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La Dirección Integrada por Proyectos en su proceso de perfeccionamiento a través de las asesorías y el proyecto de cambio con el apoyo de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones
Resumen. La
Dirección Integrada por Proyectos (DIP), Project Management, o gerencia por
proyectos como es conocida en diferentes medios, ha alcanzado un buen desarrollo
e incidencia favorable en las empresas que trabajan por proyecto y están en el
proceso de perfeccionamiento empresarial como la industria básica, la
construcción, el turismo, el transporte, la defensa, inversiones, las
investigaciones, los servicios y la docencia entre otras muchas más. El
proceso se ha caracterizado por estimular la generalización de la DIP en las
empresas con el concepto de traje a la medida, de acuerdo con sus posibilidades
objetivas y con un apoyo importante en la capacitación del personal. El
desarrollo actual del perfeccionamiento empresarial que trabaja por proyectos,
requiere de un nuevo impulso dirigido a través de asesorías y proyectos de cambios, que tomando como base el estudio
del comportamiento en esta última etapa, realizando un diagnóstico y
procediendo a elaborar un pronóstico, permita elaborar una estrategia de cambio
a mediano plazo, que logre una incidencia favorable de los procesos claves y en
los proyectos negocios que ejecuta la empresa. En
el trabajo se expresan los elementos necesarios para realizar las asesorías con
el objetivo de acelerar el perfeccionamiento empresarial a través de los
proyectos de cambio y su relación con el proyecto negocio, tomando como base la
integración, el liderazgo, la capacitación, la gestión del conocimiento de
los proyectos, la gestión de la calidad y el financiamiento con el apoyo de las
Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones haciendo uso del Project
2003 y los complementos del Office, en un proceso de dirección estratégica, en
el que se desarrolla la inteligencia empresarial en función de garantizar el éxito
de la empresa. El sistema de perfeccionamiento empresarial esta inmerso en un proceso de cambio, en el que la Dirección Estratégica Integrada (DEI), la Dirección por Objetivos (DPO) y el plan de acción, con la Dirección Integrada por Proyectos (DIP) garantizan un proceso de dirección continuo, desde las altas estrategias hasta las tareas que ejecuta el hombre como centro del sistema de dirección, tomando en cuenta los valores, con el objetivo de garantizar el éxito de la empresa.
Dentro de este proceso la Dirección Integrada por Proyectos requiere de un análisis del comportamiento de los proyectos negocios, un diagnóstico y pronóstico que permitan idenficar sus regularidades, con el objetivo de elaborar un proyecto de cambio que incida en la estructura funcional de la empresa y sus procesos claves, con el propósito de perfeccionar la gestión de proyectos apoyada por las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones en un proceso de mejora continua de la empresa.. La
Dirección Integrada por Proyectos es
un proceso que se generaliza en las empresas de proyectos, servicios, áreas de
investigación, inversiones, la docencia, la industria básica, la construcción,
el turismo, el transporte, los servicios, el mantenimiento y la defensa entre
otros. La aplicación sistémica de los proyectos negocios requiere de un
estudio de su comportamiento, evaluando sus regularidades y procedimientos que
dependen generalmente del desarrollo
de la integración de la estructura funcional de la empresa. El
análisis de estas regularidades determina la necesidad de un proyecto de cambio
en unos casos y de un proceso de mejora continua en otros, con el objetivo de
perfeccionar los procesos claves que inciden en el desarrollo
del proyecto negocio, en
busca de nuevas soluciones que brinden mejores beneficios para la entidad. El
objetivo del presente trabajo es el establecimiento de las bases para la
elaboración del proyecto de cambio con el propósito de acelerar el
perfeccionamiento empresarial, estableciendo
las relaciones entre la Dirección Integrada por Proyectos y la Dirección
Estratégica Integrada en un proceso continuo de dirección ascendente. [8] En
el trabajo se muestran los contenidos de la asesoría para el desarrollo del
comportamiento, diagnóstico, pronóstico y las etapas fundamentales del
proyecto de cambio. Al final se ofrecen las conclusiones y recomendaciones. 2.- Antecedentes. La
Dirección Integrada por Proyectos se emplea en sus etapas iniciales con sus
características desde la década del 60, en el 80 se desarrollan sistemas en
Fortran IV que apoyan la organización de obras. En los años 90 con el
Superproject, Primavera y el MS Project se desarrollan los proyectos negocios
con éxito. En el 2000 se vislumbra la necesidad de hacer un análisis del
comportamiento de los proyectos negocios, con el objetivo de elaborar un
proyecto de cambio que permita una mejor integración de la estructura funcional
de la empresa, en función de garantizar el perfeccionamiento del proyecto
negocio a partir de la elaboración de un diagnóstico de los procesos claves
que inciden en el proyecto negocio y un pronóstico que permita la elaboración
de un conjunto de proyectos de cambio que garanticen la calidad del proceso de
transformación de la empresa. La
empresa cuenta con la documentación del diagnóstico y expediente desarrollado
en el proceso de perfeccionamiento empresarial y es la base de los antecedentes
para desarrollar la asesoría. Durante esta etapa uno de los
objetivos principales ha sido garantizar el proceso. La siguiente etapa
es la de impulsar y perfeccionar el mismo a través de un proceso dirigido, con
el desarrollo de asesorías en las que se definan los proyectos de cambios, con
una incidencia en los proyectos negocios, como forma de medir el impacto del
perfeccionamiento. La
Dirección Integrada por Proyectos haciendo uso de las Nuevas Tecnologías de la
Informática y las Comunicaciones, es una solución premiada en el Forum
Nacional de Ciencia y Técnica por su aplicación en empresas de organismos como
el MINBAS, MIP, MINTUR, MICONS, MININT, MINAZ, MINFAR y SIME entre otros.
Se han desarrollado un gran número de encuentros de generalización en
C. Habana, P Habana, Villa Clara,
Camaguey, Santiago de Cuba, Ciego de Avila, Sancti Spiritus, Holguín y
Matanzas. Se desarrollan en la actualidad cursos, diplomados, conferencias
promociónales, consultorías y asesorías a empresas en Perfeccionamiento
Empresarial. El
Forum Nacional de Ciencia y Técnica brinda soluciones a la DIP con el objetivo
de incluirlos en el Banco de Soluciones Generalizables de las empresas como
cantera para la elaboración del Plan de Generalización del 2006.
Las empresas que tienen en su plan de generalización del 2006 la DIP
pueden contar con la asesoría y suministro de información por parte de
los autores de la ponencia. 3.- Desarrollo del tema. El
mundo de la comercialización y los negocios se vuelve cada día mas
competitivo, exige mayor calidad en el diseño y control de ejecución de los
proyectos y reclaman el uso de las Tecnologías de la Informática y las
Comunicaciones, para garantizar una mayor efectividad en la Dirección Integrada
por Proyectos asociada al perfeccionamiento
empresarial, con el objetivo de satisfacer
los requerimientos de la gerencia por proyectos en función de los
requerimientos del desarrollo de la empresa. Tomando
como base las necesidades del entorno y el desarrollo alcanzado en la aplicación
de la DIP, se hace necesario el uso de una herramienta que permita su desarrollo
y transformación en función del fortalecimiento del proyecto negocio en un
proceso dirigido, en el que las asesorías, consultorías y el proyecto de
cambio juegan un papel importante.
El
proyecto de cambio tiene como objetivo
el perfeccionamiento de la estructura funcional de la empresa y sus
procesos claves en función de la efectividad del proyecto negocio, tomando en
cuenta el comportamiento de los proyectos negocio en el intervalo A. [8]
3.1.- Comportamiento del proceso de dirección
en la empresa. El
proceso de desarrollo de las empresas debe transitar por una trayectoria
continua con puntos de inflexión en función de los cambios que garantizan su
perfeccionamiento. Es por ello que el comportamiento debe medirse tomando en
cuenta la documentación existente del diagnóstico y el expediente del proceso
de perfeccionamiento empresarial o de un cambio anterior al mismo en I
-1. La documentación elaborada en el proceso de Dirección por Objetivo es
también un documento importante para analizar el comportamiento, conjuntamente
con las últimas visitas e inspecciones realizadas a la empresa. El
proceso de recopilación de la información debe estar acompañado de una auto
evaluación de la empresa en la que se reflejan los principales problema y la
necesidad del proyecto de cambio como medio de dirección de los procesos de
transformación en la empresa.
Con la documentación a disposición de los especialistas, se determinan un
conjunto de indicadores básicos como son el costo, el tiempo, la calidad, la
logística y la informática que a su vez pueden estar desglosados de acuerdo
con las características de la entidad y sus procesos claves. En el gráfico se
muestra un conjunto de indicadores con una propuesta de desglose que requieren
de una evaluación para su posible aplicación.
Durante
el análisis del comportamiento se estudian las regularidades, los problemas,
las causas y las soluciones, brindadas en estos casos. Las empresas que disponen
de base de datos de proyectos elaborados, facilitan el análisis del
comportamiento en el intervalo A. El
análisis del comportamiento a partir del estudio de un conjunto de indicadores
brinda elementos para la elaboración de un diagnóstico. La continuidad de los
proyectos de cambios facilita este proceso. [8] 3.2.- El diagnóstico en el proceso de
dirección.
El
conjunto de indicadores por proceso en un análisis matricial ponderado, permite
establecer un ordenamiento en función de las prioridades, facilitando la
elaboración de la estrategia de ejecución. De este análisis es posible
concluir que los mejores procesos pueden requerir de una mejora continua con el
perfeccionamiento de algunos indicadores. Los procesos que requieren de una
mayor transformación necesitan un proyecto de cambio con acciones dirigidas a
los cambio de los procesos. [8] Los
procesos en proyecto de cambio requieren de un mapeo de proceso, flujo de
información, transformaciones, ejecución, validación y ajustes. En algunos
casos requieren de un proceso de reingeniería. Los procesos en proyecto de
cambio después de su implementación y ajuste entran en un proceso estable de
mejora continua. El
diagnóstico pretende caracterizar los problemas en el proceso DIP
integralmente, determinando todos los aspectos positivos y negativos con el
objetivo de facilitar el trabajo de elaboración del pronóstico. 3.3.- Elaboración del
pronóstico. Tomando
como base la información del comportamiento y el diagnóstico se procede a
elaborar el pronóstico que debe servir de base para el diseño del proyecto de
cambio. Las
técnicas para elaborar pronósticos son múltiples y muy variadas, pero en este
caso del proyecto de cambio se requiere de un modelo propio que integre las
necesidades del proyecto negocio y brinde las soluciones necesarias para lograr
alcanzar los indicadores de desarrollo que garanticen las ventajas competitivas,
factibles y sostenibles en las condiciones objetivas de desarrollo de la
empresa. Para
el desarrollo del pronóstico es necesario precisar el intervalo de tiempo, la
visión, el entorno, el estado del arte, estudio de casos, diseñar un escenario
probable y una empresa de comparación real o virtual (benchmarking), con el
objetivo de determinar la brecha actual en función de los indicadores de
desarrollo con la información de su comportamiento, la situación actual que
brinda el diagnóstico y la proyección a la cual se quiere llegar,
partiendo de la visión en busca del rumbo estratégico.
En
la fecha actual T1 se conoce el diagnóstico de la empresa OA con sus
indicadores reales y su comportamiento, lo que comparado con los indicadores de
OB permite determinar la brecha actual o Gap (AB), que representa el incremento
de desarrollo de A para llegar a B en T1. El análisis del comportamiento en el
intervalo O – T1, con un sistema adecuado de indicadores y el diagnostico en
T1 permiten precisar lo que le falta a la empresa en OA para llegar al
desarrollo que tiene OB. Pero
el pronóstico se desarrolla para el tiempo T2 y por tanto el siguiente paso es
determinar los indicadores de OA en T2 dentro de la zona probable de
competitividad. Si la empresa en estudio OA continua con su tendencia de
desarrollo aplicando su mejora continua, puede llegar al punto C en el tiempo
T2, pero este nivel de desarrollo esta por debajo del nivel de desarrollo de OB
representado por D en T2. Si se aplica un proyecto de cambio para OA en T1 tomando en
cuenta las condiciones de desarrollo de OB y la brecha actual en
T1, es posible llegar a un punto próximo
al D. En
el tiempo T2-T1 la tendencia de desarrollo de OB, suponiendo mejora continua
debe llegar al punto E, por lo que en la visión, el escenario y en el modelo de
pronóstico de OA es bueno proyectarse a un punto F próximo a E dentro de la
zona de competitividad prevista para T2, identificando las ventajas
competitivas, factibles y sostenibles a través del análisis comparativo entre
los indicadores. La posición relativa de F con relación a E depende de las
condiciones objetivas de desarrollo que tenga la empresa y de las experiencias
anteriores en la ejecución de los proyectos de cambios. Las bases de datos de
los proyectos concluidos permiten gestionar su comportamiento con el objetivo de
facilitar el pronóstico. Todo
este proceso parte de una evaluación de la información científico técnica
disponible, las soluciones ya aplicadas
y factibles de generalización, estudios de casos, el análisis del
comportamiento OA de la empresa, de las posibles transferencias de tecnologías,
patentes, normas técnicas y todos los procesos factibles de evaluar. Es
importante precisar que el proyecto de cambio no puede partir de cero, tiene que
apoyarse en soluciones previstas, la experiencia y la generalización. Los
observatorios de Ciencia y Técnica y el uso de la ICT facilitan este proceso.
No es posible investigarlo todo. Para poder comparar es necesario tener una
caracterización objetiva del proceso con un conjunto de indicadores
que caractericen el mismo y los indicadores a los que se quiere llegar,
creando las condiciones necesarias para el desarrollo del proyecto de cambio. La
proyección en T2 es factible a partir de las condiciones de desarrollo actuales
conocidas en T1. El
pronóstico de la empresa modelo OB en E requiere de una visión y el diseño de
un escenario donde se manejen distintas alternativas ponderadas con sus
evaluaciones, análisis de riesgos, simulación, análisis de sensibilidad, DAFO
y otras herramientas. El análisis de factibilidad económica, social, técnica
y medio ambiental facilita la evaluación de alternativas con el objetivo de
brindar la información necesaria para definir a donde se quiere llegar a través
de la planificación estratégica. El futuro se predice o se padece. Los riesgos
se identifican, se prepara la estrategia para enfrentarlos y se aplican las
soluciones previstas en los casos necesarios. 4.- El proyecto de
cambio. Tomando
como base el comportamiento, el diagnóstico y las precisiones definidas en el
pronóstico se dispone de la información necesaria para desarrollar el proyecto
de cambio. El
equilibrio entre el sistema externo a la empresa y el desarrollo del proyecto
negocio es un proceso objetivo que se ejecuta independientemente de que se
conozca o no. Si por un proceso de visión estratégica se logra identificar o
acercarse a las tendencias del desarrollo del sistema externo, se estará en
posibilidades de realizar los ajustes necesarios a la proyección estratégica
de la empresa. El proyecto de cambio tiene este objetivo. El
desarrollo de los proyectos negocios representa el éxito o el fracaso de la
empresa y es la fuente de análisis para la proyección del proyecto de cambio
que tiene como objetivo el ajuste de la estructura funcional y los procesos
claves con el propósito de lograr el perfeccionamiento de los proyectos
negocios, con una componente importante en la capacitación del hombre como
centro del proceso de transformación en función de las exigencias del entorno
actual. El
proyecto de cambio debe ser apoyado por el director de la empresa con el equipo
que él determine, en el que se insertan los especialistas integrantes de la
asesoría, manteniendo una retroalimentación importante con los procesos claves
y su incidencia en los proyectos negocios. La
estructura de desagregación del proyecto de cambio debe responder a la
organización de la empresa y sus procesos claves, representados en tareas
resumen o subproyectos. El proyecto de cambio debe tener una estructura que
permita el desarrollo de la sinergia empresarial y debe funcionar de forma
integrada creando las condiciones para el perfeccionamiento del trabajo
perspectivo de la empresa. El
proyecto de cambio debe desarrollar las etapas de Concepción, Planificación,
Ejecución y Cierre a partir de los resultados del pronóstico. 4.1.- Concepción del
proyecto de cambio.
Se elabora un grafo aplicando las técnicas de sistema,
donde se refleje la secuencia de ejecución
de las tareas resumen y subproyectos de acuerdo con su configuración. [8] La
aprobación del proyecto permite la inscripción del mismo en una base de datos
de proyectos en ejecución para
pasar posteriormente a la etapa de Planificación. 4.2.- Planificación del
proyecto de cambio. El diseño del proyecto es la etapa en la que se define la
planificación del mismo después
de su aprobación en la etapa de concepción, donde fueron evaluados sus resultados e incidencias en el proyecto negocio,
con los beneficios a obtener en el cumplimiento de los objetivos en función de
las necesidades de la empresa. Esta etapa se desarrolla teniendo presente todas
las definiciones dadas en la etapa anterior. Comprende la estructura de desagregación del proyecto con
sus tareas, el cronograma de ejecución, los recursos y resultados a obtener con
la participación de las partes interesadas.
Con
este proceso se tienen definidas las tareas resumen que presentan atrasos con
las correspondientes explicaciones de sus causas para la toma de
decisiones y por tanto quedan definidos los conflictos que pueden ser ponderados
de acuerdo con los problemas que presentan, para dar las soluciones de acuerdo
con las prioridades establecidas en la estrategia. En
el intervalo previo al corte se presentan las decisiones tácticas y entre ellas las operativas.
Las decisiones estratégicas se desarrollan en los cortes con toda la información
previa de la estructura funcional y los objetivos estratégicos del proyecto. A
diferencia del proyecto negocio donde las órdenes de cambio son limitadas, en
el proyecto de cambio, por ser el proceso de transformación de la empresa esta
sujeto a variaciones durante su periodo de ejecución con una mayor
flexibilidad. Esto también es
peligroso ya que cambios sistemáticos no acorde con los objetivos, inducen
riesgos no deseados que aparecen durante la ejecución del mismo. En muchos
casos es preferible identificar los nuevos problemas inducidos por el proyecto
de cambio y tomarlos en cuenta en el próximo proyecto de cambio, que aplicar
soluciones prematuramente. La visión y experiencia del director del proyecto de
cambio en coordinación con el consejo de dirección es muy importante en este
proceso. La
caracterización de los conflictos con el análisis de la información requerida
permite hacer un diagnóstico con el objetivo de realizar un control de ejecución
del proyecto, tomar las decisiones y evaluar el desempeño en los distintos
niveles de la estructura y los procesos claves. La identificación y
caracterización del conflicto es el aspecto más importante, ya que de la misma
depende la calidad de la solución. Cuando se identifica bien el conflicto
siempre es factible buscar las posibles soluciones y seleccionar la mejor
aplicando las técnicas mas adecuadas. El
análisis de la información, control, pronóstico, toma de decisiones y ajustes
se desarrolla en las tareas que están en los intervalos A y B. El Project 2003 facilita el control de ejecución en el
corte. El
proceso se repite en tantos cortes como tenga el proyecto y al final se pasa al
cierre del proyecto de cambio. 4.4.- Cierre del proyecto de cambio. En
la etapa de concepción están previstos los objetivos, resultados e incidencias
en el perfeccionamiento del proyecto negocio con los requerimientos y las
restricciones. Por tanto en la etapa final de ejecución y antes de pasar al
cierre del proyecto es necesario verificar su cumplimiento. En
esta etapa es necesario evaluar el cumplimiento de los objetivos y las
desviaciones del último corte con relación a la línea base o programación
inicial. Es importante revisar la función objetivo y evaluarla con relación a
los resultados obtenidos. El impacto se mide en la incidencia del proyecto de
cambio en los proyectos negocios depositados en la base de datos de proyectos en
ejecución. El impacto se precisa una vez que la capacitación se ha
materializado y el hombre ha sido capaz de adquirir los conocimientos necesarios
en el proceso de aprendizaje materializándolos en los proyectos negocios donde
participa. En
el informe final del proyecto de cambio deben quedar definidos los aspectos más
importantes a tratar en el próximo proyecto de cambio. Uno
de los aspectos más importantes recogidos en el proyecto de cambio es la
capacitación personalizada de los participantes en los procesos claves que
inciden en el desarrollo de los proyectos negocios. 5.- Los proyectos de cambios en la
estrategia a mediano plazo de la empresa. El
desarrollo de la empresa requiere de un estudio y proyección a mediano plazo en
el que pueden preverse un conjunto de proyectos de cambios en función de un
objetivo estratégico.
Las
transformaciones en el cambio de época requieren del apoyo de los grupos de
expertos, benchmarking, proyecciones, estado del arte, desarrollo de modelos de
escenarios y todos los recursos necesarios que permiten obtener una visión
clara del entorno futuro. El director de la empresa dirige el proyecto de cambio
previsto por los expertos con un equipo seleccionado de directivos. De la
habilidad del director de la empresa en seleccionar su equipo de trabajo depende
el éxito del mismo. En este proceso juegan un papel importante los consejos técnicos
asesores, consejos científicos, expertos y demás personal con la capacidad
necesaria para proyectar el desarrollo de la empresa. En este proceso juega un
papel importante la estabilidad del director y su equipo. La pertinencia, la
estabilidad y el compromiso del jefe deciden en el proceso de desarrollo. El jefe tiene que pensar en los
problemas pendientes no resueltos y los actuales, pero tiene que dedicar el
tiempo necesario a su proyección y los proyectos de cambio brindan una
oportunidad importante como herramienta de dirección. El apoyo de la Ciencia y
la Técnica en estas transformaciones estratégicas a mediano plazo es decisivo.
Los
cambios de épocas se presentan generalmente entre 4 y 10 años y en los mismos
se desarrollan un conjunto de proyectos de cambios acorde con las necesidades de
desarrollo de la empresa y la visión su consejo de dirección. Durante
la época de cambios el equipo de dirección debe hacer uso del ciclo de gestión
de conocimientos de los proyectos y hacer uso de las herramientas necesarias
para dirigir el proceso de desarrollo a partir del comportamiento, el diagnóstico
y la proyección requerida. En cada proyecto de cambio debe limpiar el lente
para establecer la visión definir la política de trabajo adecuada. En el
cambio de época tiene que cambiar el lente para lograr una visión de mayor
alcance y buscar fuera del sistema las estrategias de cambio que rigen el
entorno. De
la visión con conocimiento del equipo de dirección depende el éxito en las
transformaciones de la empresa, El proyecto de cambio genera un valor agregado
que incide directamente en el proyecto negocio. En este proceso
la capacitación del personal juega un papel importante. 6.- Modelo
Estratégico Integrado para la capacitación del personal. El
perfeccionamiento empresarial requiere del uso de tecnologías de avanzada en términos
de dirección, con el objetivo de garantizar un desarrollo armónico entre el
uso del equipamiento de alto desarrollo, sistemas informáticos actualizados
y una alta calificación del potencial humano. La (DIP)
apoyada por los sistemas informáticos profesionales como el MS Project 2003, ha
alcanzado un alto desarrollo tanto en el ámbito nacional como internacional. La
capacitación del personal que de una forma u otra labora asociado a estas
tecnologías, requiere de una atención personalizada de
capacitación continua con el objetivo de lograr un alto desempeño en el
desarrollo de sus funciones, apoyando el proyecto negocio. [10] La
necesidad de liderar el cambio para el desarrollo del sistema DIP, requiere de
un modelo estratégico integrado de capacitación en función
de las necesidades de conocimientos específicos
en los procesos claves. Cada
empresa tiene objetivos característicos y diferenciados, por lo tanto requieren
de lo que usualmente se designa como traje a la medida en materia de capacitación,
a partir de un modelo que responda a las necesidades reales del desempeño en el
puesto de trabajo de los procesos claves, con su retroalimentación asociada a
los problemas de su área de atención. Los sistemas actuales de capacitación
tienen como objetivo brindar los conocimientos necesarios al especialista en su
puesto de trabajo, para garantizar el proceso de cambio acelerado que se
manifiesta en las empresas que trabajan por la excelencia, en busca de mantener
una imagen competitiva en la que la
satisfacción del cliente juega un papel importante. La
aplicación consecuente de un modelo estratégico integrado de capacitación
dirigida, haciendo uso de las TICs permite liderar el cambio para garantizar
el desarrollo de la DIP en las empresas que están en el proceso de
perfeccionamiento empresarial a través de un proyecto de cambio. El
montaje del sistema de conocimientos en una plataforma informática, que
permita dosificar el suministro de conocimientos siguiendo un modelo
pedagógico acorde con los conocimientos y habilidades necesarias para el
desempeño de sus funciones, es un objetivo principal del sistema. El
trabajo tutoral en el proceso de aprendizaje es indispensable y requiere de
una atención importante por parte del profesor. En estos casos el correo
electrónico y los servidores juegan un papel importante. y es la mejor forma de
evaluar el impacto de la capacitación y el proyecto de cambio en
el proyecto negocio. La medida del impacto está acompañada de un sistema de
estímulos, motivaciones, pertinencia y en algunos casos de señalamientos. La
capacitación en la DIP es una inversión. Se invierte tiempo en el
perfeccionamiento y uso de las TICs para después recuperarlo aplicando las técnicas
de ruta critica, optimización del tiempo, reducción del costo, la calidad y
los recursos, en un ambiente integrado, en el que la inteligencia empresarial
haciendo uso de la sinergia del equipo de proyecto logran el éxito de la
empresa. Un equipo con ambiente de superación en función de una estrategia
empresarial, brinda soluciones a los problemas apoyado por la Ciencia y la
Innovación Tecnológica, es un equipo de éxito. La
empresa en perfeccionamiento empresarial requiere de un proyecto de cambio para
la aplicación de la DIP y una estrategia de capacitación personalizada.
La evaluación del desempeño orientado a los resultados en los proyectos
en ejecución brinda también elementos para la estrategia. [10] Mientras
mas soluciones se aportan, se incrementa la motivación por generar nuevas
soluciones estableciendo una relación entre las necesidades de resolver los
problemas y la gestión de conocimientos. La
DIP cuenta con un CD. estructurado y un libro de texto vinculado al mismo para
facilitar la capacitación del personal asociado al proceso de dirección por
proyecto haciendo uso de las Tecnologías de la Informática y las
Comunicaciones. La documentación
permite el desarrollo de cursos, asesorías, tutorías de maestrías y
doctorados. 7.- Conclusiones. El
desarrollo actual del perfeccionamiento empresarial requiere de la aplicación
de nuevos métodos y un estilo de trabajo que permita elaborar un conjunto de
proyectos de cambios a mediano plazo que logre una incidencia favorable en los
proyectos negocios que ejecuta la empresa. El desarrollo de los proyectos de
cambio induce la necesidad de adquirir nuevos conocimientos. La
generalización del resultado requiere como aspecto esencial, de la capacitación
del personal que de una forma u otra trabaja en la ejecución de proyectos
negocios. La elaboración de un
proyecto de cambio como vía para garantizar
el desarrollo de las empresas, es una de las mejores formas de lograr su
generalización en el menor plazo de tiempo con la calidad requerida. La
metodología se basa en la integración de las áreas de comercial, planificación,
economía, contabilidad, los almacenes, talleres, informática y recursos
humanos en función del éxito de los proyectos negocios, desarrollando la
sinergia que brinda la integración en el proceso de perfeccionamiento
empresarial. La
organización del trabajo empresarial por proyecto permite precisar los
objetivos, los resultados, responsables, aplicar los sistemas previstos de
calidad, la logística y controlar la ejecución acorde con lo planificado,
aplicando las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones.
Adicionalmente permite crear las bases de datos de proyectos terminados con el
objetivo de gestionar el conocimiento para compartir el mismo entre las partes
interesadas, desarrollando un sistema de indicadores que permiten evaluar el
comportamiento de los proyectos en la empresa en un periodo dado, realizar un
diagnóstico, un pronóstico y diseñar un proyecto de cambio ajustado a las
necesidades de desarrollo de la empresa, con el correspondiente programa de
capacitación del personal, estimulando el desarrollo
de la inteligencia empresarial. El
desarrollo de consultorías y asesorías con sus correspondientes proyectos de
cambio y programas de capacitación personalizada, ha permitido en estos últimos
años el desarrollo acelerado de un conjunto de empresas nacionales, en el que
la preparación del capital humano y el apoyo de las Tecnologías de la Informática
y las Comunicaciones han jugado un papel importante. Para las mismas se
dispone del libro de texto básico
del curso de acuerdo con el programa previsto. Adicionalmente se entrega un CD
en el que se muestran los ejemplos desarrollados en el libro con el apoyo de la
multimedia vinculado a los programas, demos en Power Point narrados en los epígrafes,
ejemplos resueltos, ejercicios y proyectos ejecutados. Se muestran las
vinculaciones y procedimientos con AutoCad,
Project, Word, Excel, Access y Outlook entre otros. La documentación en el CD
facilita el estudio de los contenidos y brinda la posibilidad de simular,
ajustar y cambiar las distribuciones, programaciones y gráficos para el análisis
de las variaciones de los distintos parámetros. Este proceso facilita el
aprovechamiento docente del especialista en el puesto de trabajo. 8.- Bibliografía. ·
1 Bakert. B. Alta dirección de I + D. National Aeronautics and
Space Administration. US.1997. ·
2. McManus, K.
A project management system for innovation. Journal for Quality &
Participation, Sep/Oct98, Vol. 21 Issue 5, pp. 60-62 ·
3. Lee, David
R.; Sweeney, Patrick J. An assessment of influence tactics used by project
managers. Engineering Management Journal, Jun2001, Vol. 13 Issue 2, p. 16. ·
4. Inwood, C.
Balancing risks against costs of more resources. Computing Canada, 09/21/98,
Vol. 24 Issue 35, pp. 25-27. ·
5 Project
Management Institute. A guide to the project management. Body of
knowledge. PMBOCK Guide 2000 Edition. ·
6. R. Delgado;
Dr. Michael Fritsch, LGF, Agrarinformatik,
LGF, Berlin. U. Humboldt.
Estudio Logistico de proyectos. Kologische
Hefte der wirstschaft. Helf 1 b / 2 001.
pag. 89 – 98. ISBN-No 392603-95-0. ·
7.- R. Delgado. La Dirección Integrada por Proyectos haciendo uso
de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones. Libro de texto en
biblioteca del CETA. ISPJAE. 2003. ·
8.- R. Delgado. La Dirección Integrada por Proyectos haciendo uso
de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones. Libro de texto.
DEADE. España. En biblioteca del
ISPJAE. 2004. ·
9.- Pilar F. Valdés. Teoría de la decisión en la empresa.
Universidad de la Habana. 2000. ·
10.- R. Delgado. Modelo Estratégico Integrado de estudio a distancia personalizado
para la implantación de la Dirección Integrada por Proyectos en el marco del
Perfeccionamiento Empresarial.
TeleEdu. Palacio de Convenciones. 2003. ·
11.- L. Amendola. Estratégicas y Tácticas en Dirección y Gestión
de Proyectos. Project Mangement. Universidad
Politecnica de Valencia. 2004.
Autor: Dr. Ing. Roberto Delgado Victore. Profesor
Titular. Instituto
S. Politécnico José A. Echeverría. rdelgado@reduniv.edu.cu.
Asesor
del Ministerio de Educación Superior. Lic.
Maria A. Vérez. Profesora de la Facultad de Ing. Industrial.
ISPJAE.
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muestran los puntos de cambio característicos en el que 
Los
proyectos de cambio son desarrollados a través de asesorías por un equipo de
trabajo dirigido con el apoyo del director de la empresa, e integrado por
especialistas con el apoyo del consejo de dirección.
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