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Administración
Índice
Introducción: Para poder entender la administración se debe conocer laperspectiva de la história de su diciplina, los hechos acerca de lo que hapasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otrasexperiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia deconocer la historia y origen de la administración. La administración aparece desde que el hombre comienza atrabajar en sociedad. El surgimiento de la administración es un acontecimientode primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, unainstitución básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tanrapido como la administración desde un principios del siglo. Pocas veces en lahistoria de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable contanta rapidez. La administración que es el órgano específico encargado dehacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad deorganizar el desarrollo económico, refleja el espíritu esencial de la eramoderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qué, una vez creada,creció con tanta rapidez. Definiones
por distintos autores:
Definición de Administración: Cada una de las anteriores definiciones , si las analizamoscon detalle,nos llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de laadministración y a sus propiedades distintivas.Como tales, las definicionescson validas para toda clase de administración(Privada, Publica, Mixta, etc.),y para toda especie de organismo(industriales, comerciales o de servicios). Administración: Es el proceso de diseñar y mantenerun entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplaneficientemente objetivos específicos. Esta definición básica debería ampliarse.
Todos administran organizaciones, a las que definiremos comoun grupo de personas que trabajan en común para generar un superávit. En lasorganizaciones comerciales, este superávit son las utilidades. En lasorganizaciones no lucrativas, tales como las filantrópicas, el superávit puedeestar representado por la satisfacción de necesidades. Al estudiar la administración es de gran utilidad dividirlaen cinco funciones: planeación, organización, dirección y control; entorno alas cuales pueden agruparse los conocimientos que se hallan en la base de esasfunciones. Es por ello que los principios, conceptos, teorías y técnicas de laadministración se organizan en esas cinco funciones. Ciencia: Es un conocimiento organizado. La característicaesencial de cualquier ciencia es la aplicación del método científico aldesarrollo del conocimiento. Enfoque científico: Requiere conceptos claros, imágenesmentales de cualquier cosa formadas mediante generalizaciones a partir departicularidades. Éstos términos deben ser exactos, pertinentes a los que seestán analizando e informando tanto para el científico como para elpracticante. El método científico incluye la determinación de hechos a travésde la información. Después de clasificarlos y analizarlos los científicosbuscan relaciones causales. Cuando se comprueban la exactitud de estasgeneralizaciones o hipótesis y aparecen ser ciertas, que reflejan o explican larealidad, se denomina principios. Tiene valor para predecir que ocurrirá encircunstancias similares futuras. Enfoque
sistemático: ·
Sistema:
Conjunto ordenado de
elementos interdependientes que interactúan entre si en post de un objetivo.
La empresa es un sistema abierto. Enfoque
tridimencional de la empresa: Plan 1-) Estratégica Meta Objetivo
2-)Táctica RRHH o de RRTT gestión RRFF Transformar 3-)Operativa Extraer Producir Funciones
del administrador: Planeación: Comprende la selección de misiones opropósitos y los recursos a utilizar. La herramienta que provee la adm. es elplan de negocios. Requiere la toma de decisiones, es decir, escoger entrediversos cursos de acción futuros. Así los planes proporcionan un enfoqueracional para objetivos seleccionados de antemano. Además implica innovaciónadministrativa y permite salvar la brecha que nos separa del sitio a dondequeremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieransucedido. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual;requiere una determinación consistente de los cursos de acción y que lasdecisiones se basen en propósitos, conocimientos y estimaciones consideradas. Importancia
de la planeación: ·
Propicia
el desarrollo de la empresa.
"Planear es función del administrador, aunque el caráctery la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza delas políticas y planes delineados por su superior". El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda enmucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración paradistinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la tomade decisiones) y la administración, o entre el director y el administradoro el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridado posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida ohacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que laplaneación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, losdirectores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. Elsiguiente esquema nos muestra más claramente esta división. Elementos de la planeación: -) Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales ofinalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente osemipermanente un grupo social. -) La investigación. Aplicada a la planeación lainvestigación consiste en la determinación de todos los factores que influyenen el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos paraconseguirlos. -) Los objetivos. Representan los resultados que la empresadesea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente ydeterminados para realizarse transcurrido un tiempo específico. -) Las estrategias. Cursos de acción general o alternativasque muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograrlos objetivos en las condiciones más ventajosas. -) Políticas. Son guías para orientar la acción; soncriterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobreproblemas que se repiten dentro de una organización. -) Programas. Son esquemas en donde se establece, lasecuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y eltiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventosinvolucrados en su consecución. -) Presupuestos. Es un plan ordenado y sistemático expresadoen valor monetario o unidades de medida que abarca el ej. Económico y susrespectivos subperíodos y cubre todas las operaciones de las organizaciones. -) Procedimientos. Establecen el orden cronológico y lasecuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajorepetitivo. Tipos
de presupuesto:
Control
presupuestario: Consiste en la comparación de las cifras presupuestarias con las reales. Lascomparaciones en el presupuesto se realizan con:
Las comparaciones permiten establecer si los desvíos o variaciones están ono bajo control o están sujetos a decisiones propias de la gestión. El
análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de lasituación
actual de la empresa u organización, permitiendo de esta maneraobtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisionesacordes con los
objetivos y políticas formulados. Análisis El
Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de susimpleza
residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentarédesguazar el
FODA para exponer sus partes fundamentales.
Parece
fácil, ¿verdad?
Quien
haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección unapalabra: así
la intersección de "bueno" y "exterior" esuna oportunidad,
mientras que las cuestiones "positivas" del"interior" de
nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente. Organización: es
la parte de la administración que supone elestablecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuosdeberán desempeñar en una
empresa. La estructura es intencionada en el sentidode que debe garantizar la
asignación de todas las tareas necesarias para loscumplimientos de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejorcapacitadas para realizar esas
tareas. El
propósito de una estructura organizacional es contribuira la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Se trataentonces del instrumento
administrativo, y no de un fin en sí mismo. Aunque enla estructura deben
definirse las tareas por realizar, los papeles deben diseñarsetomando en cuenta
las capacidades y motivaciones del personal disponible. En
este sentido la organización consiste en: 1)
La identificación y clasificación de las actividadesrequeridas. 2)
La agrupación de las actividades necesarias para elcumplimiento de los
objetivos. 3)
La asignación de cada grupo de actividades a unadministrador dotado de la
autoridad necesaria para supervisarlo. 4)
La estipulación de coordinación horizontal(en un mismo osimilar nivel
organizacional) y vertical(entre las oficinas generales, unadivisión y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional. Una
estructura organizacional debe diseñarse para determinarquien realizará cuales
tareas y quien será responsable de qué resultados;para eliminar los obstaculos
al desempeño que resultan de la confusión eincertidumbre respecto de la
asignación de actividades, y para tender redes detoma de decisiones y
comunicación que respondan y sirvan de apoyo a losobjetivos empresariales. Para
la mayoría de los administradores el términoOrganización implica una
estructura de funciones o puestos intencional yformalizada. Estructura
intencional de funciones significa que lasfunciones que se pide cumplir a las
personas deben diseñarse intencionalmentepara garantizar la realización de las
actividades requeridas y la adecuadacorrespondencia entre éstas a fin de que
los individuos puedan trabajar fluida,eficaz y eficientemente en grupos. Organización
formal e informal Organización formal Por
organización formal se entiende, en general, laestructura intencional de
funciones en una empresa formalmente organizada. Perodescribir a una organización
como " formal" no significa que contenganada inherentemente inflexible
o indebidamente limitante. La
organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar ala discrecionalidad, la
ventajosa utilización del talento creativo y elreconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones másformales. No obstante, en una
situación grupal los esfuerzos individuales debencanalizarse hacia metas
grupales y organizacionales. Organización
informal Chester
Barnard describió la organización informal como elconjunto de actividades
personales sin un propósito común consciente, aunquefavorables a resultados
comunes. Más recientemente, Keith Davis describió laorganización informal
como una red de relaciones personales y sociales noestablecida ni requerida por
la organización formal pero que surge espontáneamentede la asociación entre sí
de las personas. De
este modo son organizaciones informales (relaciones que noaparecen en un
organigrama) Reconocimiento
de la importancia de la organización informaly de la red natural de relaciones Uno
de los ejemplos más conocidos e importantes de lasorganizaciones informales, es
la red natural de relaciones. La
red natural de relaciones Tiende
a haber organizaciones informales cuando los miembrosde una organización formal
adquieren tal conocimiento entre sí que comparteninformación relacionada de un
modo u otro con la empresa. La
red natural de relaciones se alimenta desde luego deinformación a la que no
tiene libre acceso el grupo en su conjunto, ya seaporque se le considere
confidencial, porque la lineas formales de comunicaciónson inadecuadas para
difundirla o porque se trata del tipo de información( alque corresponde la
mayoría de los rumores) que jamás se daría a conocer demanera formal. Puesto
que todas las modalidades de organización informalsatisfacen necesidades
esenciales de comunicación humana, las redes naturalesde relaciones son
inevitables, pero también valiosas. Beneficios La
organización informal da cierta cohesión a la organizaciónformal y hace más
rápida la comunicación. Crea en los miembros de unaorganización formal un
sentido de pertenencia, categoría, respeto por símismos y satisfacción. Muchos
administradores hacen un uso deliberado de lasorganizaciones informales como
canales de comunicación y vías para influir enla moral de los empleados. Niveles
organizacionales y tramo de administración Si
hay niveles organizacionales es porque existe un límitepara el número de
personas que un administrador puede supervisar efectivamente,límite que, sin
embargo, varía de acuerdo con cada situación. Un
tramo de administración amplio se asocia con un númeroreducido de niveles
organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles. Ventajas
de la planeación de la organización La
planeación de la estructura organizacional ayuda adeterminar las necesidades
futuras de personal y los programas de capacitaciónrequeridos. Si se ignora qué
personal administrativo se necesitará y laexperiencia que se deberá demandar,
una empresa no podrá reclutar personal nicapacitarlo inteligentemente. Además,
la planeación de la organización puede revelardebilidades. La duplicación de
esfuerzos, la confusión en cuanto a las líneasde autoridad, la desmedida
prolongación de las líneas de comunicación, losexcesos de papeleo y la
obsolescencia de ciertas prácticas se perciben másclaramente cuando la
estructura organizacional real se compara con la deseable.. Definición
de cultura organizacional La cultura es el patrón general de conducta, creencias yvalores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice,hace y piensa en el contexto de una organización. Implica la adquisición ytrasmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcursodel tiempo, lo que significa que la misma es estable y no cambia rápidamente. Organización con tramos estrechos
1- Estrecha supervisión. 2- Estricto control. 3- Rápida comunicación entre subordinados y superiores.
1- Los superiores tienden a involucrarse en exceso en eltrabajo de los subordinados. 2- Muchos niveles administrativos. 3- Altos costos a causa de los numerosos niveles. 4- Excesiva distancia entre el nivel más bajo y él másalto. Organización
con tramos amplios
1- Los superiores se ven obligados a delegar. 2- Se deben establecer políticas claras. 3- Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.
1- Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo aconvertirse en cuellos de botella en las decisiones. 2- Riesgo de pérdida de control para el superior. 3- Se requiere de administradores de calidad excepcional. Organización
con tramos en equilibrio La organización con tramos en equilibrio se da cuando esadecuada a la eficacia de la empresa. Elementos
de la estructura: 1) El núcleo operativo: abarca a aquellos miembros, losoperarios, que realizan el trabajo básico relacionado directamente con laproducción de bienes y servicios. 2) La línea media: va desde los altos gerentes, a lossupervisores de contacto (capataces de planta). En una supervisación directa,el gerente de línea media ejecutaría las siguientes tareas: recoger informaciónretroalimentada de su propia unidad y enviar parte de la misma a los gerentesque se encuentran por encima de él; intervenir en la corriente de decisiones;ante problemas o propuestas de cambio, se ocupará de lo que le competa y elresto lo elevará al nivel superior. 3) La cumbre estratégica: está integrada por aquellaspersonas encargadas de la responsabilidad general de la organización (directorgeneral y gerentes de alto nivel). La cumbre esta encargada de asegurar que laorganización cumpla su misión de manera efectiva. Aquí, los gerentes efectúanla supervisación directa, administran las condiciones fronterizas de laorganización (las relaciones con su ambiente), y formulan estrategias. Entreellos, la coordinación se da por medio del ajuste mutuo. 4) La tecnoestructura: aquí están los analistas. Esefectiva sólo cuando pude usar sus modelos analíticos, para hacer másefectivo el trabajo de otros. Esta formada por analistas encargados de laadaptación (cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental), y poranalistas encargados del control (estabilizar y estandarizar esquemas deactividad en la organización). En una organización muy desarrollada, latecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía. Sepodría decir que cuando más estandarización usa una organización, más confíaésta en su tecnoestructura. 5) El staff de apoyo: es una unidad que existe para dar apoyoa la organización. Se diferencia de la tecnoestructura en que no se ocupa deestandarización ni tampoco es consejero (aún que puede actuar como tal). Sonejemplos de staff de apoyo: relaciones públicas, estafeta de correo, cafetería,etc. Cabe preguntarse por qué las grandes organizaciones se suministran suspropios servicios de apoyo, en lugar de adquirirlos de proveedores externos. Yla respuesta esta en que de esa manera pueden ejercer un estrecho control sobrelos mismos, como así también reducir la incertidumbre de tener que adquirirlosen el mercado abierto. Las unidades de apoyo pueden encontrarse en variosniveles de la jerarquía (depende de los receptores del servicio). Por ejemploel Consejo Legal esta localizado cerca de la dirección ya quesirve directamente a la cumbre estratégica. Características
a tener en cuenta al estructurar laorganización: 1) Carácter específico: la estructura debe ser diseñada ala medida de la organización de que se trate, en función de sus característicasespecíficas. 2) Carácter dinámico: toda buena organización sedesarrolla permanentemente, cambia. Por eso la estructura debe ser flexible,para que pueda soportar los cambios que se producirán en el futuro, y asípermita un crecimiento armónico y sólido de la organización. 3) Carácter humano: al diseñar la estructura de unaorganización, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que laintegran o que la integrarán en el futuro. No es bueno esquematizar primero elorganigrama y recién después fijarse quien ocupará cada posición del mismo.De obrar así, se estaría cayendo en organizaciones formales y rígidas,constituidas por "seres rectangulares". 4) El ascenso en la organización: los caracteres dinámico yhumano, llevan a un típico problema organizacional: el del ascenso de laspersonas de un nivel jerárquico a otro. Un hombre puede estar preparado paradesempeñar su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si unexcelente médico clínico asciende a director del hospital, es altamenteprobable que sea un mal administrador (cambiarán significativamente losrequerimientos que se harán de él). El hombre siempre busca ascender, sinadvertir que así llegará a un terreno que no domina. Allí fracasará, y en losucesivo, no ascenderá más. 5) Orientación hacia los objetivos organizacionales: paraque el accionar de la organización sea efectivo, los objetivos organizacionalesdeben prevalecer sobre los departamentales. 6) Asignación de responsabilidades: para que hayaresponsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidadno se delega, sino que se asigna como inherente al cargo. 7) Unidad de mando: ningún empleado puede responder a másde un superior; en consecuencia recibirá todas las instrucciones por intermediode un solo superior. 8) Alcance del control y segmentación de la estructuraorganizacional: para ahorrar ejecutivos, aumentar la velocidad de comunicación,evitar distorsiones en la transmisión de órdenes, etc., las líneas decomunicación deben mantenerse lo más cortas posibles, reduciendo así el númerode niveles de autoridad en la estructura. Esto, siempre y cuando no seincremente el número de subordinados que haga sobrepasar el alcance efectivodel control. En este caso, convendría adicionar niveles de autoridad. 9) Coordinación: "sincronización y unificación de lasacciones de un grupo". Se busca que el accionar como un todo, logre mejoresresultados que los que obtendríamos sumando los logrados por cada una de laspartes en forma independiente. 10) Vinculación de los procesos de planeamiento y control,con la estructura organizacional: según la estructura, se establecerá el tipode control y planeamiento a utilizar. Pero en ciertos casos, es la estructura laque puede estar condicionada en virtud de del planeamiento y control utilizados. 11) Complejidad de la organización: no se debe permitir quela organización se torne tan complicada, que obstaculice la realización deltrabajo. La estructura debe permitir un desenvolvimiento fluido y eficiente dela gestión. 12) Estructuras paralineales: comités, asistentes, etc. Sonmuy discutidas. Para que sean eficientes, por ejemplo los comités, deben estarconstituidos por pocas personas, debe haber un buen coordinador, el temario atratar debe ser conocido de antemano, las reuniones deben ser lo más breveposibles, etc. Así y todo, la experiencia demuestra que las mismas son casisiempre ineficientes. 13) La estructura organizacional y la organización informal:al definir la estructura organizacional, se debe tener en cuenta a la organizacióninformal, con sus grupos, líderes, conflictos, etc. Debe haber un constanteajuste entre ambas. Delegación: Es la transferencia de la realización deuna tarea determinada en un subordinado. Según Harold Koontz la delegación deautoridad es investir de autoridad a un subordinado para que tome decisiones. El proceso de delegación de autoridad es la determinaciónde los resultados esperados de un subordinado, asignación de tareas, delegaciónde autoridad para la realización de estas tareas y atribución deresponsabilidad por el logro de tales tareas. Centralización: Ocurre cuando existe poca delegación,de tal forma que pocas personas concentran la mayor parte de tareas de laorganización. Esto suele ocurrir esn empresas pequeñas de tipo familiar,en las que por lo general una o pocas personas se ocupan de tomar la mayor partede las decisiones empresarias. Según Fayol, sin usar el término centralización deautoridad, se refiere al grado en que la autoridad está concentrada o dispersa.Las circunstancias individuales determinarán el grado que "dará la mejorproducción laboral". Descentralización: Es la delegación de decisiones.Determina la estructura vertical de la organización. Funciones típicamente descentralizadas: venta, producción,compras, confección del presupuesto anual, desarrollo de nuevos productos, etc. Funciones típicamente centralizadas: fijación de objetivosorganizacionales, control, decisiones estratégicas, decisiones de inversión,relaciones exteriores, etc. Departamentalización: Es la delegación deactividades operativas. Determina la estructura horizontal de la organización.Esta ligada a la especialización. Para departamentalizar hay que tener encuenta el grado de interdependencia entre los sectores que se han definido, y lacoordinación que se requiere entre ellos. Tipos
de departamentalización: - Por funciones: comercialización, producción, finanzas,etc. - Por procesos: estampado, soldado, pintado, armado, etc. - Por productos: empresas que fabrican distintos productos(café, leche, chocolate, etc.) - Por área geográfica: planta Bs.As. , planta Tucumán,planta Santa Fe, etc. - Por tipo de clientes o canal de distribución: mayoristas,minoristas, etc. - Por tiempo: turno mañana, turno noche, etc. Fuerzas ejercidas por cada una de las partes de la organización: - La cumbre estratégica: hacia la centralización (máscontrol sobre las decisiones); coordinar por supervisión directa. Así surge laconfiguración "estructura simple". - La tecnoestructura: hacia la estandarización(preferentemente de procesos de trabajo), y principalmente diseño de lasnormas. Así, cuando se dan estas condiciones, surge la configuración "máquinaburocrática". - El núcleo operativo: minimizar la influencia de losadministradores, coordinar por estandarización de habilidades. De esta manerase propicia la descentralización horizontal y vertical. Surge la configuración"burocracia profesional". - La línea media: sustraer hacia abajo parte del poder queejerce la cumbre, y sustraer hacia arriba parte del poder que ejerce el núcleooperativo; coordinar por estandarización de productos. Así surge laconfiguración "estructura divisionalizada". - El staff de apoyo: gana la mayor influencia en laorganización cuando se le pide su colaboración para la toma de decisiones;coordinar por ajuste mutuo. Así, cuando las condiciones favorecen estatendencia a colaborar, surge la configuración "adhocracia". Cinco tendencias en la organización. Las cinco configuraciones estructurales: Estructura simple (la "no estructura") - Estructura sin sofisticaciones. - No hay tecnoestructura o esta es muy limitada en susdimensiones. - Staff de apoyo reducido. Se trata de no depender de él. - Floja división del trabajo. - Pequeña jerarquía gerencial. - Se usan al mínimo los elementos normativos, deplaneamiento, etc. (elementos formales). Es una estructura orgánica. - La coordinación se logra por la supervisión directa. - La parte más importante es el ápex estratégico(generalmente una persona). Centraliza poder y decisiones. - Factores contingentes: joven, pequeña, sist. tecnológicono sofisticado, contexto dinámico y simple, organización que no esta a lamoda. La Estructura Simple. Máquina burocrática: - Tareas operativas rutinarias muy especializadas. - Procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo. - Proliferan las normas, reglas, procedimientos, ycomunicaciones formales. - Unidades de gran tamaño en el núcleo operativo. - La cumbre no centraliza la toma de decisiones. - Estructura administrativa elaborada, con clara distinciónde funciones de staff y de línea. - Coordinación por medio de estandarización de procesos detrabajo (por lo que es fundamental la tecnoestructura). - Al ser una estructura que genera muchos conflictos, existeuna obsesión por el control. Se trata de eliminar al máximo las incertidumbrespara que la organización marche en orden.
Manuales: Los manuales son fundamentalmente instrumentos de comunicación.Aquellas organizaciones que no los utilizan suelen canalizar sus normas einstrucciones mediante comunicaciones aisladas que, ni bien cumplan con elobjetivo de información, no logran integrarse en un cuerpo orgánico y, por lotanto, es difícil ubicarlas y establecer si se encuentran vigentes. Generalmente, el uso de manuales se encuentra difundido enempresas grandes, ya que en la pequeña empresa la personalidad del empresario yla falta de personal capacitado dificultan la aplicación de técnicasorganizativas. La necesidad de manuales se hace evidente cuando el tamaño yla complejidad de la organización requieren normalización, ya que en empresasfamiliares o pequeñas se aplica la modalidad de trabajo en equipo y la adaptaciónmutua como medio de coordinación. Ventajas: a) Tiene una función unificadora, ya que son un compendio delas funciones y procedimientos que se desarrollan en una organización. b) La gestión y la toma de decisiones no quedan supeditadasa improvisaciones o criterios personales, sino que son regidos por normas quemantienen continuidad. c) son un instrumento de comunicación que informa sobre prácticasde la empresa para mejorar la comprensión de sus necesidades globales. d) Sirven de consulta y para dirimir problemas de jurisdiccióno de nivel de autoridad, evitando así conflictos. e) Son útiles para el entrenamiento y capacitación delpersonal y posibilitan una evaluación objetiva de su desempeño. Limitaciones: a) No consideran los aspectos informales de la organización. b) Su confección y su actualización pueden requeriresfuerzo y costo significativos. c) Una redacción defectuosa o poco cuidada pueden dificultarsu uso y, consecuentemente, el desenvolvimiento de las operaciones. d) En caso de ser muy detallados, limitan ladiscrecionalidad, y por tal limitan la iniciativa individual. Distintos tipos de manuales: * De Normas: principales definiciones de normas y políticas. * De Organización: contiene los gráficos de la organizacióny especifican en detalle la estructura. * De Procedimientos: presentan los sistemas y técnicas específicospara la realización de las tareas. Las tres categorías citadas no siempre resultan claramentedefinidas en la práctica. Lo que debe incluir el manual es: contenido, objetivo delmanual, objetivos y políticas de la organización, jerarquía, autoridad,control, misiones y funciones, atribuciones, delegación, reemplazo, información,relaciones, responsabilidad, organigrama, y regímenes de autorizaciones. Organigrama: El organigrama es la representación gráfica que muestradeterminados aspectos de la organización, ya que sólo indica la forma en quese relacionan los distintos departamentos por medio de líneas de autoridad. La descripción de cargos complementa la falta de información, ya que permite precisar el contenido y las relaciones de las distintasposiciones definidas en el organigrama. Es una descripción escrita de lasrelaciones de autoridad y los principales deberes del cargo y susrequisitos,etc. Elementos a representar: · Posición o cargo: representa el conjunto de actividadesagrupadas de acuerdo con algún criterio de departamentalización y que seasignan a una unidad orgánica o persona. se representa gráficamente medianteun rectángulo, donde se coloca la denominación del departamento y/o nombre yjerarquía del jefe. los organismos no lineales, "staff" o deasesoramiento, se representan fuera de la pirámide jerárquica. · Relaciones entre cargos: muestra la relación de autoridadjerárquica mediante líneas continuas que unen las distintas posiciones, y laautoridad funcional o "staff" mediante una línea de trazo partido. Propósitos: Þ Como medio de información: * ubican la posición de cada participante y su relación conel resto, * facilitan la instrucción de quienes ingresan en laorganización, * muestran los puestos, sectores y departamentos y los órganoscolectivos, * definen los niveles de la jerarquía formal, * identifican las relaciones de autoridad lineal y deasesoramiento, * especifican divisiones geográficos, por productos omercados. Þ Como medio de análisis: * proveen una visión global de la organización, * permiten relevar la estructura vigente y proyectar nuevasestructuras, * facilitan la comparación de distintas estructuras, * ponen de manifiesto debilidades estructurales. Sociograma: mediante éste se grafican las interaccionessociales del grupo. Dirección: La función administrativa de la direcciónes el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuya alcumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Tal como quedara demanifiesto en las exposiciones sobre esta función, las ciencias de la conductarealizan su mayor contribución a la administración justamente en esta área. Aunque se hace énfasis en las tareas de los administradoresreferentes al diseño de un ambiente interno que permita el alto desempeño delas organizaciones, no se debe ignorar que los administradores se ven obligadosa operar también en el ambiente externo de las empresas. Es evidente que losadministradores no pueden desempeñar correctamente sus tareas si no comprendeny se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo (factoreseconómicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos) que afectan a sus áreasde operación. Además, en la actualidad muchas organizaciones operan endiferentes países. Por medio de la función de la dirección, losadministradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacersus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo alcumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto los administradoresdeben conocer los papeles que asume la gente, así como la personalidad eindividualidad de esta. Los administradores asumen la responsabilidad de emprenderacciones que permitan a los individuos realzar sus mejores contribuciones alcumplimiento de los objetivos grupales. Jerarquía
De Las Necesidades – Maslow Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de unajerarquía, la que va de abajo hacia arriba. Las necesidades en orden ascendente de importancia son: 1. Necesidades fisiológicas: necesidades básicas para elsustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño.En tanto no sean satisfechas, las demás no motivarán a los individuos. 2. Necesidades de seguridad: necesidades para librarse deriesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos oel abrigo. 3. Necesidades de asociación o aceptación: como seressociales, los individuos tienen la necesidad de pertenencia, de ser aceptadospor los demás. 4. Necesidades de estimación: una vez que los individuossatisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tantopropia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones comopoder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo. 5. Necesidad de autorrealización: se trata del deseo dellegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial. Enfoque De Motivación – Higiene – Herzberg Herzberg se propuso formular una teoría de dos factores dela motivación. En un grupo se encontrarían cosas como políticas yadministración, supervisión, condiciones de trabajo, relacionesinterpersonales, salario, seguridad en el empleo y vida personal. Estoselementos son, para Herzberg, insatisfactorios, no motivadores. Denominó aestos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. En el segundogrupo, incluyó ciertos satisfactores (motivadores), relacionados con elcontenido del trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, eltrabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. El primer grupo de factores no motivan a las personas; noobstante, deben estar presentes, ya que de lo contrario surgirá insatisfacción.Los factores del segundo grupo son los verdaderos motivadores, ya que puedenproducir sensaciones de satisfacción. Comparación de las teorías de motivación de Maslow yHerzberg:
La
Teoría X y la Teoría Y – Mc Gregor En dos grupos desupuestos, elaborados por
Mc Gregor, quedó expresada una visión particular dela naturaleza de los seres
humanos. Supuestos
de la teoría X: 1.
Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherentepor el trabajo y lo
evitarán tanto como sea posible. 2.
Dada esta característica humana de disgusto por eltrabajo, la mayoría de las
personas deben ser obligadas, controladas, dirigidasy amenazadas con castigos
para que empeñen los esfuerzos necesarios para elcumplimiento de los objetivos
organizacionales. 3.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija,desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitaday, por encima de
todo, ansían seguridad. Supuestos
de la teoría Y: 1.
El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan naturalcomo el juego o el
descanso. 2.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicosmedios para
producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivosorganizacionales. Las
personas ejercen autodirección y autocontrol a favor delos objetivos con los
que se comprometen. 3.
El grado de compromiso con los objetivos está en proporcióncon la importancia
de las recompensas asociadas con su cumplimiento. 4.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos aprendenno sólo a aceptar
responsabilidades, sino también a buscarlas. 5.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto deimaginación y creatividad
en la solución de problemas se halla ampliamentedistribuida en la población. 6.
En las condiciones de la vida industrial moderna, laspotencialidades
intelectuales de los seres humanos se utilizan sóloparcialmente. Es
evidente que los dos supuestos difieren entre sí. La teoríaX es pesimista y rígida;
de acuerdo con ella, el control es fundamentalmenteexterno (de superior a
subordinado). Por el contrario, la teoría Y esoptimista, dinámica y flexible,
remarcando la autodirección y la integraciónde las necesidades individuales a
las demandas organizacionales. Estas
teorías son visiones diferentes acerca de los sereshumanos. Los administradores
deben reconocer las capacidades y limitaciones delas personas, y ajustar la
conducta según lo demande la situación. Motivación:
Motivación es un término
que se aplicaa una serie de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares.
Decir que losadministradores motivan a sus empleados es decir que realizan cosas
con las queesperan satisfacer esos impulsos e inducir a los subordinados a
actuar dedeterminada manera. Las motivaciones de un individuo pueden ser
sumamentecomplejas, y en ocasiones contradictorias. Una persona puede desear
obtenerbienes y servicios materiales, al mismo tiempo que desea autoestima,
estatus,una sensación de realización, etc.. Motivadores Los
motivadores son cosas que inducen a un individuo aalcanzar un alto desempeño.
Mientras que las motivaciones son reflejo dedeseos, los motivadores son las
recompensas o incentivos que intensifican elimpulso a satisfacer esos deseos.
Son los medios por los cuales es posibleconciliar necesidades contrapuestas o
destacar una necesidad para darleprioridad sobre otra; obviamente influyen en la
conducta del individuo. Losadministradores deben interesarse en los motivadores
y utilizar su inventivapara utilizarlos, ya que las personas satisfacen sus
deseos en formas muyvariadas. Ellos deben hacer uso de los motivadores que
induzcan a la gente adesempeñarse efectivamente a favor de la empresa. Teoría
Motivacional De La Expectativa– Vroom Vroom
sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizardeterminadas cosas a favor
del cumplimiento de una meta si está convencida delvalor de ésta y si
comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente aalcanzarla. La
teoría de Vroom postula que la motivación de laspersonas a hacer algo estará
determinada por el valor que otorguen al resultadode su esfuerzo multiplicado
por la certeza que tengan de que sus esfuerzosayudarán al cumplimiento de una
meta. En otras palabras, sostiene que lamotivación es producto del valor que un
individuo atribuye a una meta y laposibilidad de que la vea cumplida. La
teoría de Vroom podría formularse: Donde
fuerza es la intensidad de la motivación, valencia esla intensidad de la
preferencia del individuo por un resultado y expectativa, laprobabilidad de que
cierta acción conduzca al resultado deseado. La
rejilla administrativa:
Uno de los enfoques másconocidos para la definición de los estilos de
liderazgo es la rejillaadministrativa, creada hace unos años por Robert Blake y
Jane Mouton. Con baseen la importancia de que los administradores pongan interés
tanto en laproducción como en las personas. Se ha usado ya como un medio para
laidentificación de varias combinaciones de estilos de liderazgos.
Liderazgo: Losadministradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel afin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras yde cierto grado de autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otraspalabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gentea seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios parala satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamenteinterrelacionados. Definición de liderazgo: Harry Truman, decía que elliderazgo es la capacidad para conseguir que hombres (y mujeres) hagan lo que noles gusta y que les guste. Por otro lado, se toma al liderazgo como unainfluencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que seesfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. El ahínco es pasión, formalidad e intensidad en la ejecucióndel trabajo; la seguridad es el reflejo de experiencia y capacidad técnica. Componentes Del Liderazgo: Prácticamente no hay grupode personas que, desempeñándose a casi el nivel máximo de su capacidad,carezca de un individuo a la cabeza particularmente apto en el arte delliderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatroimportantes ingredientes: 1. Uso eficaz y responsable del poder. 2. Capacidad de comprensión que los seres humanos tienendistintas motivaciones en diferentes momentos y situaciones. 3. Capacidad de inspiración. 4. Actúa a favor del desarrollo de una atmósfera conducentea la respuesta ante las motivaciones, estilo de líder y ambiente que genera. El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo encuenta la naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad: Conducta y estilos de liderazgo: Existen varias teoríassobre la conducta y estilos de liderazgo. Ahora, nos ocuparemos de: 1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad, 2) La rejilla administrativa, 3) El liderazgo como implicador de una amplia variedad deestilos, los cuales van desde el uso máximo al mínimo de poder e influencia. 4) El coaching donde el equipo es más que la suma de losindividuos. Estilos Basados En El Uso De La Autoridad. De acuerdo a esto, aplican tres estilos básico y un nuevoconcepto. - El líder Autocrático, impone y espera cumplimiento,seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios ycastigos. - El líder Democrático, o participativo, consulta a sussubordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta suparticipación. - El líder liberal o "de riendas sueltas", hace unuso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sussubordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Dependen en granmedida de sus subordinados para el establecimiento de sus metas y de los mediospara alcanzarlas, y conciben su función como de apoyo a las operaciones de susseguidores. Liderazgo transaccional y transformacional: Los líderestransaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir susobjetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales. Trabajan intensamente eintentan dirigir a la organización con todoa eficiencia y eficacia. Los líderes transformacionales articulan una visión einspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, de conformarla cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambioorganizacional. Comunicación: Desde el punto de vista de laadministración, la comunicación es el proceso en virtud del cual los miembrosde un organización se transmiten información e interpretan su significado. Loque la comunicación hace para la organización se asemeja a lo que la corrientesanguínea hace para un organismo. La corriente sanguínea aporta oxígeno atodas las células del cuerpo; el sistema de comunicación suministra informacióna todas las unidades (departamentos, personas). Sin la información necesaria,los individuos y departamentos de la organización funcionan mal, lo cual puedeocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la organización ensu conjunto. Los resultados de la investigación confirman la creenciageneral de que la información verídica y pertinente mejora la toma dedecisiones y otra clase de actividades de los individuos y grupos a menos quellegue en cantidades abrumadoras. La comunicación en las organizaciones debería dar a losdepartamentos y a los empleados la información y conocimientos que le permitanrealizar bien sus tareas y los motiven para ello. Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requiereninformación apropiada para la coordinación técnica y los aspectosmotivacionales y actitudinales de su trabajo. En gran medida, la productividad de los gerentes depende dela eficacia con que se logre el procesamiento de la información de cada tipo:el técnico, el relacionado con la coordinación, el motivacional y elactitudinal. Parte de la eficacia organizacional se basará en grado de ajusteentre el patrón o red de las comunicaciones organizadas y las característicasdel sistema de las tareas. En parte se deberá también a la habilidad interpersonal delgerente como comunicador. Comunicación Organizacional La eficacia con que el gruporesuelve sus problemas, depende del grado de adecuación entre la red decomunicaciones y la satisfacción de las necesidades del procesamiento de lainformación planteada por el problema que debe ser resuelto. Los estudios de laboratorio con grupos indican algunasconclusiones generales: 1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad einterdependencia de las tareas se acompañan de una mayor necesidad de compartiro procesar al información 2. La forma en que están estructurados los sistemas o redesde comunicación es un factor determinante en la capacidad de compartir oprocesar la información 3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicación lasnecesidades de procesamiento de información, mayores probabilidades habrá deque la tarea se realice bien Aunque la comunicación entre grupos e individuos siempre hasido juzgada de vital importancia en la teoría de la administración, y aunquees un tema muy investigado, pocas veces se ha considerado la organizaciónglobal como un sistema de procesamiento de información o de comunicación ypocos estudios se han centrado en la estructura y los procesos del mismo. El proceso de la comunicación: La estructuraimpersonal de los sistemas de comunicación no asegura por sí misma la eficaciaorganizacional. El hecho de contar con un buen diseño y con adecuadosmecanismos de coordinación no garantiza la eliminación de las dificultades queimpiden la comunicación hacia arriba, hacia abajo, y lateral en la organización. En último término, las personas hablan entre sí. Por lomenos es así es como se realiza el grueso de la comunicación en las empresas.Los estudios dedicados a la comunicación gerencial revelan que los ejecutivosdedican más tiempo a la comunicación oral que a la escrita. La comunicación através del correo suele considerarse un trabajo desagradable, sobre todo porqueel correo trae principalmente información vieja e indeseada. La informaciónactual, viva y pertinente casi siempre se consigue en la conversación.
Aunque una estructura bien diseñada puede facilitar lacomunicación hablada o escrita, entre quienes la necesitan, la eficacia con quese comunica depende del proceso y la estructura de la comunicación. Dos Clases De Comunicación: Existen dos clases decomunicación: la eficaz y la buena. La comunicación eficaz se da cuando elemisor logra del receptor los resultados deseados. En ella su objetivo esinfluir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buenacomunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor coincide con elsignificado que el emisor desea transmitirle. En la buena comunicación, lacomprensión es la meta que se alcanza. La buena comunicación es una condición necesaria pero nosuficiente de la comunicación eficaz. La comunicación eficaz se basa en parte en una buenacomunicación; por tanto, si bien algunas veces los gerentes desean con muchasganas lograr una comunicación eficaz sin pensar mucho en la buena comunicación,un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta última y ocasiona malosentendidos puede contribuir a lograr una comunicación eficaz. Barreras De La Comprensión Para que el significado que desea transmitir el emisor llegueíntegro a la mente del receptor debe cruzar un camino lleno de obstáculos. Esecamino incluye barreras en el emisor, en el curso de la transmisión y en elreceptor. Y en la retroalimentación, en caso de que se intente, afronta lasmismas barreras. Barreras En La Fuente ü Falta de claridad. ü Multiplicidad de fuentes contrarias. ü Mensajes no deseados. Barreras En La Transmisión ü Mala elección del canal. Barreras En El Receptor ü Desatención ü Evaluación prematura ü Respuestas a factores insignificantes ü Preparación de la propia respuesta en vez de escuchar ü Interpretación errónea Barreras En La Retroalimentación No siempre hay retroalimentación en la comunicación. Es unpaso adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona,la comunicación se produce en un solo sentido; cuando se suministra lacomunicación se realiza en dos direcciones. Se ha comparado la comunicación en uno y en dos sentidos, yha quedado demostrado que, aunque la primera es más rápida, parece másordenada y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigüedadesy errores son expuestos por la retroalimentación. La segunda es más exacta yfavorece la confianza en sí mismo por parte de los receptores. Pero la merapresencia de la retroalimentación rara vez garantiza una comunicación eficaz.En la retroalimentación, el receptor se convierte en emisor y con ello quedasujeto a todos los problemas de un emisor. Más aún, como ya se ha señalado,lo que envía este nuevo emisor está sujeto a todos los problemas de transmisióny de recepción. Función De La Retroalimentación En El Control La retroalimentación es una fase esencial del proceso decontrol. Sin retroalimentación sobre las actividades y resultados relativos alos objetivos de ventas y servicios, los gerentes estarían cumpliendo su función,sin la ventaja de la información concerniente a su progreso en la obtención delas metas. Gracias a la retroalimentación sobre el desempeño es posiblecomparar los resultados reales con los proyectados e intentar introducir ajustesdonde se requieran, por ejemplo: los gerentes de las oficinas de negocios puedenvalerse de sus informes para ver si los patrones de defectos en los contactoscon los clientes implican la necesidad de dar una mayor capacitación a losrepresentantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de liderazgo.
Conflicto: El conflicto yla cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de lasorganizaciones. Ambos son considerados dos aspectos de la actividad social, íntimamenterelacionados. Tanto es así que la resolución del conflicto es mucho mejorcomprendida como una fase del esquema conflicto-cooperación que como un fin deconflicto o una resolución final del conflicto. El pensamiento administrativose ha preocupado por el problema de obtener cooperación y de solucionarconflictos. El conflicto no es casual, es inherente a la vida empresarial einherente al uso del poder. Integración de personal: Se define como cubrir ymantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. Esto incluyeidentificar los requisitos de las fuerzas de trabajo, mantener un inventario delas personas disponibles, y reclutar, seleccionar, emplear, ascender, evaluar,planear las carreras, remunerara y capacitar o de alguna otra forma desarrollartanto a los candidatos como a los que desempeñan en la actualidad los trabajospara cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia. Es claro que la integraciónde personal tiene que estar estrechamente vinculada a la organización, esdecir, al establecimiento de estructuras intencionales de roles y puestos. Control: El proceso de determinar lo que se estallevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y asíevitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas yplanes, ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir sisus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan,ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros,completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que elloscomprenden, más completo podrá ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dóndey cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidasnecesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejorcontrol previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Elementos del control: -) Establecimiento de estándares. Es la aplicación de unaunidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cualse efectuará el control. -) Medición de resultados. La acción de medir la ejecucióny los resultados, puede de algún modo modificar la misma unidad de medida. -) Corrección. La utilidad concreta y tangible del controlestá en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación conlos estándares. -) Retroalimentación. El establecimiento de medidascorrectivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra larelación más estrecha entre la planeación y el control.
Autor: Fernando
Correa
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