores paramejorar los sistemas de control y relevamientos, las herramientas de gestiónutilizadas para detectar problemas y proponer soluciones (llámense por ejemplo:Fluxogramas, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Estratificación,Diagrama de Dispersión entre otros).

 

Entre las herramientas de gestión aplicablesespecialmente a los efectos de la auditoría resulta de gran interés la Matrizde Control, la cual esta integrada con áreas o sectores de control en las filasy aspectos o temas a verificar en las columnas. De tal forma puede utilizarseesta Matriz con los siguientes fines:

 

    *   Como sistema para provocar la postura de análisis e investigación

 

      

 

      

    * Para verificar mediante tilde el control de las distintas áreas

 

      

 

      

    * Conocer el nivel de eficacia por Sector o Aspecto bajo control

 

      

 

      

    * La Matriz principal (Matriz Madre) puede subdividirse en Sub-Matrices a los efectos de profundizar el análisis de control.

 

      

 

29. Aplicaciones del Control Estadísticode Procesos y Gestión

 

   1. Usos médicos: control de presión arterial, niveles de glucosa,niveles de colesterol, entre otros.

   2. Envasado de líquidos (Ejemplo: leche, detergentes, jugos, vino)

   3. Empaquetado de sólidos (Ejemplo: leche en polvo, cal, cemento, galletitas, harinas, té, yerba, arroz)

   4. Pesaje de animales de cría (rendimiento por tiempo o cantidad de alimentos): novillos, cerdos, aves.

   5. Mediciones de niveles de satisfacción en clientes o usuarios.

   6. Análisis bromatológicos de productos. Ejemplo: leche de tambos.

   7. Transporte de pasajeros: combustible por km. de recorrido, horas de llegadas, tiempos de recorridos, neumáticos por km., cambios de repuestos por mes, reparaciones por km. recorridos.

   8. Costos promedios. Costos por sectores. Costos por tipo de gastos.

   9. Productividad (Indices: kgs. x hora; productos x kgs.; kgs. x hora de mano de obra)

  10. Mediciones de metros: alambres, telas, papel.

  11. Calidad: diámetros, espesores, resistencias, duraciones.

  12. Saldos de efectivo.

  13. Stock (niveles) de: insumos, productos en proceso, productos terminados. Niveles de inventarios.

  14. Plazos de cobranzas

  15. Tiempos de envío o entrega.

  16. Rotación de inventarios.

  17. Exactitud de pruebas de laboratorios.

  18. Suministro puntual de alimentos y medicinas.

  19. Exactitud al procesar cheques (bancos)

  20. Promedio de depósitos

  21. Tiempo de respuesta luego de procesar

  22. Reclamaciones

  23. Exactitud de facturación

  24. Integración de carpetas crediticias

  25. Exactitud de clasificaciones de correspondencias (correo)

  26. Tiempos de entrega (correo)

  27. Porcentaje de correo expreso entregado a tiempo (correo)

  28. Tiempo de respuesta (ambulancia)

  29. Proporción de habitaciones bien aseadas (hoteles)

  30. Número de quejas recibidas (hoteles)

  31. Proporción de cargas enviadas correctamente (transporte)

  32. Costo de daños por reclamación (transporte)

  33. Porcentaje del trabajo terminado en el tiempo prometido (taller)

  34. Errores de tipeo.

  35. Errores en cheques pagados (Atributos – Gráfico "c")

  36. Cheques mal pagados (Atributos – Gráfico "p")

  37. Errores ortográficos en tipeo (libros, diarios, revistas, imprentas)

  38. Temperaturas, presión, vibraciones.

  39. Morosos – Incobrables ( en $ o como porcentaje del total de deudores)

  40. Rendimiento del Activo

  41. Rendimiento del Capital propio

  42. Coeficiente de endeudamiento

  43. Coeficiente de solvencia

  44. Coeficiente de liquidez

  45. Ausencia de personal

  46. Evaluación de rendimientos por exámenes (aplicado al área educativa)

  47. Cantidad de clientes atendidos por hora

  48. Clientes atendidos por día

  49. Ventas por productos

  50. Instalación de líneas por día o semana

  51. Asaltos por zona o por hora

  52. Accidentes por zona o por hora

  53. Incendios por zona o por hora

  54. Faltantes de caja

  55. Diferencias de inventarios

  56. Niveles de consumo de energía por tonelada

  57. Accidentes de trabajo

  58. Enfermedades laborales

  59. Desgaste de neumáticos

  60. Consumo de papelería

  61. Consumo telefónico

  62. Devoluciones por mes o por semana

  63. Calidad de la mercancía o insumos recibidos

  64. Tiempo de respuesta de proveedores

  65. Pedidos con inconvenientes (plazo, calidad y cantidad)

  66. Reclamaciones de pagos de proveedores

  67. Reclamaciones de pago a clientes

  68. Garantías reclamadas por usuarios

  69. Servicios de reparaciones prestadas

  70. Rotación de empleados (en valores absolutos o como porcentaje)

  71. Sugerencias mensuales por empleado o por Círculos de Calidad

  72. Tiempos de preparación

  73. Plazos de reparación (por máquina)

  74. Plazos de procesamiento

  75. Tiempo de servicios de reparación

  76. Pacientes atendidos por hora

  77. Grabaciones de datos por día o por hora

  78. Asientos de ajustes contables

  79. Reparaciones de electricidad

  80. Fotocopias por mes o semana

  81. Llegadas tarde por mes

  82. Sanciones de tránsito por mes

  83. Deficiencias administrativas (papelería, control interno)

  84. Estudios por paciente

  85. Giros y transferencias por mes

  86. Pedidos levantados por km. recorrido

  87. Combustible por kilometro recorrido (distribución, viajantes)

  88. Consumo de neumáticos por repartidores, viajantes

  89. Cheques emitidos por hora

  90. Tonelada de producción de cereales, oleaginosos o carne por hectárea

  91. Litros de leche por día. Huevos sanos por kilogramos de alimentos.

  92. Repuestos o reparaciones por mes

  93. Defectos por metro cuadrado

  94. Facturas procesadas por día

  95. Kilogramos de desperdicio por madera procesada por período de tiempo

  96. Huevos rotos por mes

  97. Pollitos bb muertos por mes

  98. Consumo de energía por kg. de carne (pollo)

  99. Corrección de facturas emitidas (en valores absolutos o como porcentaje)

100. Notas de débitos o créditos emitidas

101. Ventas por metro cuadrado

102. Litros vendidos por día (Venta de combustible)

103. Calidad industria arrocera (humedad, partidos, etc. por kg. o tonelada)

104. Ventas por sucursal

 

      

 

30. Bibliografía

 

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Organización Científica de las Empresas – Limusa – 1980

 

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Calidad Global – Panorama – 1993

 

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La Nueva Economía – Díaz de Santos – 1997

 

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Guía práctica de la organización administrativa –Editores Técnicos Asociados – 1979

 

 

 

 

 

AUTOR:

Mauricio León Lefcovich

Consultor en Calidad – Productividad y Mejora Continua

Especialista en Kaizen y Seis Sigma

Paraná –Entre Ríos - Argentina

mlefcovich@hotmail.com