Resumen.

La Dirección Integrada por Proyectos (DIP), Project Management, o gerencia por proyectos como es conocida en diferentes medios, ha alcanzado un buen desarrollo e incidencia favorable en las empresas que trabajan por proyecto y están en el proceso de perfeccionamiento empresarial como la industria básica, la construcción, el turismo, el transporte, la defensa, inversiones, las investigaciones, los servicios y la docencia entre otras muchas más.

El proceso se ha caracterizado por estimular la generalización de la DIP en las empresas con el concepto de traje a la medida, de acuerdo con sus posibilidades objetivas y con un apoyo importante en la capacitación del personal. El desarrollo actual del perfeccionamiento empresarial que trabaja por proyectos, requiere de un nuevo impulso dirigido a través de asesorías y   proyectos de cambios, que tomando como base el estudio del comportamiento en esta última etapa, realizando un diagnóstico y procediendo a elaborar un pronóstico, permita elaborar una estrategia de cambio a mediano plazo, que logre una incidencia favorable de los procesos claves y en los proyectos negocios que ejecuta la empresa.

 En el trabajo se expresan los elementos necesarios para realizar las asesorías con el objetivo de acelerar el perfeccionamiento empresarial a través de los proyectos de cambio y su relación con el proyecto negocio, tomando como base  la integración, el liderazgo, la capacitación, la gestión del conocimiento de los proyectos, la gestión de la calidad y el financiamiento con el apoyo de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones haciendo uso del Project 2003 y los complementos del Office, en un proceso de dirección estratégica, en el que se desarrolla la inteligencia empresarial en función de garantizar el éxito de la empresa.

  Introducción.

El sistema de perfeccionamiento empresarial esta inmerso en un proceso de cambio, en el que la Dirección Estratégica Integrada (DEI), la Dirección por Objetivos (DPO) y el plan de acción, con la Dirección Integrada por Proyectos (DIP) garantizan un proceso de dirección continuo, desde las altas estrategias hasta las tareas que ejecuta el hombre como centro del sistema de dirección, tomando en cuenta los valores, con el objetivo de garantizar el éxito de la empresa.

Dentro de este proceso la Dirección Integrada por Proyectos requiere de un análisis del comportamiento de los proyectos negocios, un diagnóstico y pronóstico que permitan idenficar sus regularidades, con el objetivo de elaborar un proyecto de cambio que incida en la estructura funcional de la empresa y sus procesos claves, con el propósito de perfeccionar la gestión de proyectos apoyada por las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones en un proceso de mejora continua de la empresa..

La Dirección Integrada por Proyectos  es un proceso que se generaliza en las empresas de proyectos, servicios, áreas de investigación, inversiones, la docencia, la industria básica, la construcción, el turismo, el transporte, los servicios, el mantenimiento y la defensa entre otros. La aplicación sistémica de los proyectos negocios requiere de un estudio de su comportamiento, evaluando sus regularidades y procedimientos que dependen generalmente del  desarrollo de la integración de la estructura funcional de la empresa.

El análisis de estas regularidades determina la necesidad de un proyecto de cambio en unos casos y de un proceso de mejora continua en otros, con el objetivo de perfeccionar los procesos claves que inciden en el desarrollo  del  proyecto negocio, en busca de nuevas soluciones que brinden mejores beneficios para la entidad.

El objetivo del presente trabajo es el establecimiento de las bases para la elaboración del proyecto de cambio con el propósito de acelerar el perfeccionamiento empresarial,  estableciendo las relaciones entre la Dirección Integrada por Proyectos y la Dirección Estratégica Integrada en un proceso continuo de dirección ascendente.  [8]  

En el trabajo se muestran los contenidos de la asesoría para el desarrollo del comportamiento, diagnóstico, pronóstico y las etapas fundamentales del proyecto de cambio. Al final se ofrecen las conclusiones y recomendaciones.  

2.- Antecedentes.

La Dirección Integrada por Proyectos se emplea en sus etapas iniciales con sus características desde la década del 60, en el 80 se desarrollan sistemas en Fortran IV que apoyan la organización de obras. En los años 90 con el Superproject, Primavera y el MS Project se desarrollan los proyectos negocios con éxito. En el 2000 se vislumbra la necesidad de hacer un análisis del comportamiento de los proyectos negocios, con el objetivo de elaborar un proyecto de cambio que permita una mejor integración de la estructura funcional de la empresa, en función de garantizar el perfeccionamiento del proyecto negocio a partir de la elaboración de un diagnóstico de los procesos claves que inciden en el proyecto negocio y un pronóstico que permita la elaboración de un conjunto de proyectos de cambio que garanticen la calidad del proceso de transformación de la empresa.  

La empresa cuenta con la documentación del diagnóstico y expediente desarrollado en el proceso de perfeccionamiento empresarial y es la base de los antecedentes para desarrollar la asesoría. Durante esta etapa uno de los  objetivos principales ha sido garantizar el proceso. La siguiente etapa es la de impulsar y perfeccionar el mismo a través de un proceso dirigido, con el desarrollo de asesorías en las que se definan los proyectos de cambios, con una incidencia en los proyectos negocios, como forma de medir el impacto del perfeccionamiento.

La Dirección Integrada por Proyectos haciendo uso de las Nuevas Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones, es una solución premiada en el Forum Nacional de Ciencia y Técnica por su aplicación en empresas de organismos como el MINBAS, MIP, MINTUR, MICONS, MININT, MINAZ, MINFAR y SIME entre otros.  Se han desarrollado un gran número de encuentros de generalización en C. Habana, P  Habana, Villa Clara, Camaguey, Santiago de Cuba, Ciego de Avila, Sancti Spiritus, Holguín y Matanzas. Se desarrollan en la actualidad cursos, diplomados, conferencias promociónales, consultorías y asesorías a empresas en Perfeccionamiento Empresarial.  

El Forum Nacional de Ciencia y Técnica brinda soluciones a la DIP con el objetivo de incluirlos en el Banco de Soluciones Generalizables de las empresas como cantera para la elaboración del Plan de Generalización del 2006.  Las empresas que tienen en su plan de generalización del 2006 la DIP pueden contar con la asesoría y suministro de información por parte de  los autores de la ponencia.

3.- Desarrollo del tema.

El mundo de la comercialización y los negocios se vuelve cada día mas competitivo, exige mayor calidad en el diseño y control de ejecución de los proyectos y reclaman el uso de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones, para garantizar una mayor efectividad en la Dirección Integrada por Proyectos asociada al perfeccionamiento empresarial, con el objetivo de  satisfacer los requerimientos de la gerencia por proyectos en función de los requerimientos del desarrollo de la empresa.  

Tomando como base las necesidades del entorno y el desarrollo alcanzado en la aplicación de la DIP, se hace necesario el uso de una herramienta que permita su desarrollo y transformación en función del fortalecimiento del proyecto negocio en un proceso dirigido, en el que las asesorías, consultorías y el proyecto de cambio juegan un papel importante.  

En el gráfico se muestra una tendencia de desarrollo para una empresa en la que se muestran los puntos de cambio característicos en el que I es el punto actual, I -1 el anterior e I +1 al que se pretende llegar con el análisis de los intervalos A y B. Para desarrollar un proyecto de cambio en I es necesario analizar el comportamiento en A y el pronóstico en B.

Los proyectos de cambio son desarrollados a través de asesorías por un equipo de trabajo dirigido con el apoyo del director de la empresa, e integrado por especialistas con el apoyo del consejo de dirección.

El proyecto de cambio tiene como objetivo   el perfeccionamiento de la estructura funcional de la empresa y sus procesos claves en función de la efectividad del proyecto negocio, tomando en cuenta el comportamiento de los proyectos negocio en el intervalo A. [8]

3.1.- Comportamiento del proceso de dirección en la empresa.  

El proceso de desarrollo de las empresas debe transitar por una trayectoria continua con puntos de inflexión en función de los cambios que garantizan su perfeccionamiento. Es por ello que el comportamiento debe medirse tomando en cuenta la documentación existente del diagnóstico y el expediente del proceso de perfeccionamiento empresarial o de un cambio anterior al mismo en   I -1. La documentación elaborada en el proceso de Dirección por Objetivo es también un documento importante para analizar el comportamiento, conjuntamente con las últimas visitas e inspecciones realizadas a la empresa.

El proceso de recopilación de la información debe estar acompañado de una auto evaluación de la empresa en la que se reflejan los principales problema y la necesidad del proyecto de cambio como medio de dirección de los procesos de transformación en la empresa.

Con la documentación a disposición de los especialistas, se determinan un conjunto de indicadores básicos como son el costo, el tiempo, la calidad, la logística y la informática que a su vez pueden estar desglosados de acuerdo con las características de la entidad y sus procesos claves. En el gráfico se muestra un conjunto de indicadores con una propuesta de desglose que requieren de una evaluación para su posible aplicación.

Durante el análisis del comportamiento se estudian las regularidades, los problemas, las causas y las soluciones, brindadas en estos casos. Las empresas que disponen de base de datos de proyectos elaborados, facilitan el análisis del comportamiento en el intervalo A.  

El análisis del comportamiento a partir del estudio de un conjunto de indicadores brinda elementos para la elaboración de un diagnóstico. La continuidad de los proyectos de cambios facilita este proceso. [8]  

3.2.- El diagnóstico en el proceso de dirección.

El conjunto de indicadores por proceso en un análisis matricial ponderado, permite establecer un ordenamiento en función de las prioridades, facilitando la elaboración de la estrategia de ejecución. De este análisis es posible concluir que los mejores procesos pueden requerir de una mejora continua con el perfeccionamiento de algunos indicadores. Los procesos que requieren de una mayor transformación necesitan un proyecto de cambio con acciones dirigidas a los cambio de los procesos. [8]  Los procesos en proyecto de cambio requieren de un mapeo de proceso, flujo de información, transformaciones, ejecución, validación y ajustes. En algunos casos requieren de un proceso de reingeniería. Los procesos en proyecto de cambio después de su implementación y ajuste entran en un proceso estable de mejora continua.

El diagnóstico pretende caracterizar los problemas en el proceso DIP integralmente, determinando todos los aspectos positivos y negativos con el objetivo de facilitar el trabajo de elaboración del pronóstico.  

3.3.- Elaboración del pronóstico.

Tomando como base la información del comportamiento y el diagnóstico se procede a elaborar el pronóstico que debe servir de base para el diseño del proyecto de cambio.  

Las técnicas para elaborar pronósticos son múltiples y muy variadas, pero en este caso del proyecto de cambio se requiere de un modelo propio que integre las necesidades del proyecto negocio y brinde las soluciones necesarias para lograr alcanzar los indicadores de desarrollo que garanticen las ventajas competitivas, factibles y sostenibles en las condiciones objetivas de desarrollo de la empresa.  

Para el desarrollo del pronóstico es necesario precisar el intervalo de tiempo, la visión, el entorno, el estado del arte, estudio de casos, diseñar un escenario probable y una empresa de comparación real o virtual (benchmarking), con el objetivo de determinar la brecha actual en función de los indicadores de desarrollo con la información de su comportamiento, la situación actual que brinda el diagnóstico y la proyección a la cual se quiere llegar,  partiendo de la visión en busca del rumbo estratégico.

En la figura se muestra un esquema para el desarrollo del pronóstico con las tendencias de una empresa real OA objeto de estudio y otra empresa virtual ó   seleccionada como modelo OB. De la empresa OA se tiene toda la información procesada en los puntos anteriores con los indicadores de desarrollo representativos de la misma que se  reflejan en el punto A. De la empresa OB se tienen los indicadores de desarrollo reflejados en el punto B. Estos indicadores se obtienen de una empresa real de clase mundial o de alto desempeño y en su defecto se obtienen por estimaciones de la bibliografía y cálculos aproximados a partir de considerar una empresa virtual. Es posible también obtener los indicadores en B a partir de una proyección de los propios indicadores de A fijando un % de crecimiento. En todo proceso de proyección el problema fundamental es la determinación de los indicadores a los cuales se quiere llegar. Esto permite determinar la brecha actual en T1 en términos de incrementos a lograr en los objetivos, lo que permite medir su cumplimiento. 

En la fecha actual T1 se conoce el diagnóstico de la empresa OA con sus indicadores reales y su comportamiento, lo que comparado con los indicadores de OB permite determinar la brecha actual o Gap (AB), que representa el incremento de desarrollo de A para llegar a B en T1. El análisis del comportamiento en el intervalo O – T1, con un sistema adecuado de indicadores y el diagnostico en T1 permiten precisar lo que le falta a la empresa en OA para llegar al desarrollo que tiene OB.

Pero el pronóstico se desarrolla para el tiempo T2 y por tanto el siguiente paso es determinar los indicadores de OA en T2 dentro de la zona probable de competitividad. Si la empresa en estudio OA continua con su tendencia de desarrollo aplicando su mejora continua, puede llegar al punto C en el tiempo T2, pero este nivel de desarrollo esta por debajo del nivel de desarrollo de OB representado por  D en T2.  Si se aplica un proyecto de cambio para OA en T1 tomando en cuenta las condiciones de desarrollo de OB y la brecha actual  en T1, es posible llegar a un  punto próximo al D.  

En el tiempo T2-T1 la tendencia de desarrollo de OB, suponiendo mejora continua debe llegar al punto E, por lo que en la visión, el escenario y en el modelo de pronóstico de OA es bueno proyectarse a un punto F próximo a E dentro de la zona de competitividad prevista para T2, identificando las ventajas competitivas, factibles y sostenibles a través del análisis comparativo entre los indicadores. La posición relativa de F con relación a E depende de las condiciones objetivas de desarrollo que tenga la empresa y de las experiencias anteriores en la ejecución de los proyectos de cambios. Las bases de datos de los proyectos concluidos permiten gestionar su comportamiento con el objetivo de facilitar el pronóstico.   

Todo este proceso parte de una evaluación de la información científico técnica disponible, las soluciones ya  aplicadas y factibles de generalización, estudios de casos, el análisis del comportamiento OA de la empresa, de las posibles transferencias de tecnologías, patentes, normas técnicas y todos los procesos factibles de evaluar. Es importante precisar que el proyecto de cambio no puede partir de cero, tiene que apoyarse en soluciones previstas, la experiencia y la generalización. Los observatorios de Ciencia y Técnica y el uso de la ICT facilitan este proceso. No es posible investigarlo todo. Para poder comparar es necesario tener una caracterización objetiva del proceso con un conjunto de indicadores  que caractericen el mismo y los indicadores a los que se quiere llegar, creando las condiciones necesarias para el desarrollo del proyecto de cambio. La proyección en T2 es factible a partir de las condiciones de desarrollo actuales conocidas en T1.  

El pronóstico de la empresa modelo OB en E requiere de una visión y el diseño de un escenario donde se manejen distintas alternativas ponderadas con sus evaluaciones, análisis de riesgos, simulación, análisis de sensibilidad, DAFO y otras herramientas. El análisis de factibilidad económica, social, técnica y medio ambiental facilita la evaluación de alternativas con el objetivo de brindar la información necesaria para definir a donde se quiere llegar a través de la planificación estratégica. El futuro se predice o se padece. Los riesgos se identifican, se prepara la estrategia para enfrentarlos y se aplican las soluciones previstas en los casos necesarios.

4.- El proyecto de cambio.   

Tomando como base el comportamiento, el diagnóstico y las precisiones definidas en el pronóstico se dispone de la información necesaria para desarrollar el proyecto de cambio.

El equilibrio entre el sistema externo a la empresa y el desarrollo del proyecto negocio es un proceso objetivo que se ejecuta independientemente de que se conozca o no. Si por un proceso de visión estratégica se logra identificar o acercarse a las tendencias del desarrollo del sistema externo, se estará en posibilidades de realizar los ajustes necesarios a la proyección estratégica de la empresa. El proyecto de cambio tiene este objetivo.

El desarrollo de los proyectos negocios representa el éxito o el fracaso de la empresa y es la fuente de análisis para la proyección del proyecto de cambio que tiene como objetivo el ajuste de la estructura funcional y los procesos claves con el propósito de lograr el perfeccionamiento de los proyectos negocios, con una componente importante en la capacitación del hombre como centro del proceso de transformación en función de las exigencias del entorno actual.

El proyecto de cambio debe ser apoyado por el director de la empresa con el equipo que él determine, en el que se insertan los especialistas integrantes de la asesoría, manteniendo una retroalimentación importante con los procesos claves y su incidencia en los proyectos negocios.

La estructura de desagregación del proyecto de cambio debe responder a la organización de la empresa y sus procesos claves, representados en tareas resumen o subproyectos. El proyecto de cambio debe tener una estructura que permita el desarrollo de la sinergia empresarial y debe funcionar de forma integrada creando las condiciones para el perfeccionamiento del trabajo perspectivo de la empresa.

El proyecto de cambio debe desarrollar las etapas de Concepción, Planificación, Ejecución y Cierre a partir de los resultados del pronóstico.

4.1.- Concepción del proyecto de cambio.

La etapa de concepción comprende un conjunto de estudios en el marco de un proceso lógico, que se inicia con la información procesada en el  pronóstico,  se definen y precisan los objetivos, los resultados, el presupuesto, el alcance y la configuración con las hipótesis y análisis de riesgo. Se evalúa la propuesta, su factibilidad y al final de la etapa se   aprueba el proyecto de cambio en el  consejo de dirección de la empresa.  En el caso de una sucesión de proyectos de cambios se gestiona el comportamiento de los mismos en la base de datos de proyectos terminados.  

Se elabora un grafo aplicando las técnicas de sistema, donde se refleje la secuencia de ejecución  de las tareas resumen y subproyectos de acuerdo con su configuración.   [8]

La aprobación del proyecto permite la inscripción del mismo en una base de datos de proyectos en ejecución  para pasar posteriormente a la etapa de Planificación.

4.2.- Planificación del proyecto de cambio.

El diseño del proyecto es la etapa en la que se define la planificación del mismo    después de su aprobación en la etapa de concepción, donde fueron  evaluados sus resultados e incidencias en el proyecto negocio, con los beneficios a obtener en el cumplimiento de los objetivos en función de las necesidades de la empresa. Esta etapa se desarrolla teniendo presente todas las definiciones dadas en la etapa anterior.

Comprende la estructura de desagregación del proyecto con sus tareas, el cronograma de ejecución, los recursos y resultados a obtener con la participación de las partes interesadas.
En el gráfico se muestra una plantilla para ilustrar la forma de desarrollar el cronograma de ejecución.

Con este proceso se tienen definidas las tareas resumen que presentan atrasos con las correspondientes explicaciones de sus causas para la toma de decisiones y por tanto quedan definidos los conflictos que pueden ser ponderados de acuerdo con los problemas que presentan, para dar las soluciones de acuerdo con las prioridades establecidas en la estrategia.

En el intervalo previo al corte se presentan las decisiones tácticas y entre ellas las operativas. Las decisiones estratégicas se desarrollan en los cortes con toda la información previa de la estructura funcional y los objetivos estratégicos del proyecto.

A diferencia del proyecto negocio donde las órdenes de cambio son limitadas, en el proyecto de cambio, por ser el proceso de transformación de la empresa esta sujeto a variaciones durante su periodo de ejecución con una mayor flexibilidad.  Esto también es peligroso ya que cambios sistemáticos no acorde con los objetivos, inducen riesgos no deseados que aparecen durante la ejecución del mismo. En muchos casos es preferible identificar los nuevos problemas inducidos por el proyecto de cambio y tomarlos en cuenta en el próximo proyecto de cambio, que aplicar soluciones prematuramente. La visión y experiencia del director del proyecto de cambio en coordinación con el consejo de dirección es muy importante en este proceso.  

La caracterización de los conflictos con el análisis de la información requerida permite hacer un diagnóstico con el objetivo de realizar un control de ejecución del proyecto, tomar las decisiones y evaluar el desempeño en los distintos niveles de la estructura y los procesos claves. La identificación y caracterización del conflicto es el aspecto más importante, ya que de la misma depende la calidad de la solución. Cuando se identifica bien el conflicto siempre es factible buscar las posibles soluciones y seleccionar la mejor aplicando las técnicas mas adecuadas.  

El análisis de la información, control, pronóstico, toma de decisiones y ajustes se desarrolla en las tareas que están en los intervalos A y B. El Project 2003 facilita el control de ejecución en el corte.  

El proceso se repite en tantos cortes como tenga el proyecto y al final se pasa al cierre del proyecto de cambio.  

4.4.- Cierre del proyecto de cambio.

 En la etapa de concepción están previstos los objetivos, resultados e incidencias en el perfeccionamiento del proyecto negocio con los requerimientos y las restricciones. Por tanto en la etapa final de ejecución y antes de pasar al cierre del proyecto es necesario verificar su cumplimiento.

En esta etapa es necesario evaluar el cumplimiento de los objetivos y las desviaciones del último corte con relación a la línea base o programación inicial. Es importante revisar la función objetivo y evaluarla con relación a los resultados obtenidos. El impacto se mide en la incidencia del proyecto de cambio en los proyectos negocios depositados en la base de datos de proyectos en ejecución. El impacto se precisa una vez que la capacitación se ha materializado y el hombre ha sido capaz de adquirir los conocimientos necesarios en el proceso de aprendizaje materializándolos en los proyectos negocios donde participa.    

En el informe final del proyecto de cambio deben quedar definidos los aspectos más importantes a tratar en el próximo proyecto de cambio.  

Uno de los aspectos más importantes recogidos en el proyecto de cambio es la capacitación personalizada de los participantes en los procesos claves que inciden en el desarrollo de los proyectos negocios.  

5.- Los proyectos de cambios en la estrategia a mediano plazo de la empresa.

El desarrollo de la empresa requiere de un estudio y proyección a mediano plazo en el que pueden preverse un conjunto de proyectos de cambios en función de un objetivo estratégico.  

Las transformaciones en el cambio de época requieren del apoyo de los grupos de expertos, benchmarking, proyecciones, estado del arte, desarrollo de modelos de escenarios y todos los recursos necesarios que permiten obtener una visión clara del entorno futuro. El director de la empresa dirige el proyecto de cambio previsto por los expertos con un equipo seleccionado de directivos. De la habilidad del director de la empresa en seleccionar su equipo de trabajo depende el éxito del mismo. En este proceso juegan un papel importante los consejos técnicos asesores, consejos científicos, expertos y demás personal con la capacidad necesaria para proyectar el desarrollo de la empresa. En este proceso juega un papel importante la estabilidad del director y su equipo. La pertinencia, la estabilidad y el compromiso del jefe deciden en el proceso de desarrollo. El jefe tiene que pensar en los problemas pendientes no resueltos y los actuales, pero tiene que dedicar el tiempo necesario a su proyección y los proyectos de cambio brindan una oportunidad importante como herramienta de dirección. El apoyo de la Ciencia y la Técnica en estas transformaciones estratégicas a mediano plazo es decisivo.  

Los cambios de épocas se presentan generalmente entre 4 y 10 años y en los mismos se desarrollan un conjunto de proyectos de cambios acorde con las necesidades de desarrollo de la empresa y la visión su consejo de dirección.  

Durante la época de cambios el equipo de dirección debe hacer uso del ciclo de gestión de conocimientos de los proyectos y hacer uso de las herramientas necesarias para dirigir el proceso de desarrollo a partir del comportamiento, el diagnóstico y la proyección requerida. En cada proyecto de cambio debe limpiar el lente para establecer la visión definir la política de trabajo adecuada. En el cambio de época tiene que cambiar el lente para lograr una visión de mayor alcance y buscar fuera del sistema las estrategias de cambio que rigen el entorno.  

De la visión con conocimiento del equipo de dirección depende el éxito en las transformaciones de la empresa, El proyecto de cambio genera un valor agregado que incide directamente en el proyecto negocio.   En este proceso la capacitación del personal juega un papel importante.  

6.- Modelo Estratégico Integrado para la capacitación del personal.

El perfeccionamiento empresarial requiere del uso de tecnologías de avanzada en términos de dirección, con el objetivo de garantizar un desarrollo armónico entre el uso del equipamiento de alto desarrollo, sistemas informáticos actualizados  y una alta calificación del potencial humano. La  (DIP) apoyada por los sistemas informáticos profesionales como el MS Project 2003, ha alcanzado un alto desarrollo tanto en el ámbito nacional como internacional. La capacitación del personal que de una forma u otra labora asociado a estas tecnologías, requiere de una atención personalizada de  capacitación continua con el objetivo de lograr un alto desempeño en el desarrollo de sus funciones, apoyando el proyecto negocio. [10]  

La necesidad de liderar el cambio para el desarrollo del sistema DIP, requiere de un modelo estratégico integrado de capacitación en función  de las necesidades de conocimientos específicos  en los procesos claves.  

Cada empresa tiene objetivos característicos y diferenciados, por lo tanto requieren de lo que usualmente se designa como traje a la medida en materia de capacitación, a partir de un modelo que responda a las necesidades reales del desempeño en el puesto de trabajo de los procesos claves, con su retroalimentación asociada a los problemas de su área de atención. Los sistemas actuales de capacitación tienen como objetivo brindar los conocimientos necesarios al especialista en su puesto de trabajo, para garantizar el proceso de cambio acelerado que se manifiesta en las empresas que trabajan por la excelencia, en busca de mantener una imagen competitiva  en la que la satisfacción del cliente juega un papel importante.  

La aplicación consecuente de un modelo estratégico integrado de capacitación dirigida, haciendo uso de las TICs permite liderar el cambio para garantizar  el desarrollo de la DIP en las empresas que están en el proceso de perfeccionamiento empresarial a través de un proyecto de cambio.  

El montaje del sistema de conocimientos en una plataforma informática, que  permita dosificar el suministro de conocimientos siguiendo un modelo pedagógico acorde con los conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño de sus funciones, es un objetivo principal del sistema.  

El trabajo tutoral en el proceso de aprendizaje es indispensable y requiere de  una atención importante por parte del profesor. En estos casos el correo electrónico y los servidores juegan un papel importante. y es la mejor forma de evaluar el impacto de la capacitación y el proyecto de cambio  en el proyecto negocio. La medida del impacto está acompañada de un sistema de estímulos, motivaciones, pertinencia y en algunos casos de señalamientos.  

La capacitación en la DIP es una inversión. Se invierte tiempo en el perfeccionamiento y uso de las TICs para después recuperarlo aplicando las técnicas de ruta critica, optimización del tiempo, reducción del costo, la calidad y los recursos, en un ambiente integrado, en el que la inteligencia empresarial haciendo uso de la sinergia del equipo de proyecto logran el éxito de la empresa. Un equipo con ambiente de superación en función de una estrategia empresarial, brinda soluciones a los problemas apoyado por la Ciencia y la Innovación Tecnológica, es un equipo de éxito.  

La empresa en perfeccionamiento empresarial requiere de un proyecto de cambio para la aplicación de la DIP y una estrategia de capacitación personalizada.  La evaluación del desempeño orientado a los resultados en los proyectos en ejecución brinda también elementos para la estrategia. [10]  

Mientras mas soluciones se aportan, se incrementa la motivación por generar nuevas soluciones estableciendo una relación entre las necesidades de resolver los problemas y la gestión de conocimientos.  

La DIP cuenta con un CD. estructurado y un libro de texto vinculado al mismo para facilitar la capacitación del personal asociado al proceso de dirección por proyecto haciendo uso de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones.  La documentación permite el desarrollo de cursos, asesorías, tutorías de maestrías y doctorados.  

7.- Conclusiones.

El desarrollo actual del perfeccionamiento empresarial requiere de la aplicación de nuevos métodos y un estilo de trabajo que permita elaborar un conjunto de proyectos de cambios a mediano plazo que logre una incidencia favorable en los proyectos negocios que ejecuta la empresa. El desarrollo de los proyectos de cambio induce la necesidad de adquirir nuevos conocimientos.  

La generalización del resultado requiere como aspecto esencial, de la capacitación del personal que de una forma u otra trabaja en la ejecución de proyectos negocios.  La elaboración de un proyecto de cambio como vía para  garantizar el desarrollo de las empresas, es una de las mejores formas de lograr su generalización en el menor plazo de tiempo con la calidad requerida. La metodología se basa en la integración de las áreas de comercial, planificación, economía, contabilidad, los almacenes, talleres, informática y recursos humanos en función del éxito de los proyectos negocios, desarrollando la sinergia que brinda la integración en el proceso de perfeccionamiento empresarial.  

La organización del trabajo empresarial por proyecto permite precisar los objetivos, los resultados, responsables, aplicar los sistemas previstos de calidad, la logística y controlar la ejecución acorde con lo planificado, aplicando las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones. Adicionalmente permite crear las bases de datos de proyectos terminados con el objetivo de gestionar el conocimiento para compartir el mismo entre las partes interesadas, desarrollando un sistema de indicadores que permiten evaluar el comportamiento de los proyectos en la empresa en un periodo dado, realizar un diagnóstico, un pronóstico y diseñar un proyecto de cambio ajustado a las necesidades de desarrollo de la empresa, con el correspondiente programa de capacitación del personal, estimulando el  desarrollo de la inteligencia empresarial.  

El desarrollo de consultorías y asesorías con sus correspondientes proyectos de cambio y programas de capacitación personalizada, ha permitido en estos últimos años el desarrollo acelerado de un conjunto de empresas nacionales, en el que la preparación del capital humano y el apoyo de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones han jugado un papel importante. Para las mismas se dispone del libro de texto básico del curso de acuerdo con el programa previsto. Adicionalmente se entrega un CD en el que se muestran los ejemplos desarrollados en el libro con el apoyo de la multimedia vinculado a los programas, demos en Power Point narrados en los epígrafes, ejemplos resueltos, ejercicios y proyectos ejecutados. Se muestran las vinculaciones y procedimientos con  AutoCad, Project, Word, Excel, Access y Outlook entre otros. La documentación en el CD facilita el estudio de los contenidos y brinda la posibilidad de simular, ajustar y cambiar las distribuciones, programaciones y gráficos para el análisis de las variaciones de los distintos parámetros. Este proceso facilita el  aprovechamiento docente del especialista en el puesto de trabajo.  

8.- Bibliografía.

·        1 Bakert. B. Alta dirección de I + D. National Aeronautics and Space Administration. US.1997.

·        2. McManus, K. A project management system for innovation. Journal for Quality & Participation, Sep/Oct98, Vol. 21 Issue 5, pp. 60-62

·        3. Lee, David R.; Sweeney, Patrick J. An assessment of influence tactics used by project managers. Engineering Management Journal, Jun2001, Vol. 13 Issue 2, p. 16.

·        4. Inwood, C. Balancing risks against costs of more resources. Computing Canada, 09/21/98, Vol. 24 Issue 35, pp. 25-27.

·        5 Project Management Institute. A guide to the project management. Body of knowledge. PMBOCK Guide 2000 Edition.

·        6. R. Delgado;  Dr. Michael Fritsch, LGF, Agrarinformatik,  LGF, Berlin. U.  Humboldt. Estudio Logistico de proyectos.  Kologische Hefte der wirstschaft. Helf 1 b / 2 001.  pag. 89 – 98. ISBN-No 392603-95-0.

·        7.- R. Delgado. La Dirección Integrada por Proyectos haciendo uso de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones. Libro de texto en biblioteca del CETA. ISPJAE. 2003.

·        8.- R. Delgado. La Dirección Integrada por Proyectos haciendo uso de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones. Libro de texto. DEADE. España. En  biblioteca del ISPJAE. 2004.

·        9.- Pilar F. Valdés. Teoría de la decisión en la empresa. Universidad de la Habana. 2000.

·        10.- R. Delgado. Modelo Estratégico Integrado de estudio a distancia personalizado para la implantación de la Dirección Integrada por Proyectos en el marco del Perfeccionamiento  Empresarial. TeleEdu. Palacio de Convenciones. 2003.

·        11.- L. Amendola. Estratégicas y Tácticas en Dirección y Gestión de Proyectos. Project Mangement.  Universidad Politecnica de Valencia.  2004.

Autor:

Dr.  Ing. Roberto Delgado Victore. Profesor Titular. 

Instituto S. Politécnico José A. Echeverría. rdelgado@reduniv.edu.cu.  

Asesor del Ministerio de Educación Superior. 

Lic. Maria A. Vérez. Profesora de la Facultad de Ing. Industrial.  ISPJAE.