|
Categorias
|
Proyección estratégica de la empresa
RESUMEN La
Empresa Cárnica Granma, registrada en la Cámara de Comercio de la República
de Cuba con la marca CANAAN constituyó el campo de esta investigación, en
particular su gestión de dirección. El
objetivo que nos propusimos fue: Lograr la formulación de la Proyección Estratégica
de esa entidad hasta el año 2003. Comenzamos
con la revisión bibliográfica sobre la temática, lo que nos permitió
seleccionar un modelo estratégico, en este caso el de Eugenio Yañez,
modificado. Seleccionados
los métodos y técnicas a utilizar y a través de consultas a especialistas,
aplicación de cuestionarios, análisis de la información, trabajos de mesa,
grupales y talleres estratégicos fuimos conformando la Proyección. En el análisis
y procesamiento de la información se utilizaron instrumentos estadísticos y
computarizados. La
principal conclusión a la que arribamos fue lograr la primera Proyección
Estratégica de este centro, la que contribuyó, junto a la capacitación
recibida inicialmente, a la elevación del pensamiento estratégico de los
principales directivos. También
concluimos que algunas de las
características de la Cultura Organizacional existente no son compatibles con
la estrategia trazada y que el Sistema de contabilidad de costos presenta
deficiencias. Recomendamos
la correcta implantación y el control necesario de la proyección y trabajar
sobre el Sistema de contabilidad de costos y la Cultura existente para
modificarlos, así como continuar la preparación y capacitación sobre la temática
de todos los trabajadores y directivos que consideren necesario. I.
INTRODUCCION El
proceso de globalización y la compleja coyuntura internacional, unido a la
situación económica especial que
se viene produciendo como resultado del bloqueo norteamericano a nuestro país,
nos obligan a preparar aceleradamente a
nuestras empresas, de modo tal, que puedan disponer de una capacidad y
flexibilidad que les permita
adaptarse a los cambios del entorno competitivo mundial como vía para
garantizar el desarrollo
económico que necesitamos en función de los objetivos de
nuestra sociedad. Nuestra
política económica, tiene como objetivo central la eficiencia y al respecto
dice: "Lograr un propósito de esa envergadura obliga a profundizar en
algunos aspectos conceptuales y en la práctica del funcionamiento de la economía
que permitan sostener la recuperación de los sectores productivos y de
servicios. En este sentido: El
empleo de técnicas modernas de dirección empresarial adecuadas a nuestras
características y basadas en las mejores y mas avanzadas prácticas contemporáneas
..... deben constituir prioridad del país a los fines de garantizar la mayor
eficiencia en las gestiones y los procesos productivos". Resolución Económica
del V Congreso del Partido Comunista de Cuba. (1997:19 ) Esta
situación obliga a tratar de anticiparnos hasta donde sea posible, a los
cambios futuros, lo cual solo puede hacerse si se dirige estratégicamente. Los
primeros modelos estratégicos según refiere Strategor (1995:3), “llegaron de
Estados Unidos en la década del 60”. Se comenzaron a utilizar en los años
70, lo cual representó, según Menguzzato y
Renau (1995:19), ” un progreso importante en relación con los intentos
anteriores de planificación a largo plazo ....". El más conocido es el de
Harvard Business School propuesto por los profesores Learned, Christensen,
Andrews y Gutt, cuya lógica permanece subyacente en los enfoques mas recientes
de la estrategia. “A este modelo
original se le han incorporado los desarrollos posteriores sobre la estrategia
que proponen una formalización mas avanzada de los métodos de análisis
externo e interno, así como de los vínculos entre las conclusiones extraídas
de este análisis y del abanico de elecciones posibles”. Strategor (1995:3) En
nuestro país la planificación está transitando de
un modelo excesivamente centralizado a otro
que parte de la valoración y balances financieros de los recursos
externos y otras definiciones y coordinaciones. En
los procesos de dirección se viene
trabajando desde hace aproximadamente tres años en la implantación de la
Dirección por Objetivos en los Organismos de la Administración Central del
Estado y en las entidades de la
subordinación local, también en los diferentes ministerios se trabaja en las
proyecciones estratégicas, destacándose el SIME, el
Ministerio de Industria Básica y el Ministerio de Educación Superior. El
V congreso del P.C.C decidió
generalizar la experiencia que desde hace mas de 12 años se comenzó en el
Sistema Empresarial de las F.A.R, sobre nuevas formas
de pensar y de actuar en nuestras empresas, iniciándose así el proceso
de cambio del Sistema Empresarial Cubano, lo cual se hizo firme mediante el
Decreto ley 187 del 18 de Agosto de 1997 y que todos conocemos como
"Perfeccionamiento Empresarial". Este
proceso que sin dudas permite el tránsito de esa planificación excesivamente
centralizada a una descentralizada, también otorga nuevas facultades a las
empresas, dentro de las cuales está aprobar su estrategia como señala Pérez
Betancourt (1999:1) Una
buena estrategia unida a una actitud estratégica en los directivos es lo que
nos puede conducir no solo al cambio sino a "percibir el cambio como un
estado normal y no patológico", según Menguzzato y Renau (1995:77),
posibilitando una interrelación exitosa con el entorno y el logro de los
objetivos trazados. En
nuestra provincia esta nueva filosofía de dirección se viene incorporando
paulatinamente desde hace poco tiempo, implementándose en entidades como la
Universidad de Granma, Empresas del
SIME y de la Industria Básica, y se dan algunos pasos en este sentido en
empresas de la Agricultura y el Minaz . La
importancia de todos estos sectores
es sin dudas incuestionable, pero decidimos trabajar en le Ministerio de la
Industria Alimenticia, específicamente en la Empresa Cárnica, teniendo en
cuenta el peso relevante que esta rama de la economía y esa entidad tienen en
nuestra provincia Granma. El
problema que definimos en esta empresa es el desconocimiento por parte de sus
dirigentes de los elementos básicos para desarrollar un proceso de Dirección Estratégica y la no existencia, por tanto, de una proyección
en este sentido que posibilite el mantenimiento y desarrollo de la misma al
lograr una interrelación exitosa con el entorno, considerando importante y
necesario el cambio de esta situación.
En
consecuencia, el objeto de esta investigación es el proceso de dirección de la
Empresa Cárnica Granma, teniendo como campo de acción la Proyección Estratégica.
El
objetivo que queremos alcanzar es: Capacitar
el personal directivo de la Empresa Cárnica Granma para formular la Proyección
Estratégica de esta empresa hasta el año 2003. Nos
proponemos como hipótesis de trabajo la siguiente: La
formulación de una Proyección Estratégica hasta el año 2003 en la Empresa Cárnica
Granma contribuirá a la preparación de los directivos en Dirección Estratégica
y dotará a ésta de un instrumento guía para el proceso de cambio que entraña
la implantación de la misma. La
formulación de la estrategia también implica un mejor ordenamiento interno y que se comience a producir un cambio cualitativo en
la gestión y en la Cultura Organizacional. La
observación inicial de la empresa objeto de estudio, nos permitió conocer que los principales directivos
de la misma desconocían los fundamentos
teóricos de la Dirección Estratégica,
corroborado con el resultado que arrojó un cuestionario aplicado a tales
fines. (Anexo No. 1) La
Dirección Estratégica como herramienta de dirección implica un proceso
participativo, ya que debe ser ejecutado
por los directivos y otros especialistas o trabajadores que se entiendan puedan
enriquecerlo por sus conocimientos y experiencias, por lo que realizamos un
proceso de capacitación sobre los elementos
teóricos y las técnicas necesarias para su desarrollo. Durante
las sesiones de capacitación se definió y se dio a conocer el contenido del
modelo que se utilizaría y las diferentes técnicas posibles a utilizar en cada
paso. El
modelo estratégico seleccionado es el de E.G. Yañez 1991, modificado, al cual
como puede observarse, se le han añadido un grupo de componentes que en nuestra
opinión lo hacen muy integrador de los diferentes elementos que deben tomarse
en cuenta en una buena formulación estratégica.
(figura n°1) En
el transcurso del trabajo los métodos de investigación utilizados fueron los
teóricos: Histórico lógico, Análisis y Síntesis de la Información e
Inducción Deducción. Los empíricos: La Observación, el Análisis de
Contenido y estadísticos, además utilizamos otras técnicas e instrumentos
como la Entrevista, el Cuestionario, el Brainstorming, la Reducción de Listado,
la Votación Ponderada, la Cadena de Valor, la Matriz de la General Electric y
la Matriz de Prioridades.
II.
REVISION BIBLIOGRAFICA II.1.
EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA Y LOS OBJETIVOS El
concepto estrategia aplicado al ámbito empresarial surge en la década de los años
sesenta siendo numerosas las definiciones que han presentado diferentes autores
sin que exista un consenso en estos momentos sobre su significado. La
primera definición es la de Andrews en 1962 quien la define como “ el patrón
de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en que clase
de negocio la empresa está o quiere estar y que clase de empresa es o quiere
ser”. Ansoff
en 1976 dice que es “ el conjunto de decisiones que determinan la coherencia
de las iniciativas y reacciones de las empresas frente a su entorno.” Porter
en 1982 señala que “ la esencia de la formulación de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, lo cual
supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el
que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de
la empresa.” En
1984 Menguzzato y Renau plantean que la estrategia empresarial “ explícita
los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de
acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la
inserción optima de ésta en el medio socioeconómico.” Menguzzato y Renau”
(1995:78). En
su obra Dirección Estratégica, Decisiones Estratégicas (1991:29), Yañez
escribe que “ estrategia supone competencia “, pero aclara más adelante que
esto no significa necesariamente que la estrategia sea cuestión exclusiva de
los sistemas de competencia, cuestión esta que compartimos porque la práctica
ha demostrado que es necesario y posible aplicar la prospectiva estratégica a
la planificación empresarial en nuestro país, donde como conocemos no existe,
al menos en la mayoría de los sectores, un sistema de competencia. El
propio autor (1991:29) define la estrategia como “ una proyección de largo
alcance para el desarrollo de los sistemas, basada no en la suposición de un
futuro conveniente para la dirección sino en la determinación de cursos de
acción flexibles lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera
presentar ante el sistema”. La
estrategia cobra su sentido dentro de la planificación estratégica, definiendo
esta como “ el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta
el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa
frente a este entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre estos
dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación
con la empresa”. Menguzzato y Renau (1995: 78). Pero
esta planificación si bien representa un progreso importante en relación con
las anteriores formas de planificar se le critica su enfoque parcial al problema
estratégico señalándose por Ansoff y Hayes en 1983 entre otras cuestiones que
el análisis del entorno se basa en las variables económicas y tecnológicas,
obviándose las sicosociopolíticas; la relación empresa – entorno se enfoca
de manera tal que la configuración interna de la empresa permanecerá
esencialmente sin cambios, en lugar de plantear los cambios estructurales
internos necesarios. Otro
aspecto que se señala es que se pone el énfasis en la formulación de la
estrategia, despreocupándose de las condiciones necesarias para la realización
de la estrategia formulada, así como de la ejecución y el control. Las
deficiencias antes señaladas son cubiertas por la dirección estratégica, que
según Menguzzato y Renau (1995: 80 ), “se desarrolla alrededor de un proceso
completo y articulado en dos grandes fases básicas e interrelacionadas, la
formulación por una parte y la implementación y control por otra parte “. La
formulación de la estrategia recoge el planteamiento de la planificación
estratégica, ampliando el alcance de análisis desde las variables técnico
económicas hasta las socio- político - culturales. Esta
crítica al enfoque parcial que por supuesto comparten la mayoría de los
autores y especialistas porque
conocen la importancia de las variables sicosociales y políticas al concebir a
la empresa como un sistema abierto y que a nosotros en particular nos parecía
completo, se le señalan ya algunas limitaciones como veremos a continuación,
por estar enfocado siempre sobre la base de la competencia. Para
los autores del Estrategor (1995:3) la estrategia de la empresa consiste en “
elegir áreas de negocios en las que las empresas intentan presentarse y asignar
los recursos de modo que esta se mantenga y se desarrolle en esta área de
negocio”. Muy
interesante nos resulta el aporte que realizan estos autores, que en nuestra
opinión, merece un estudio cuidadoso que permita analizar la posible aplicación
en nuestro contexto actual, de algunas de las estrategias relacionales que
proponen; ellos demuestran que las relaciones entre empresas de una misma
industria no se limitan a la competencia, que existe lo que ellos llaman “
alianzas estratégicas” y que los modelos de análisis estratégicos
estudiados hasta ahora, presentan un punto débil común que limita su campo de
aplicación y es que son modelos de competencia, siendo necesario cuando esta no
existe o adopta formas muy alejadas de los modelos de competencia perfecta
recurrir a otros enfoques. Es
esto lo que nos induce a pensar en un estudio más profundo ya que como
conocemos en nuestra economía interna no existe ese modelo de competencia
perfecta y que cuando esta exista será como plantean ellos en formas muy
alejadas de ese modelo por la esencia de nuestro sistema social. Sostienen
que esta teoría representa un gran progreso en relación con los enfoques económicos
clásicos, al contemplar en su integridad las relaciones entre empresas que no
son puramente relaciones de mercados ni respetan los
cánones de la competencia perfecta, aunque el razonamiento es puramente
económico y optimizador al delimitar las empresas, sus mercados, y establecer
relaciones más estables para minimizar los costes, buscando evitar las
situaciones competitivas demasiadas incomodas y peligrosas a través de
relaciones con diferente socios. “
Una estrategia se denomina relacional no cuando se basa en la ley de la
competencia, sino cuando lo hace en las relaciones de privilegio que la empresa
establece con algunos socios del entorno.” Estrategor (1995:228) Ellos
no excluyen totalmente la noción de competencia sino que la pasan a un plano
secundario por un acuerdo reciproco que escapa a las reglas normales del
mercado. Añaden este tipo de estrategia a las ya conocidas “ Competitivas “
pudiendo combinarse, sucederse en el tiempo o complementarse en un modelo
tridimensional, donde además en los enfoques clásicos del tipo cartera de
negocio cuyas dimensiones son valor y capacidad se añade seguridad, viendo esta
como el grado de certidumbre que caracteriza la relación entre la empresa y
cada uno de sus socios dando lugar a diferente tipos de estrategia globales. Por
su parte Hax y Majluf en 1996 (citados por Navas y Guerra 1997:37)
“consideraron que el concepto estrategia es de carácter multidimensional ya
que abarca todas las actividades criticas de la empresa, proporsionándole un
sentido de unidad, dirección y propósito así como facilitando los cambios
necesarios inducidos por su entorno; planteando nueve dimensiones claves que
proporcionan una definición unificada del concepto estrategia que son: 1.
Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos
de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de
asignación de recursos. 2.
Una definición del ámbito competitivo de la empresa. 3.
Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno
de sus negocios mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas
del entorno de la empresa y las fortalezas y debilidades de la organización. 4.
Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas
corporativas, de negocio y funcional. 5.
Un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrador. 6.
Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no
económicas que se propone para los grupos participantes de la empresa. 7.
Un camino para “ tensionar “ la organización hacia el logro de sus
objetivos. 8.
Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización. 9.
Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen
las suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.” Esta
definición, que por supuesto recoge o agrupa las definiciones anteriores lo
cual la hace mas completa que todas las conocidas, si somos consecuentes con
nuestra realidad y con lo planteado anteriormente se le puede señalar que también
parte de la competencia en su forma clásica. Como
plantean Navas y Guerras (1997:43) el análisis y formulación de una estrategia
empresarial es un problema complejo y tiene la suficiente magnitud como para
demandar la utilización de una metodología apropiada, existiendo diversos
aportes al respecto, cuya finalidad es poner de manifiesto las distintas
actividades a realizar a la hora de definir e implantar posteriormente, una
solución estratégica. Casi
todos los autores hacen referencia a la dirección estratégica como un proceso,
una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con
un orden determinado. Ellos
destacan, y nosotros compartimos como actividades fundamentales: 1.
Establecimiento de los fines y misiones generales de la empresa. 2.
Análisis y pronostico del entorno: amenazas y oportunidades del entorno. 3.
Análisis y determinación de la posición competitiva: fortalezas y
debilidades de la empresa. 4.
Formulación y diseño de estrategia: tanto a nivel corporativo, de
negocio y funcional. 5.
Evaluación y selección de estrategia. 6.
Puesta en practica de la estrategia elegida. 7.
Control estratégico. Viendo
este proceso global integrado por tres grandes partes: Análisis estratégico,
Formulación de Estrategia e Implementación de Estrategia. Son
muchos los autores que coinciden al plantear que la implementación de la
estrategia comprende un conjunto de actividades administrativas encaminadas a
movilizar los recursos para su materialización, estas actividades, abarcan
entre otros aspectos: la estructura organizacional en correspondencia con la
estrategia y en función del desempeño; sistemas de información efectivos;
relaciones que permitan la coordinación de actividades; procesos
organizacionales de medición del desempeño; sistemas adecuados de control e
incentivos y papel del liderazgo personal que en algunos casos es decisivo. Brevemente
nos referiremos a los objetivos y su
vinculo y necesidad en un
proceso estratégico. La
categoría objetivo ha estado presente desde que se definió
él termino Dirección y en
cualquier modelo o teoría administrativa,
de aquí su carácter rector en toda organización. Peter Drucker en 1954
considero que "Los objetivos son necesarios en cualquier área donde el
desempeño y los resultados afecten de
modo directo
y vital la supervivencia y la prosperidad
de la Empresa". Citado
por Rodríguez, Díaz y Carballal (1998:120). En
los procesos de
Dirección Estratégica
la orientación
a objetivos sigue siendo útil
y consustancial con la necesidad de
precisar las metas y logros a alcanzar y poder medir el desempeño y
el aporte
de cada cual, de cada parte del sistema
y de
la entidad como un todo. Los
objetivo "Son declaraciones cualitativas o cuantitativas
de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos, son
unas estado futuro
deseado de
una organización o de
uno de
sus elementos. Son
las metas que se persiguen, que
prescriben un ámbito
definido y
sugieren la dirección, a los
esfuerzos de planeación
estratégica de una organización". Portuondo (1998:47). Pueden
clasificarse de diferentes formas atendiendo a
contenido, nivel, tiempo y
precisión y en el
proceso de
dirección es necesario
que estén
definido por
su contenido
y nivel
e imprescindible que quede muy claramente definido en el tiempo
y la precisión. Por
su precisión pueden ser Objetivos trayectorias (de
carácter programáticos), Objetivos
normativos (expresan el
grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer a la trayectoria o
cualquier objetivo que se desee
alcanzar) y Objetivos tareas (es el
que expresa en tiempo,
cantidad o cualidad lo que se
desea alcanzar). Estos son imprescindibles para dirigir los
diferentes procesos. Los
objetivos deben reunir un
grupo de
características tales como:
convenientes, medibles, factibles, aceptables, flexibles, motivadores,
comprensibles, comprometedores y retadores. Para
establecer los
objetivos estratégicos
es necesario
determinar y verificar la correspondencia
con la Visión de la
de la organización y para ello se debe garantizar que exista un
vinculo con las
Unidades de
Acción Estratégicas y las
Direcciones Estratégicas. II.2
EL MODELO ESTRATÉGICO Existen
diferentes modelos o tecnologías para la realización
de una proyección
estratégica, desde el propuesto por
Andrews en l962
hasta los más recientes como el que proponen Navas y Guerras, ejemplo de
ellos son, los de Menguzzato y Renau,
Acle, Bueno y Kotler en el
ámbito internacional.
En nuestro país también
diferentes autores proponen su modelo, como
Yañez, que consideramos uno de los
mas conocidos y con el
cual trabajamos, aunque con
algunas modificaciones que a nuestro juicio, resultan procedentes atendiendo a
las características de la empresa y los propósitos de éste trabajo y teniendo
en cuenta además que en última instancia, lo importante no es el modelo que se
utilice sino la voluntad de emprender un proceso estratégico.
Otras tecnologías son las que
sugieren Rodríguez y Alemañy,
Blanco, Lazo, Díaz y Portuondo entre otros. En
todos ellos
se manejan de una u otra forma y en
diferentes ordenes los
elementos que se consideran necesarios en un proceso
estratégico, es
por ello que nos limitaremos a
describir los aspectos que
aparecen en el modelo que seleccionamos, refiriendo
en cada
caso, el
concepto del autor
con el cual más
nos identificamos. CULTURA
ORGANIZACIONAL Para
Robins (1990: 620) es” un sistema de significados compartidos por parte de los
miembros de una organización y que distinguen a una organización de otra”. Según Menguzzato y Renau, (1995:350) es el conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidad, aptitudes..., comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la empresa y que son otras tantas normas implícitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de su trabajo La cultura es implícita, invisible e informal. Sin embargo debe tener un claro reflejo en el comportamiento de las personas de la organización, así como en el funcionamiento de la empresa en su conjunto. Es importante diagnosticar la cultura de una organización de modo tal que pueda ser posteriormente dirigida u orientada. En
este sentido, Robbins (1990:620) plantea que existen características claves que
hacen que las culturas sean diferentes, entre las que están: la identidad de
los miembros, énfasis en el grupo, el enfoque hacia las personas, la integración
en unidades, el control, la tolerancia al riesgo, los criterios para
recompensar, la tolerancia al conflicto, el perfil hacia los fines o los medios
y el enfoque hacia un sistema abierto. Es
interesante distinguir en las grandes organizaciones la cultura dominante y las
subculturas existentes. Según Navas y Guerras (1997:507) la cultura dominante
expresa los valores esenciales que son compartidos por la mayoría de los
miembros de la organización y las subculturas pueden formarse como resultado de
la pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, establecimiento,
etc.) o como resultado de pertenecer a un grupo profesional determinado
(vendedores, ingenieros). Estas subculturas incluyen valores adicionales
exclusivos de sus miembros. También
es importante conocer cuando la cultura es fuerte, que es aquella que se
caracteriza porque los valores esenciales de la organización son intensamente
mantenidos, claramente jerarquizados y ampliamente compartidos. Cuantos más
miembros acepten los valores esenciales, estén de acuerdo en su orden de
importancia y estén muy comprometidos con ellos, mas fuerte será la cultura.
La situación contraria es una cultura débil. OFICIOS
Sistema
de competencias de la organización,
aquello que
la organización sabe
hacer bien o puede hacer
bien, lo que le
permite desarrollar determinadas
actividades, o que definen su campo de actividad y por ende cumplir con su razón de
ser. Díaz, Ramírez y Palacios
(1998:177). IDENTIDAD
CORPORATIVA Es
la especificidad ante las demás organizaciones, lo que permite compararse
con organizaciones competidoras
o posibles
competidoras y atraer sobre la
organización la atención de las personas, grupos
de personas y organizaciones que encuentran
en la misma una necesidad de relacionarse o tenerla en cuenta. Díaz, Ramírez
y Palacio (1998:178). CREDO Es
el exponente de los valores más relevantes, a partir
de los cuales se orientan
todas las actividades en una organización.
Es importante establecerlos explícitamente, puesto que las
palabras tendrán que
manifestarse en hechos concretos y serán sentencias
de aplicación diaria Acle(1993:192).
POLITICAS Para
Rodríguez y Alemany (1998:30) son pautas, procedimientos
y reglas
que sirven
para estimular,
apoyar u
orientar él
comportamiento de la organización. MISION
Para
Menguzzato y Renau (1995:105) “La misión se considera aquí como la expresión
muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su
papel en la sociedad” Para
Rodríguez y Alemañy (l998:16) es
una descripción breve del propósito
mayor, la razón más amplia que
justifica la existencia de la
organización. Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles
de la organización. GRUPOS
IMPLICADOS Para
Portuondo (l998:49). “Son todas aquellas personas individuales
u organizaciones o incluso comunidades, que pueden incidir
positiva o negativamente en el logro de los Objetivos y la Misión.
Pueden ser internos o externos.” FACTORES
CLAVES “Son
todos los
acontecimientos de carácter natural
o social
que pudieran incidir
favorable o
desfavorablemente en la
organización, sobre los cuales la misma no tiene posibilidades de incidir, para
impedirlos o provocarlos”. Díaz (1998:l98). AREAS
DE RESULTADO CLAVE Según
Yañez (1991:104) “es el conjunto de actividades
similares o estrechamente relacionadas que debe realizar una organización
en función de la Misión que le corresponde y que independientemente de
sus peculiaridades, tienen características comunes.”
ANALISIS
INTERNO Según
Rodriguez y Alemañy (1998:21) “es una evaluación de la organización
orientada a identificar sus
Fortalezas y Debilidades,
lo que
permite definir
el posicionamiento frente a
los clientes
en comparación con otras organizaciones que son o pueden resultar
competidoras”. FORTALEZAS Factores
propios de
la organización
que constituyen
puntos fuertes en
los cuales
apoyarse para trabajar
hacia él cumplimiento
de la Misión. DEBILIDADES Factores
de la organización que constituyen aspectos débiles
que son necesario superar
para lograr mayores niveles de efectividad. ANALISIS
EXTERNO “Consiste
en el estudio del entorno, el cual permite
identificar sus demandas, la
que proyecta hacia la organización en forma
de Oportunidades y de Amenazas”. Díaz (1998:182). OPORTUNIDADES Factores
que pueden
manifestarse en el
entorno, sin que sea posible
influir sobre su ocurrencia
o no, pero que
pueden ser aprovechados convenientemente si se actúa en esa dirección. AMENAZAS Factores
del entorno que no se pueden impedir o
provocar, pero que
si ocurren
puede afectar el funcionamiento del
sistema y dificultar o
impedir el cumplimiento de la Misión. MATRIZ
DAFO “Matriz
que permite
relacionar el
ambiente interno
con él externo.
De su lectura se obtienen el
Problema y la Solución
Estratégica, así como una
aproximación a la elaboración de
las opciones estratégicas.” Rodríguez y Alemany (1998:252). PROBLEMA
ESTRATEGICO GENERAL Es
la situación estratégica de carácter general que se debe cambiar para llevar
a la organización a un estado deseado. Su determinación parte de considerar
que si las amenazas se materializan, teniendo en cuenta las debilidades de la
organización no pueden
utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades. SOLUCION
ESTRATEGICA GENERAL Es
en esencia la vía de solución al problema estratégico general
previamente precisado. Su determinación se apoya en la utilización de
las fortalezas para
aprovechar convenientemente las oportunidades
que se presentan, minimizar
el efecto de las amenazas y superar
las debilidades. ESCENARIOS “Por
escenario se entiende la descripción de los posibles marcos
en los
que debe
funcionar la organización en
un horizonte determinado
y que ejercen influencia en
su comportamiento. Su definición se
realizara partiendo del supuesto básico
de que los acontecimientos
ocurrieran de determinada manera y de otra. La información
básica para
su elaboración
la constituyen
los Factores Claves.” Díaz (1998:198) VISION Para
Portuondo (1998:45)
es “una declaración
acerca de cómo lucirá
la organización en el
futuro, inspiracional
pero clara, retadora
pero sensible, estable pero
flexible y prepara para el futuro haciendo
honor al pasado, se vive en los detalles de su ejecución.” ESTRATEGIAS Para
Mintzberg, citado por Díaz (1998:203) es: -
Un plan:
Pues representa un
curso de
acción consistente
intencional. Un conjunto de guías para tratar una situación. -
Una estratagema: Pues representa un plan o conjunto de acciones
especificas encaminadas a desbancar a un determinado oponente o
competidor. Es una maniobra especifica. -
Una pauta/patrón: Representa una pauta o modelo de una sucesión
de acciones. Consistencia en el comportamiento intencional o no. -
Una posición: Localiza la organización del entorno. -
Una perspectiva: Un modo de percibir
la realidad,
concepto compartido,
mente (y comportamiento) colectivo, una visión. BARRERAS
A SUPERAR “Son
los obstáculos
que se presentan ante los
objetivos, son fuentes de
resistencia al cambio. Pueden ser internas y externas. Representan
desafíos o retos a la
dirección de la entidad, son
problemas a
solucionar indefectiblemente
y son indicadores
de futuros conflictos si se
dejan de resolver. Corresponden
a personas dentro de la organización, a regulaciones internas, estilos, formas
y métodos. Las externas también pueden
depender de personas,
instituciones, regulaciones
y métodos”. Portuondo
(1998:49). DECISIONES
ESTRATEGICAS Es
la selección de las decisiones que del conjunto
de opciones potenciales
que pueden
tomarse, se consideren mas aconsejables. Teniendo en cuenta la situación
en particular. PLANES
DE ACCION Para
Portuondo (1998:50) “son descripciones concretas de lo que va a suceder. Son
las vías detalladas de implementar las Estrategias y
vencer las
Barreras, están
relacionadas con
los Objetivos de la
Visión y
las prioridades,
fijan las
responsabilidades personales,
tienen secuencia de tiempo y
sé basan en los recursos,
son adaptables a las contingencias y son
prácticos.” III.
DESARROLLO. CAPITULO
No. 1: EL CAMPO Y LOS ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN:
EMPRESA CARNICA DE GRANMA. BREVE CARACTERIZACION. Como
señalamos en la introducción, el campo de esta investigación ha sido
en general la Empresa Cárnica de Granma y particularmente su gestión de
dirección. La misma, ubicada en Bayamo M.N., en la región oriental del país,
pertenece a la Unión de Empresas de la Carne del Ministerio de la Industria
Alimenticia (MINAL) y se encuentra registrada en la Cámara de Comercio de la
República de Cuba con la marca CANAAN, a través de la cual comercializa
productos frescos y en conservas no herméticas. La
entidad como puede observarse en la figura No.2, reflejada en el Anexo No.1,
estructuralmente cuenta con cinco
subdirecciones, 7 departamentos y 3 establecimientos semiautónomos, por lo que
responde a una estructura
divisional. El
promedio de trabajadores es de 290 y de ellos 216 están vinculados directamente
a la producción. La
organización tiene un volumen de producción anual promedio ascendente a los
23900 MP; de ellos se logran 350
MUSD en el mercado interno en divisas y 8 MUSD por concepto de exportaciones de
productos ahumados no tradicionales y aprovechamientos no comestibles del ganado
vacuno y porcino. Los
indicadores fundamentales al cierre de 1999 se comportaron de la siguiente
manera: g
Se
ejecutaron ventas por 34 700 000 pesos, cumpliéndose el plan al 167 %. El
crecimiento con relación al año 1998 es de un 70 %. g
El
costo por peso de producción en venta fue de 0.79 cts. g
Se
obtuvo una utilidad de 5 480 797 pesos. g
La
productividad del trabajo fue 72 900 pesos por trabajador, en 1998 fue de 44 653
pesos, creciéndose en un 63 %. g
El
rendimiento sobre la inversión es del 12 %. Las inversiones que se realicen
pueden recuperarse en ocho años
aproximadamente g
La
liquidez fue de 1.87 pero los aportes retenidos sobre las utilidades, así como
la creación de
las reservas para contingencias, lo modifican llevándolo a 1.00 g
El
ciclo de cobro se elevo a 25 días por el incremento de las ventas de la operación
del cerdo, cuyo importe representa el 80% del saldo total. Las cuentas por
cobrar en MLC están en 81 días. g
La
solvencia es de 1.24 pesos. g
El
salario medio por trabajador es de 229. 00 pesos, superior a lo alcanzado en
1998 que fue de 208.00 pesos, influyendo el pago del estimulo salarial. g
La
correlación salario medio-productividad se comporta positivamente al crecer la
productividad respecto al salario en 60,3%. Para
lograr estos resultados económicos la empresa produce y comercializa carnes
frescas y carnes en conservas no herméticas en cuatro surtidos fundamentales: g
Ahumados g
Salados g
Embutidos
g
Otras
Carnes en Conservas y Masas Cárnicas, los
que se insertan en un balance nacional centralizado. La
actividad de dirección de la empresa en todos estos años se ha basado en un
enfoque operativo y por tareas. Es a partir de 1997, atendiendo a las
orientaciones de la Secretaría del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros
(CECM), que comenzaron aquí los intentos iniciales para la aplicación de la
Dirección por Objetivos (DPO) lo que se circunscribió a la definición de un
listado de 87 “propósitos”, que en realidad resultaron ser un compendio de
funciones, tareas y consignas, dictaminadas
como tales por un colectivo de profesores del Grupo de Estudios de Técnicas de
Dirección (GETED) de la actual Universidad de Granma, del que formó parte la
autora de este trabajo, que tuvieron el encargo, por interés del Gobierno y el
Partido en la provincia, de revisar las propuestas de Objetivos para ese año de
las diferentes entidades del territorio. En el análisis particular del dictamen
de referencia con la dirección de esta empresa resultó evidente, la realización
de ese esfuerzo infructuoso sin la mínima capacitación necesaria al respecto
de los dirigentes y trabajadores. De ello se derivó un acuerdo de colaboración
a estos efectos, mediante el cual se establecieron vínculos de trabajo entre
esa entidad y nuestro GETED que han continuado en el tiempo. En
consecuencia con ello no sólo capacitamos a los cuadros y reservas en DPO y en
métodos creativos de trabajo en grupo y técnicas de consenso, sino que también
asesoramos el proceso de reformulación de los objetivos al nivel de empresa de
ese propio año 1997, que conllevó, siguiendo la metodología utilizada, la
definición de la Misión, de las Areas de Resultados Clave (ARC), los
Grupos Implicados y
los Objetivos correspondientes. A
ese antecedente le siguió el trabajo en igual sentido que desarrollamos con
relación a la elaboración de los Objetivos Estratégicos 1998-2000, apoyados
en la propia metodología, añadiéndole la definición de la Visión. Este
ejercicio, unido a las expectativas de la dirección de la empresa por la
implicación inmediata en el Perfeccionamiento Empresarial, fue generando
la idea de trabajar en una proyección estratégica de la misma, lo cual fue
concretándose a partir de las informaciones y orientaciones que el Director venía
recibiendo sobre ese proceso, a través de las cuales pudo constatar como en las
Bases Generales para el desarrollo de éste, establecidas en el Decreto-Ley No.
187/98, así como en la Guía para la realización del Diagnóstico,
particularmente en el Subsistema de Organización General, se hace una explícita
alusión no sólo al empleo de la DPO, sino también a la necesidad de la
existencia de una estrategia en las organizaciones que defina su proyección
hacia el futuro en vínculo con el entorno. Estas
expectativas y los imperativos asociados a las mismas, hicieron que se tomara la
decisión por la dirección de la empresa de emprender un proceso estratégico.
Sin embargo, sobre la base de nuestro trabajo en esta entidad y del conocimiento
que veníamos teniendo de su personal, en especial de sus cuadros, estábamos
conscientes de que faltaba para ello una previa capacitación sobre diversos
aspectos específicos vinculados a la Dirección Estratégica, como complemento
de la ya recibida sobre DPO, la cual coordinamos y materializamos, no sin antes
aplicar, a una muestra de 24 directivos, el “Cuestionario para la evaluación
de elementos claves del Pensamiento Estratégico existente en la Organización”,
que se expone en el Anexo No.2. El objetivo era
buscar información que complementara nuestra apreciación del problema, a fin de definir un contenido a tratar que
tributara no sólo a la preparación para
la participación activa en el proceso de proyección, sino que ayudara en lo
posible a mejorar el pensamiento estratégico de los cuadros. Los
resultados que aportó este cuestionario son los que aparecen en la tabla No,1
del Anexo No.3. Para
el análisis e interpretación de los mismos se utilizó la prueba binomial no
paramétrica que recomienda Siegel en estos casos, los datos están distribuidos
en dos categorías y el diseño es de una muestra que es menor que 25. Es
importante señalar que se fijó el nivel de significación en 0,05. Para
todos los casos las hipótesis se plantearon de la forma siguiente: H0
: P1 = P2 = 0.5 H1
: P1 > P2 En
la hipótesis nula H0 estamos planteando que no existe consenso entre las
opiniones recogidas a través del cuestionario y que por tanto no hay criterios
predominantes. En
la hipótesis alternativa H1
planteamos lo contrario, que uno de
los criterios predomina sobre el otro de forma significativa. Teniendo en cuenta
el tamaño de la muestra, la cifra significativa aquí es 16,
lo cual es imprescindible tener en cuenta en la interpretación de los
resultados, encontrando significación
en uno u otro sentido en las preguntas 1b, 2, 3, 11, 14, 17ª, 17c, 18ª, 18b,
18c, 19, 20, 21ª, 21b, 21c, 21d, 22, 23, y 25, lo que permite decir
que: En
la empresa existe una Misión definida que es compartida por el colectivo de
dirección, pero no hay consenso con relación al grado de conocimiento de la
misma por el colectivo laboral. Tampoco en lo referente a si es compartida o no
por este. No
ha existido aquí una proyección estratégica global de lo que desea ser la
empresa en el futuro inmediato y mediato y por tanto los directivos no tienen
conocimiento de ello, ni puede hablarse, obviamente,
de que compartan o no algo que no existe. Si
existe desde fecha reciente una proyección de objetivos estratégicos hasta el
año 2000, pero no hay consenso acerca de sí está
debidamente desagregada en los diferentes establecimientos, ni acerca de
si fue negociada con los trabajadores, ni de si estos la conocen y la comparten. Por
otra parte, la empresa no mantiene un sistema que le asegure un flujo
permanente, preciso y fiable de información sobre el consumidor, los
competidores, los canales de distribución y el entorno. No
están establecidas en la empresa las premisas que definan el comportamiento
esperado en áreas tales como el
entorno de la empresa, el mercado y la competencia, ni existen planes de
contingencias en caso de que las estrategias básicas (que no existen) no
cumplan con su cometido en los plazos establecidos. De
todo ello puede concluirse que, en general, la falta de una formación y de una
gestión estratégica estaban
presente en los cuadros de la empresa, lo cual puede incorporarse como un
elemento mas, caracterizador de la misma al inicio de este trabajo y
considerarse también como parte de los antecedentes
del mismo. CAPITULO
No. 2. METODOS APLICADOS Y RESULTADOS OBTENIDOS.
La
realización de este trabajo tuvo los antecedentes que ya hemos referido y como
soporte la activa participación de los cuadros de la entidad previa capacitación
de los mismos, a los cuales se unieron desde un principio un pequeño grupo de
cinco especialistas para colaborar con esta asesora (autora) en la canalización
de tareas y/o necesidades con los
diferentes dispositivos
organizativos de la empresa, así como en la aplicación de cuestionarios, el
procesamiento de información primaria y la elaboración de algunas propuestas
específicas para su análisis y aprobación en los Trabajos Grupales y/o
Sesiones Plenarias de los Talleres de Planeación Estratégica correspondientes,
los que constituyeron el marco concebido a tales efectos. En
total se organizaron y desarrollaron doce talleres
con duraciones diversas. En
la ejecución del presente trabajo
se emplearon los siguientes métodos, el Materialista
Dialéctico Marxista Leninista, con vista a la realización del análisis del
objeto de investigación considerando toda la gama de sus vínculos, tanto
internos como con el entorno, atendiendo a la interdependencia e interacción de
los objetos y fenómenos y el carácter dinámico y cambiable de los mismos. Asimismo,
fueron utilizados el Análisis y la Síntesis en la evaluación de la información
manejada para precisar características generales de los elementos estudiados y
descubrir sus interrelaciones; el Inductivo Deductivo a los fines del
razonamiento de los hechos y fenómenos para ir
desde lo particular a lo general y viceversa. También la Observación,
como método concreto, al igual que los dos antes señalados, la utilizamos a lo
largo del trabajo para obtener información del comportamiento del objeto de
investigación tal y como se manifiesta en la realidad, no sólo de forma
directa, apoyados en el empleo de Cuestionarios y Entrevistas, sino también
indirectamente, mediante el estudio de cifras, gráficos y el auxilio de otras técnicas
del campo de la Estadística. Debemos hablar, incluso, de Observación
Participante al estar nosotros involucrados directamente en todas las
actividades que se realizaron. Sobre
estas bases elaboramos el marco teórico e hicimos la caracterización de la
entidad y, sobre ellas mismas, se fueron precisando
todos los elementos que integran el modelo estratégico escogido, los que en su
conjunto representan el resultado esencial de esta investigación, el que
expondremos seguidamente. CULTURA
ORGANIZACIONAL. Siguiendo
los criterios al respecto de Robbins (1994:620), en su determinación se empleó
un "Cuestionario para valorar la situación
que presentan las características centrales que definen la Cultura
Organizacional", que se expone en el Anexo No.4, y que se le aplicó a una
muestra que se seleccionó de forma aleatoria
estratificada, tal y como puede observarse en la Tabla No 2, cuyo tamaño (120
elementos) se estableció sobre la base de lo recomendado en el programa que
utiliza con esos propósitos el Centro de Estudios Sociopolíticos y de Opinión
del Comité Central del PCC, de la Dra. Juana E. Suárez Conejero, denominado
Muestra. Versión 3.0, trabajándolo con un error muestral de 5 y una
probabilidad de éxito del 97%.
Tabla
No. 2 : Estratos y tamaño de la muestra utilizados para la determinación dela
Cultura Organizacional. El
procesamiento de los datos aportados por este instrumento, arrojó los
resultados que pueden observarse en la Tabla No.3, que se incluye en el Anexo
No.5, los que permitieron definir la cultura de la empresa de la manera
siguiente: Prevalece
la identificación de los dirigentes y trabajadores con su puesto de trabajo,
aunque con regularidad una parte importante de los mismos se identifican con la
empresa como un todo. Las actividades laborales se organizan generalmente en
torno a grupos y las decisiones de la administración como tendencia toman en
cuenta la repercusión que los resultados tendrán en los miembros de la
organización. Se manifiesta un funcionamiento coordinado de las diferentes
unidades organizativas. Es
notable la actividad de control sobre la conducta y el desempeño de los
dirigentes y trabajadores, sin embargo se presentan matices que incluyen su
realización en exceso o de manera insuficiente. Predomina
ligeramente el desestímulo a que los dirigentes y trabajadores sean
emprendedores, innovadores y arriesgados pero en niveles bajos y la realización
de reconocimientos y recompensas se vincula esencialmente al rendimiento o
resultado alcanzado. Asimismo, prevalece de forma ligera el no estímulo a que
los trabajadores de la entidad planteen de
forma adecuada, oportuna y sincera sus críticas y conflictos. La administración
centra preferentemente su atención y gestión en los resultados a alcanzar, no
concediéndole importancia a los medios para lograrlos y aunque se muestra
preocupación por prepararse para los cambios del entorno esta aparece en
niveles insuficientes. Este
texto fue objeto de análisis en la sesión plenaria de un Taller y aprobado por
consenso. Como
puede observarse existen varias características que tal y como se manifiestan
no son compatibles con lo que se necesita como soporte para un buen proceso de
dirección estratégica, como son la no identificación de los miembros con la
organización como un todo, la poca tolerancia a correr riesgos, así como a las
críticas y conflictos y la insuficiente preparación y respuesta respecto a los
cambios del entorno. Constituye una necesidad
que la dirección de la empresa atienda esta situación y trabaje para
modificar en lo que corresponde, métodos y estilos a fin de lograr convicciones
y conductas mejores al respecto. OFICIOS. Este
elemento importante fue trabajado inicialmente por el grupo de especialistas.
Los mismos interactuaron a esos fines en lo fundamental con el Subdirector Técnico
Productivo, los Jefes de Establecimientos y otros cuadros, especialistas y
trabajadores, logrando conformar un listado de lo que entendían que la empresa
sabe hacer bien, y que es ya o puede ser un negocio de la misma. Ese listado fue
también objeto de análisis en sesión plenaria del propio Taller antes
mencionado y resultó aprobado por consenso sin apenas sufrir modificaciones. De
esta manera se consideraron Oficios de la empresa los que se relacionan
seguidamente: g
Sacrificio
de ganado vacuno y porcino. g
Deshuese
de carne de res. g
Preparación
de subproductos de res y cerdo. g
Seccionado
y deshuese de carne de cerdo. g
Preparación
de aprovechamientos no comestibles de
res y cerdo. g
Compra
de ganado vacuno y porcino. g
Conservación
de carnes frescas mediante la refrigeración. g
Preparación
de salmueras para jamones y otros. g
Inyección
de jamones. g
Elaboración
de masas cárnicas. g
Elaboración
de hamburguesas. g
Escaldado
de embutidos. g
Horneo
de productos cárnicos. g
Control
de la calidad de las materias primas cárnicas y productos terminados. g
Elaboración
de picadillo de carnes con aditivos y extensores. g
Elaboración
de productos ahumados. g
Elaboración
de productos salados. g
Elaboración
de embutidos. g
Facturación
y distribución de productos cárnicos. g
Empaque
de productos cárnicos al vacío. g
Construcción
de piezas para equipos de la industria cárnica. g
Asesoría
en procesos tecnológicos de la industria cárnica. g
Servicios
para operación de calderas y sistemas de refrigeración. IDENTIDAD
CORPORATIVA A
partir del hecho de que esta identidad está dada por lo que la empresa se ha
ganado en el entorno, en sus relaciones con
los clientes, los proveedores y los organismos, entre los que se destacan, el
Sectorial de Comercio, MINTUR, CIMEX, MINAG y otros así como los compañeros
del PCC y el Gobierno que la atienden directamente, se trabajó por la autora en
la captación de la información que permitiera conformar la idea esencial
acerca de la imagen que de la empresa existe. Con ese objetivo se entrevistaron
varios representantes de estas entidades, utilizando
la Guía que aparece en el Anexo No. 6. Esa
labor posibilitó redactar en síntesis una propuesta de identidad que fue
analizada en sesión plenaria de un Taller, caracterizado por su espíritu
autocrítico y despojado de autocomplacencia. Luego del debate resultó aprobada
por consenso. Su texto desde la perspectiva de la empresa es el siguiente: Somos
una empresa reconocida en la región por su tradición, fundamentalmente en la
rama de los embutidos, por la experiencia de nuestros trabajadores y la seriedad
en el cumplimiento de los compromisos contraídos. Presentamos inestabilidad en
la calidad de los productos que se distribuyen a la población, provocada por la
tecnología que poseemos que no es de avanzada. MISION. Como
ya hemos señalado la empresa había
definido con anterioridad este elemento para el período 1998-2000. Con este
antecedente se procedió a su reanálisis en sesión plenaria de uno de los
Talleres efectuados y el consenso fue mantener la existente para la nueva etapa.
Su texto es el siguiente: La
Empresa CANAAN pertenece al sistema
empresarial del MINAL y su misión es: Satisfacer
necesidades alimentarias de los clientes, produciendo y comercializando carne
fresca de res y cerdo, carnes en conservas no herméticas y otros derivados, con
eficiencia y calidad; potenciando el talento, y motivación de los dirigentes y
trabajadores en un clima participativo y de compromiso en la utilización
racional de los recursos financieros, materiales y humanos que garanticen el
crecimiento de la empresa y su influencia en el entorno. VALORES
COMPARTIDOS Para
su definición se integraron dos grupos que trabajaron de forma independiente,
utilizando la tormenta de cerebro, que listaron los aspectos que consideraron
como tales. Luego de su reducción, se examinaron en sesión plenaria ambas
propuestas, se aplicó de nuevo la reducción de listado, al existir ideas
literalmente repetidas y otras con un vinculo esencial, finalmente atendiendo el
consenso de los participantes quedaron aprobados los siguientes: g
Profesionalidad g
Competitividad g
Honradez g
Honestidad g
Cumplimiento de la palabra empeñada g
Modestia g
Innovación g
Eficiencia g
Eficacia g
Excelencia g
Calidad g
Disciplina g
Austeridad g
Solidaridad g
Sentido de pertenencia g
Trabajo en equipo GRUPOS
DE IMPLICADOS Al
estar definidos también con anterioridad, se procedió a su revisión en sesión
plenaria, ratificándose por consenso los siguientes: INTERNOS
g
Trabajadores g
Dirigentes g
Sindicato g
PCC g
UJC g
ANIR g
BTJ EXTERNOS
ORGANISMOS
RECTORES g
PCC
Provincial g
Gobierno
Provincial g
UJC
Provincial g
Sindicato Provincial de Trabajadores de la industria Alimenticia g
Dirección
Provincial de Economía y Planificación g
Dirección
Provincial de Finanzas y Precios g
Dirección
Provincial del Instituto de Medicina Veterinaria g
Laboratorio
de Higiene Y Epidemiología (MINSAP) g
Instituto
de Investigaciones de la Industria Alimenticia g
Oficina
Territorial de Normalización g
Delegación
Territorial del CITMA g
MINAL
- Unión de la Carne CLIENTES g
ENSUNA g
MINTUR g
Entidades
del SIME en la Provincia g
Red
de Tiendas Panamericanas g
Red
de Tiendas ARTEX g
Red
de Tiendas CUBALSE g
SUMARPO g
Navegación Caribe g
SUMINFER g
ENSA g
ECASA g
Empresa
Provincial de Cuero y Calzado “Onel Cañete” g
Empresas
del MIP g
Entidades
del MINCIN en la Provincia g
Dirección
Provincial del MINSAP g
Empresa
de Cemento de Santiago de Cuba PROVEEDORES g
Delegación
Territorial del MINAG y Empresas Pecuarias y Porcina. g
Delegación Provincial del MICONS g
PROMEGA g
CUPET
Provincial g
Empresas
de Calderas g
ACINOX g
DIVEP g
Dirección
Provincial de Acueductos y Alcantarillados. g
Empresa
Eléctrica g
ETECSA
Granma g
ESI
Granma g
COPEXTEL
Granma g
Empresa
de Gases Industriales COMERCIALIZADORAS g
Oro
Rojo g
Alamo FACTORES
CLAVES
Su
determinación contó con un trabajo previo desarrollado por el grupo de
especialistas, consistente en elaborar una propuesta, luego de interactuar y
escuchar el parecer de varios dirigentes, personal técnico y trabajadores de la
entidad. La misma, integrada por siete factores, fue evaluada en sesión
plenaria, marco en el cual no se añadieron nuevas propuestas. La
decisión final por consenso se basó en los resultados que aportó el examen de
todos ellos, mediante el empleo de la Matriz de Prioridades, - la que como se
refleja en la figura No. 3, conjuga,
por una parte, la probabilidad de ocurrencia y, por otra, el probable impacto en
el cumplimiento de la misión -, adoptándose como tal sólo los casos
conceptuados como de Alta Prioridad. En consecuencia con ello fueron aprobados
los cinco que se relacionan a continuación: 1.
Bloqueo económico y período especial. 2.
Epidemias del ganado vacuno y porcino. 3.
Comportamiento irregular de las lluvias (sequía o intensas lluvias). 4.
Legislación laboral y política salarial. 5.
Desarrollo del turismo en la región. Fueron
desestimadas por considerarse de Prioridad Media las siguientes: 6.
Comportamiento irregular de los precios de insumos e inestabilidad en su
calidad. 7.
Ley de inversión extranjera.
AREAS
DE RESULTADOS CLAVES. Como
ya habían sido definidas para el período 1998-2000, el análisis aquí se
centró, en la sesión plenaria de un Taller, en si debían mantenerse o no cada
una de ellas o si era necesario o conveniente introducir algunos cambios. El
consenso de los participantes fue mantener de forma similar para la nueva etapa
lo ya establecido teniendo en cuenta su total vigencia. El
listado de las mismas es el siguiente: 1-
Producción. 2-
Comercialización. 3-
Gestión
Económico Financiera. 4-
Gestión
de los Recursos Humanos. 5-
Gestión
Energética. 6-
Ciencia,
Técnica y Medio Ambiente. 7-
Transporte. 8-
Trabajo
con los Cuadros. 9-
Protección
y Defensa. ANALISIS
EXTERNO E INTERNO. En
el tratamiento de estos análisis es conocida la práctica bastante
generalizada, al menos en nuestro país, de convocar a los participantes en la
Proyección Estratégica a un proceso de generación de ideas en el marco de
Trabajos Grupales con el objetivo de por esa vía precisar cuales son las
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades, para luego validarlas en sesión
plenaria, sin que previamente se
hayan realizado algunos estudios o investigaciones en la búsqueda de información
objetiva respecto a elementos precisos de interés que puedan aportar criterios sobre posibles variables o fuerzas de una
naturaleza u otra, de trascendencia para el sistema organizativo que
complementen las que pueden intuirse como resultado del conocimiento que se
tenga de la organización y su entorno. En
nuestro caso, quisimos desde un principio lograr la conjugación de la práctica
generalizada con el estudio previo de ciertos aspectos importantes, según la
opinión de diversos autores y la práctica internacional, al menos, en las
organizaciones de éxito. Tratamos
de ser consecuentes con el procedimiento que recomiendan entre otros Codina
(1998: C.T.), y Chanlat
(1995: C.N.E.), como otros muchos autores, y que estipula hacer el análisis
estratégico, considerando cuatro etapas o pasos. El primero dedicado al análisis
competitivo que entraña la evaluación de la Estructura del Sector y de los
Competidores Individuales, con el propósito de determinar probables
Oportunidades y Amenazas, así como Fortalezas y Debilidades al compararse con
los competidores. El segundo y tercer pasos se corresponden de forma respectiva
con el Diagnóstico y Pronosticación del Medio Ambiente de la organización y
presupone la evaluación actual y futura, en ese orden, del status de las
variables económicas, tecnológicas, políticas, sociales y otras, para
precisar probables Oportunidades y Amenazas. Y el cuarto paso se consagra a la
realización de un minucioso Análisis Interno, con vistas a precisar las
Fortalezas y Debilidades de la entidad. Los
tres pasos iniciales se asocian al análisis externo que es donde en realidad
este proceso alcanza su complejidad mayor, porque lleva implícito la evaluación
de toda una serie de aspectos que se salen del marco de la organización, que
indudablemente implican la búsqueda por diversas vías de información que no
se tiene y que es necesaria. Especialmente, en el primer paso en el que, al
estudiar la Estructura del Sector, normalmente hay que apoyarse en la evaluación
de las “Cinco Fuerzas de la Competencia” planteadas
por Porter
(1995:23) –la rivalidad entre los competidores existentes; el poder de
negociación de los proveedores; el poder de negociación de los compradores; la
amenaza de nuevas entradas al sector y la amenaza de productos sustitutivos -,
la bibliografía especializada refiere que, en la economía de mercado suele
acudirse hasta el espionaje y en el mejor de los casos a los servicios de firmas
consultoras que se dedican a estos estudios. Ello es válido también para la
evaluación de los Competidores
Individuales, lo cual está comprendido en el propio primer paso, y
por extensión, para los requerimientos de los pasos segundo y tercero. En
el caso del cuarto paso se sugiere no dejar de considerar lo planteado por
Porter (1995: 55) , con relación a la Cadena
de Valor, teniendo en cuenta que es un procedimiento de análisis en el que
deben apoyarse las empresas para, a partir de la disgregación en sus
actividades relevantes, comprender el comportamiento de los costos, dónde y cómo
se crea el valor y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales que
pueden dar lugar a ventajas competitivas. No
obstante, ese interés nuestro, no pudo trascender, al no existir
en nuestro contexto, por razones conocidas,
antecedentes al respecto,
que posibilitaran manejar datos objetivos con este fin. Objetivamente
nos quedó sólo la alternativa de seguir la práctica nacional más
generalizada, porque por
ejemplo, el intento de aplicar en el análisis interno la Cadena de Valor no fue
posible no sólo por la falta de cultura en ello, sino sobre todo
dadas las insuficiencias del sistema de contabilidad de costos existente
en la empresa, lo que como también se conoce, es un fenómeno bastante común
en una buena parte del sistema empresarial cubano. No obstante ese empeño
fallido tuvo el valor de dejar reflejada explícitamente una Debilidad de la
entidad. En
el Análisis Competitivo intentamos emplear la Matriz de la General Electric
para precisar el status de los distintos productos de la empresa teniendo en
cuenta las variables de entrada de aquella: la posición competitiva y los
atractivos del mercado y sólo pudimos hacerlo con limitaciones de información,
por falta de cultura y tradición y las insuficiencias de control para el caso
de la Mortadella Metropolitana, tal y como se aprecia en la tabla No. 4,
que es considerada su producto Estrella y que se comercializa en MLC;
para los demás productos la carencia de la información mínima necesaria hizo
improcedente ese esfuerzo.
Tabla
No 4:Matriz de la G.E. Atractivos
del mercado/posición competitiva de la Mortadella metropolitana. Por
otra parte, en la figura No. 4 puede
verse como ese producto se ubica en una posición intermedia en la Matriz
antes referida.
A
esos efectos se formó un grupo para que trabajara en el análisis interno y
otro en el externo. Inicialmente ambos concentraron su atención en listar los
factores que Navas y Guerras (1997:107) llaman “variables claves o
significativas internas o del entorno, según sea el caso, de probable
incidencia importante, positiva o negativa, en la organización”, utilizando
la Tormenta de Cerebro y sin predefinir el sentido o signo de su probable
repercusión. A continuación hicieron la Reducción de Listado correspondiente,
de lo que resultó una lista de trece variables claves internas y diez externas,
las que fueron analizadas desde el punto de vista del sentido de su probable
impacto en la empresa, utilizando la técnica del Perfil Estratégico, que como
plantean los propios Navas y Guerras (1997:107): “es un instrumento sencillo
pero muy útil a estos fines”. Según el procedimiento de esta técnica, luego
de listar las variables claves se procede a evaluar el posible impacto conforme
a la escala de Liker de uno a cinco, o lo que es igual: (MN)
Muy Negativo, (N) Negativo, (E) Equilibrado o Indiferente, (P) Positivo y
(MP) Muy Positivo, lo que normalmente se hace
en el marco de la representación gráfica del perfil, lo que en estos
casos puede observarse en las
figuras No.5 y No.6.
En
el caso del Análisis Interno, según el consenso de los participantes, estamos
en presencia de cinco Fortalezas y de cinco Debilidades. Las primeras se
corresponden con los picos hacia la derecha respecto a la situación de
equilibrio y las segundas se identifican con los picos hacia la izquierda con
relación a esa propia situación. Las que caen en la posición de Equilibrio
son desestimadas. En
al Análisis Externo estamos en presencia de cinco Oportunidades y de cuatro
Amenazas después de un razonamiento similar al hecho en el Perfil Estratégico
Interno. O sea, hacia la derecha de la posición de equilibrio están las
Oportunidades y hacia la izquierda las Amenazas e igualmente las posicionadas en
el centro son desestimadas. Es
imprescindible significar que todas estas valoraciones grupales fueron
validadas por consenso en sesión plenaria de un Taller. Con
posterioridad a este paso, nos dimos a la tarea de perfeccionar la redacción de
cada una de esas fuerzas o variables, para lograr que expresaran claramente su
sentido para la empresa, quedando así: OPORTUNIDADES O1.
Política del gobierno de sustituir importaciones. O2.
Posibilidades de financiamiento a
través de BANDEC, FINATUR,
BICSA y Otros. O3.
Existencia de las comercializadoras “Oro Rojo” y “Alamo”. O4.
Desarrollo del turismo en la región. O5.
Autorización a organismos para la compra de alimentos con divisas. AMENAZAS
A1.
Inestabilidad en la calidad de las materias primas y materiales A2.
Incremento de los precios de los condimentos y especias. A3.
Surgimiento de competidores en la provincia (MINAG). A4.
Inestabilidad en la entrega de materias primas y materiales. FORTALEZAS F1.
Trabajadores con gran experiencia. F2.
El sistema de estimulación vigente. F3.
Fuerza técnica calificada. F4.
Buena calidad de los productos que se comercializan en MLC. F5.
Bajos costos de las producciones que se comercializan en MLC. DEBILIDADES D1.
Tecnología atrasada. D2.
Limitaciones financieras. D3.
Sistema de contabilidad de costos insuficiente. D4.
Calidad inestable de los productos que se comercializan en MN. D5.
Deficiente proceso de reclutamiento y selección de los recursos humanos. No
obstante haber hecho mediante el perfil estratégico las evaluaciones
anteriores, en el taller siguiente decidimos someter a las diferentes A, O, F, y
O a un reanálisis a través de la
Matriz de Prioridades en sesión plenaria, con el propósito de confirmar la
real condición de cada una de las variables o fuerzas determinadas, lo cual
aportó como resultado la validación por consenso de todas ellas, como puede
observarse en las figuras No. 7, 8, 9 y 10. En
esta misma sesión plenaria, utilizando la Votación Ponderada, definimos el
orden de importancia para la empresa de cada uno de estos cuatro grupos de
variables, quedando de la siguiente forma: Oportunidades: O4,
O2, O1, O5, y O3. Amenazas: A2,
A3, A1, y A4. Fortalezas: F1,
F3, F4, F2 y F5. Debilidades: D3,
D1, D2, D5 y D4. Aquí
se convino en proceder a reordenar la
numeración de cada una de estas variables, para que el número de ellas, se
correspondiera con la importancia que se le concedía. De esta manera: ÖPORTUNIDADES. O4
pasó a ser la O1: Desarrollo del turismo en la región. O2
sigue como O2 : Posibilidades de
financiamiento a traves de BANDEC,
FINATUR,BICSA, y otros.
O1
pasó a ser la O3: Política del gobierno de sustituir importaciones. O5
pasó a ser la O4: Autorizacion a organismos para la compra de alimentos con
divisas.
O3
pasó a ser la O5: Existencia de
las comercializadoras Oro Rojo y
Alamo AMENAZAS. A2
pasó a ser A1: Incremento de los precios de los condimentos y especias. A3
pasó a ser A2: Surgimiento de competidores en la provincia (MINAG). A1
pasó a ser A3: Inestabilidad en la calidad de materias primas y materiales. A4
sigue como A4: Inestabilidad en la entrega de materias primas y materiales. FORTALEZAS. F1
sigue como F1: Trabajadores con gran experiencia. F3
pasó a ser F2: Fuerza técnica calificada. F4
pasó a ser F3: Buena calidad de los productos que se comercializan en MLC. F2
pasó a ser F4: Sistema de estimulación vigente. F5
sigue como F5: Bajos costos de las producciones que se comercializan en MLC DEBILIDADES. D3
pasó a ser D1: Sistema de contabilidad de costos insuficiente. D1
pasó a ser D2: Tecnología atrasada. D2
pasó a ser D3: Limitaciones financieras. D5
pasó a ser D4: Deficiente proceso de reclutamiento y selección de los recursos
humanos. D4
pasó a ser D5: Calidad inestable de los productos que se comercializan en MN.
Hecho
este reordenamiento, a los efectos de determinar cuales de estos tipos de
variables o fuerzas son los que prevalecen en la empresa, se le dio a los grupos
que habían trabajado el Análisis Interno y Externo la tarea de aplicar a los
resultados antes vistos la Matriz MEFI (Matriz de Evaluación de los Factores
Internos) y la Matriz MEFE (Matriz de Evaluación de los Factores Externos)
respectivamente, recomendadas a estos fines, entre otros, por Navas y Guerras
(1997:107)
Tabla
No 5 : Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Tabla
No 6: Matriz de Evaluación de
Factores Externos (MEFE) En
el cumplimiento de este encargo ambos grupos procedieron, de conformidad con los
requerimientos de esta técnica, de la forma siguiente: 1.
Listaron las variables claves o fuerzas ya conocidas. 2.
Ponderaron las mismas teniendo en cuenta el peso relativo que, según los
criterios y el consenso del grupo, tienen
estas para el trabajo y los resultados
de la entidad. 3.
En la MEFI se clasificaron las Debilidades y Fortalezas según la escala
establecida siguiente: 1 a las Debilidades Muy Negativas (MN) y 2 a las
Negativas (N); 3 a las Fortalezas Positivas (P) y 4 a las Muy Positivas
(MP).
En el caso de la MEFE el tratamiento fue similar, o sea: 1 a las Amenazas
Muy
Negativas (MN) y 2 a las Negativas (N); 3 a las Oportunidades Positivas
(P) y 4
a las Muy Positivas (MP). 4.
Multiplicaron la ponderación por la clasificación con vistas a precisar el
resultado ponderado de cada variable. 5.
Y determinaron el resultado total ponderado a través de la suma pertinente. Los
resultados de esa labor son los que aparecen en las tablas No.5 y 6, a partir de
las cuales podemos decir, teniendo en cuenta los presupuestos de este
procedimiento, que en esta entidad hay un predominio de las Debilidades y de las
Oportunidades, considerando que la cifra 2,50
marca el punto por debajo del cual la valoración es negativa (Debilidades o
Amenazas, según sea el caso) y por encima del cual es positiva (Fortalezas u
Oportunidades, según corresponda). Con esos resultados se identificaron por
consenso, tanto los grupos en su trabajo independiente, como el conjunto de los
participantes en la posterior sesión plenaria, donde cada uno de ellos expuso y
fundamentó sus consideraciones. MATRIZ
DAFO. Después
de la realización del análisis
externo e interno, antes referido, continuamos con
la conformación de la Matriz DAFO y la evaluación de las diferentes
combinaciones de fuerzas claves posibles en ella atendiendo a su impacto en el
cumplimiento de la misión, como base para la ulterior determinación del
Problema Estratégico General y de
la Solución Estratégica General. La
evaluación en cuestión fue ejecutada en principio, en cuatro grupos
constituidos con esos fines, a cada uno de los cuales se le asignó la tarea de
analizar un tipo de combinación específica, es decir, F-O, F-A, D-O y D-A,
cuantificando el probable impacto según la escala siguiente: g
Mayor
relación ....3 g
Relación
media....2 g
Poca
relación........1 g
Ninguna
relación..0 Las
consideraciones a las que llegaron por consenso cada uno de esos grupos, fueron
posteriormente analizadas en sesión plenaria, en la que también por consenso,
finalmente se aprobaron, tal y como aparecen en la figura No.11. Atendiendo
a la práctica de estimar como fuerzas o variables realmente importantes, a los
efectos de definir el Problema Estratégico General y la Solución Estratégica
General, sólo a aquellas que al combinarse alcancen valores no inferiores al
50% del total posible, en este caso, como puede observarse en la Matriz, todas
lograron ese status, y, por tanto, fueron consideradas con tales propósitos ,
teniendo en cuenta en el orden de la formulación de estos la puntuación
alcanzada por cada una de ellas, formulación
que fue realizada, primero, por el grupo de especialistas con nuestra asesoría
y posteriormente llevada, a modo de propuesta, a la sesión plenaria de otro
Taller, en la cual ambas fueron aprobadas por consenso. El texto de estos lo
exponemos a continuación. PROBLEMA
ESTRATEGICO GENERAL Si
sobre la Empresa inciden las
amenazas que representan el surgimiento de competidores en la provincia, el
incremento de los precios de los condimentos y especias y la inestabilidad tanto
en la entrega como en la calidad de las materias primas y materiales,
teniendo en cuenta nuestras limitaciones financieras, la tecnología atrasada y
el insuficiente sistema de contabilidad de costos con que contamos, así como el
deficiente procesos de reclutamiento y selección de los recursos humanos y la
calidad inestable de los productos que comercializamos en MN, aunque nos
apoyemos en las fortalezas de poseer fuerza técnica calificada y trabajadores
de gran experiencia, buena calidad y bajos costos de los productos que se
comercializan en MLC y el sistema de estimulación vigente, no podremos
aprovechar convenientemente las oportunidades que ofrecen la existencia de las
comercializadoras “Oro Rojo” y ”Álamo”, la política del gobierno de
sustituir importaciones, el desarrollo del turismo en la región, las
posibilidades de obtener financiamiento a través de BANDEC, FINATUR, BICSA y
otros, y la autorización a organismos para la compra en divisas. SOLUCION
ESTRATEGICA GENERAL La
Empresa debe apoyarse en las fortalezas de poseer fuerza técnica calificada y
trabajadores de gran experiencia, buena calidad y bajos costos de los productos
que se comercializan en MLC y el sistema de estimulación vigente, para
aprovechar convenientemente las oportunidades que ofrecen la existencia de las
comercializadora “Oro Rojo” y
“Álamo”, la política del gobierno de sustituir importaciones, el
desarrollo del turismo en la región, las posibilidades de obtener
financiamiento a través de BANDEC,
FINATUR, BICSA y otros y la autorización a organismos para la compra de
alimentos con divisas; disminuir los efectos de las amenazas que representan el
surgimiento de competidores en la provincia, el incremento de los precios de los
condimentos y especias y la inestabilidad tanto en la entrega como en la calidad
de materias primas y materiales y eliminar las debilidades asociadas a las
limitaciones financieras, la tecnología atrasada y el insuficiente sistema de
contabilidad de costos con que contamos, así como el deficiente procesos de
reclutamiento y selección de los recursos humanos y la calidad inestable de los
productos que comercializamos en MN. ESCENARIO
MAS PROBABLE EN EL AÑO 2003 Para
la determinación de este elemento importante del modelo estratégico adoptado,
tal como recomienda Yáñez ( 1992:91) se trabajó sobre la base de la
consideración de los Factores Claves ya definidos, partiendo del supuesto básico
de que los acontecimientos asociados a ellos ocurrirán de una determinada forma
y no de otra. Se convino además en sólo trabajar la definición del escenario
mas probable teniendo en cuenta el carácter dinámico de los procesos estratégicos
que obliga a una sistemática revisión del mismo, contexto en el cual puede
introducírsele los perfeccionamientos que las tendencias de los acontecimientos
aconsejen, así como también la práctica actual al respecto. Es importante que
señalemos que en este empeño se considero también el Escenario mas
probable descrito por el MINAL para similar período. Este
aspecto lo desarrollamos inicialmente con la colaboración del grupo de
especialistas y consultando no sólo el documento antes referido sino también a
dirigentes y personal técnico de la empresa y de otros organismos y entidades
del territorio. La versión que logramos conformar, fue expuesta y fundamentada
en la sesión plenaria de un taller marco en el cual, luego del necesario debate
resultó aprobado por consenso. Su texto es el siguiente:
Se
mantiene el bloqueo económico norteamericano pero su impacto se atenúa ante la
recuperación económica del país que logra niveles similares al año 1989;
algunos sectores como turismo, petróleo y gas logran valores muy superiores,
consolidándose el turismo como la locomotora de la economía nacional. Cuba
incrementa cada vez mas su inserción
en la economía mundial. Las
crisis económicas que provoca la globalización
neoliberal a nivel mundial repercuten de manera general en todos los países,
fundamentalmente en los mas pobres, influyendo en la fluctuación de los precios
de las materias primas, lo que resulta desfavorable para la gestión del sector
empresarial. El
país
ha dejado de usar el esquema de trabajo para el mercado interno de facturación
al costo más el 10 %, y en su lugar se ha establecido la facturación a precios
para todas las producciones y servicios. Se
aplican sistemas de pagos vinculados a los resultados finales en la mayoría de
las empresas y se ha logrado la aprobación por el gobierno de un esquema que
paulatinamente ha permitido que las empresas administren su fondo de salario. Sólo
aquellas inversiones de vital importancia para el país serán financiadas por
el presupuesto del estado, por lo que se hace necesario buscar los fondos para
esta actividad en fuentes externas y en ningún caso a costa del flujo de caja. Ha
aumentado la credibilidad de nuestra Economía y algunos Bancos Externos se
asientan en el país, dando niveles de créditos a mas largo plazo y con tasas
de interés no tan duras, también instituciones especializadas del Banco
Nacional de Cuba (como BANDEC) respaldan
determinadas producciones. Las
medidas tomadas por las cadenas de impagos hacen que se considere “mal
trabajo” en el mercado interno el tener cuentas por cobrar y pagar con más
21 días. En el mercado externo, 90 días pendientes se considera crítico,
tomándose medidas con los administrativos que injustificadamente
no cumplan con lo establecido. Se aceptan las relaciones contractuales de
cobros y pagos, y se utilizan
mecanismos como los de Letras de Cambio y Pagares tendentes a garantizar mayor
seriedad entre las relaciones entre empresas. En
el país se desarrollan a ritmo acelerado las inversiones del turismo, no sólo
de instalaciones hoteleras sino también de recreación y de infraestructura. El
MINCIN ha estabilizado el funcionamiento de diversas cadenas mediante las cuales
adquieren productos en el mercado
interno en moneda libremente convertible y los vende a la población en moneda
nacional, lo cual constituye una
opción mas para el consumidor. La
industria alimenticia recupera sus producciones, comenzando a romper su récord
histórico. Se comienzan a introducir nuevas formas de envases y embalajes lo
que implica una remodelación paulatina de la distribución y los
establecimientos de ventas. Como
consecuencia del desarrollo sostenido de nuestra Economía y la afluencia de
remesas familiares el mercado de las tiendas de divisas muestra tendencia
creciente no sólo en el área de efectos electrodomésticos sino también en
los productos de consumo, entre ellos los cárnicos. La
capacidad de compra de la población ha crecido como consecuencia de la
revalorización de la moneda nacional, aumentando la demanda de productos
fundamentalmente los alimenticios. El
perfeccionamiento empresarial permite que nuestras empresas definan la
estructura más acorde con el perfil de ventas. Evolucionando a sistemas planos
y flexibles, fortaleciendo los frentes de “Atención al cliente”,
“Desarrollo”, “Producción”, “Control” y “Finanzas”. La
mayoría de las empresas han diseñado e implantado ya sus Sistemas de Gestión
de la Calidad ISO- 9000. Las
características de la recuperación de la economía nacional han permitido el
desarrollo de las comunicaciones, por lo que se ha elevado considerablemente la
informatización de la sociedad cubana. Se
implantó y se explota el sistema informático del MINAL. La red privada llega a
todas las empresas y entidades del sistema incluyendo el Servicio de Internet.
Las empresas acceden a esta red para conocer información sobre investigaciones,
mercados, proveedores, competidores, etc. lo que poco a poco va convirtiéndoles
en organizaciones basadas en la información. Los
Recursos Humanos son cuidados y atendidos con esmero. Existe una ordenada política
de captación, selección y preparación de técnicos y profesionales, de igual
forma se atienden y preparan cuadros y sustitutos en las Empresas. La
recuperación económica marcha acompañada de una elevación de la cultura económica
y empresarial donde predominan la autogestión financiera, la descentralización
y una mayor eficiencia, asociado todo a los avances y consolidación del proceso
de perfeccionamiento empresarial que acomete el país. VISION
2003
Organizados
en nueve grupos pequeños, integrados cada uno de ellos por los implicados
principales en las correspondientes ARC de la empresa y utilizando la tormenta
de cerebro, se trabajó en la concepción de este estado deseado mínimo
aceptable en el año 2003 de la entidad, propósito para el cual se alertó
acerca de la necesidad de ser realistas y considerar
al escenario antes descrito y a las fuerzas internas y externas presentes en el
quehacer de la organización, con vistas a no concebir sueños inalcanzables y
por tanto, desestimulante. En todos los casos la reducción de listados incluyó
a las preguntas filtros siguientes: ¿Es
lo más esencial de lo que se desea alcanzar? ¿Es
compatible con la Misión de la empresa? ¿Es
factible lograrlo? Los
resultados de cada grupo fueron expuestos y analizados en sesión plenaria de un
Taller Estratégico, en el que, sobre la base del enfoque sistémico que es, por
consenso se aprobó la formulación siguiente: Somos
una empresa productora y comercializadora de carnes de res y cerdo fresca,
carnes en conservas no herméticas para el mercado nacional y en MLC con una
alta eficiencia, y un índice de
calidad de 0.900; con volúmenes de producción que corresponden a los
crecimientos planificados por el organismo superior y una elevada imagen
corporativa, con nuestras marcas
consolidadas en el territorio nacional; garantizamos la total satisfacción
de la demanda de productos en divisa en
el Territorio, a través de lo cual logramos
triplicar los ingresos en USD que unidos a los 30000 USD
que ingresamos por las exportaciones de productos no tradicionales nos
han convertido en una empresa
autofinanciada, que garantiza el mejoramiento del consumo a la población y su
crecimiento; se logra progresivamente la sustitución de equipos del proceso
tecnológico por otros de tecnología de avanzada, se ha remotorizado todo el
transporte y el coeficiente de disposición técnica es superior al 95 %; se
continua trabajando en la introducción de logros científicos, no contaminamos
el medio ambiente, y contribuimos a su protección; los cuadros y trabajadores están
preparados profesionalmente, lo que unido a la automatización del
sistema Económico-Contable a todos los niveles, permite la mejor y racional
administración de los recursos materiales y financieros; el sistema de protección
física y seguridad es cada vez mas eficiente y
tenemos consolida la condición de listos para la defensa en la II etapa.
El proceso de perfeccionamiento de
la empresa es una realidad en
marcha, acompañada de la consolidación de estilos participativos de dirección
y un mejor status del pensamiento y la actitud estratégica de los cuadros, que
ha favorecido notablemente la cultura de la organización. OBJETIVOS
ESTRATEGICOS. Este
paso tuvo a su favor la experiencia que ya habían venido teniendo los
implicados principales en los procesos anteriores de definición de los
objetivos del año 1997, de los estratégicos 1998-2000 y de los derivados de
estos en 1998, 1999 y 2000. En
su formulación se tuvo en cuenta: g
El vínculo
Misión-ARC-Visión-Objetivos, con el propósito de definir el Objetivo
correspondiente a cada ARC, para hacer realidad la Visión, en lo que tiene que
ver con la misma en específico y
para contribuir a cumplir la Misión. g
Los
Objetivos que se propone la Unión de Empresas de la Carne del MINAL, a los
efectos de establecer el vínculo Empresa-Unión al respecto, precisando la
contribución que corresponde y puede hacer la entidad a las metas del nivel
superior. g
El
nivel de cumplimiento que ha tenido la empresa de sus objetivos en los dos últimos
años y el alcance de los planteados para el año 2000. g
Los
requisitos que en el orden metodológico deben reunir los objetivos. Con
estos antecedentes y presupuestos se le dio la tarea de elaborar la propuesta de
objetivos estratégicos para el período a cada jefe de ARC, conjuntamente con
los implicados internos principales de las mismas. Se trabajó en nueve grupos
que sesionaron indistintamente varios días hasta lograr la conformación de la
propuesta correspondiente . Ello implicó además de la consulta de documentos,
la interactuación con la dirección de la empresa, los homólogos de la Unión
y otros implicados externos, en especial del MINAG en la provincia en su condición
de principal proveedor. La
exposición, análisis y aprobación por consenso de las respectivas propuestas
tuvo efectos en la sesión plenaria de un Taller convocado con ese fin. El texto
de los mismos es el siguiente: AREA
DE RESULTADO CLAVE: PRODUCCIÓN OBJETIVO: Alcanzar
una base productiva que permita que la Empresa asegure en el 2003, un
crecimiento productivo y contribuya al mejoramiento de los niveles de consumo de
la población con elevada calidad. CRITERIOS
DE MEDIDA:
1-
Se logra una producción mercantil
ascendente a 30000 MP basados principalmente en la producción de: a)
2500.0 TM de carne de res deshuesada. b)
520.0 TM de carne de cerdo en bandas. c)
4900.0 TM de carnes en conservas. d)
1312.5 TM de croquetas. 2.-
Se logra una producción de fondos exportables por un valor de 30.0 MUSD con
especial atención a las producciones no tradicionales de la industria cárnica. 3.-
Se alcanzan sobrecumplimientos en los índices de rendimientos de los surtidos
fundamentales: a)
Carne de res deshuesada
3.2 %. b)
Carne de cerdo en bandas
1.0 %. c)
Carnes en conservas
5.6 %. 4.
La producción defectuosa no sobrepasa el 1%. 5.
El coeficiente de calidad es superior a 0.900. 6.
El descuento por mala calidad no
sobrepasa los 3.0 MP. CRITERIOS
DE EVALUACION SEGUN GRADO DE CONSECUCION:
BIEN:
Si se cumplen los criterios de medida 1, 2 y 3
a no menos del 97 % y el resto
al 100 %. REGULAR:
Si se cumplen todos los criterios de medida
a no menos de 95 %. MAL:
Si se incumplen los parámetros establecidos para el regular. AREA
DE RESULTADO CLAVE: COMERCIALIZACION. OBJETIVO: Elevar
la gestión de compras de materias primas y materiales y de ventas de nuestras
producciones con la oportunidad y calidad necesaria para el mercado interno,
tanto en MN como en MLC, de manera tal que se alcance la
satisfacción de los clientes con
la eficiencia y eficacia requerida. CRITERIOS
DE MEDIDA: 1-
Se
logra el 100 % de los abastecimientos de las materias primas y materiales
fundamentales para asegurar la producción, con oportunidad, eficiencia y
eficacia. 2-
Se
cumple al 100% con la política de distribución y entregas orientadas por
el MINAL y el MEP. 3-
Se
logran ingresos en MN ascendentes a
los 30000 MP. 4-
Se
logran 1000 MUSD
de ingresos de los cuales 30 M
se logran a través de las exportaciones. 5-
No
menos del 80% de las opiniones de los clientes son positivas con relación a la
calidad de nuestros productos y la oportunidad de las ofertas. CRITERIOS
DE EVALUACION SEGÚN GRADO DE CONSECUCION: BIEN:
Si se cumplen al 100% los criterios de medida 1,2 y 5 y los restantes por encima
del 95%.
REGULAR:
Si se cumplen los criterios de medidas 1,2 y 5 a no menos del 95% de lo previsto
y los restantes por sobre el 90%. MAL:
Si se incumplen los parámetros establecidos para el regular. AREA
DE RESULTADO CLAVE: GESTION ECONOMICO-FINANCIERA. OBJETIVO: Lograr una adecuada utilización de las normas, procedimientos y principios de general aceptación que rigen la practica contable en cada uno de los subsistemas que coadyuven al más estricto control y uso de los recursos materiales y financieros y a una acertada planificación de los distintos indicadores que aseguren el plan de producción de la empresa, en la cantidad de surtidos previstos con calidad y los gastos mínimos que determinan el nivel de eficiencia y con ello el éxito de la industria. CRITERIOS
DE MEDIDA: 1-
Se alcanza
un costo por peso de producción bruta de 0.76 y de 0.83 por ventas. 2-
Se logran
los ciclos de cobros y pagos en rangos no mayores de 30 días en MN y 45 en MLC. 3-
Se alcanza
una ganancia en el año no menor a 16000 MP. 4-
Se logra un
índice de liquidez entre 1-1.2. 5-
Se mantiene
la costeabilidad en los comedores obreros. 6-
Se
automatiza el 100 % de la actividad económico - contable. 7-
Se realizan
no menos de 5 auditorias internas. 8-
Se logran
evaluaciones satisfactorias, en las auditorias, inspecciones, verificaciones
fiscales y otros controles que se realicen a la actividad. CRITERIOS
DE EVALUACION SEGÚN GRADO DE CONSECUCION:
BIEN:
Si se cumplen al 100% los criterios de medidas 1,2,3,4,5,7 y 8 y se automatiza
al menos el 90 % de la actividad
económico contable. REGULAR:
Si se cumplen a no menos del 90%
los criterios de medidas 1,3,4 y 5; el 2 no se excede en 7 días más en
ambos casos; la automatización de la actividad contable está entre el
80 y el 90%;se realizan al menos 4
auditorias internas, y se logran evaluaciones satisfactorias en el 90% de las
auditorias inspecciones, verificaciones fiscales y otros controles que se
realicen a la actividad. MAL:
Si se incumplen los parámetros establecidos para el regular. AREA
DE RESULTADO CLAVE: GESTION DE LOS
RECURSOS HUMANOS. OBJETIVO: Fortalecer
la gestión de los Recursos Humanos y lograr el perfeccionamiento organizativo
de las unidades, en correspondencia con la Estrategia General de la Empresa,
como vía para contribuir al cumplimiento de la Misión con eficiencia y
eficacia, apoyándonos en un Sistema armónico de Atención al Hombre orientado
a mejorar las condiciones de trabajo. CRITERIOS
DE MEDIDA: 1-
No
se sobrecumple el gasto de salario por peso de producción bruta
planificado que es de 0.06. 2-
Se mantiene
el ausentismo por debajo del 3 %. 3-
Se
perfecciona el sistema de estimulación salarial aplicado manteniendo un
estricto control del 100% de los
procedimientos que se establecen en el mismo. 4-
Se
garantiza el cumplimiento del 100% de las principales
medidas básicas de seguridad y salud planificadas. 5-
Se
declaran protegidos el 100% de los centros. 6-
Se
cumple al 100% el plan de capacitación previsto para los recursos humanos. CRITERIOS
DE EVALUACION SEGÚN GRADO DE CONSECUCION: BIEN:
Si se cumplen al 100% los criterios de medidas 1,2,3,4 y 6 ; sólo
se declaran 3 centros protegidos
de los cuatro existentes.
REGULAR:
Si se cumplen a no menos del 95% los criterios de medidas 1,2 y 3 y se cumplen
al menos en un 75% los restantes. MAL:
Si se incumplen los parámetros establecidos para el regular. AREA
DE RESULTADO CLAVE: GESTION ENERGETICA. OBJETIVO: Mantener
permanentemente una elevada
eficiencia energética en cada una de las unidades organizativas de la empresa,
con vistas a disminuir el gasto en divisas por cada unidad de producción
realizada. CRITERIOS
DE MEDIDA: 1-
Se
logra un factor de potencia no menor de 0.92 en los mayores consumidores. 2-
Se
garantiza mantener aisladas el 100% de las tuberías de vapor y refrigeración. 3-
Se
sustituyen 7 motores de gasolina por diesel. 4-
Se
reducen los gastos en divisas por concepto de utilización de portadores energéticos
a no menos de 7.7 USD por cada mil pesos de producción bruta. 5-
Las
salas de calderas y refrigeración de los combinados mantienen la categoría de
eficientes. 6-
Se
alcanza una evaluación satisfactoria en
las evaluaciones y controles que se realizan a esta actividad por las instancias
superiores. CRITERIOS
DE EVALUACION SEGÚN GRADO DE CONSECUCION:
BIEN:
Si se cumplen al 100% los criterios de medidas 1,2,4,5 y 6 y se sustituyen al
menos 5 de los motores de
gasolina por diesel. REGULAR:
Si se cumplen a no menos del 90% los criterios de medidas 1,2,4 y 5; se
sustituyen al menos 4 de los motores de gasolina por diesel y se alcanza
evaluación satisfactoria en mas del 80% de los
controles que se realicen a la actividad. MAL:
Si se incumplen los parámetros establecidos para el regular. AREA
DE RESULTADO CLAVE: CIENCIA, TECNICA Y MEDIO AMBIENTE. OBJETIVO: Elevar
la acción de la ciencia y la técnica
en la empresa con vistas a incidir en la eficiencia del proceso productivo,
garantizando la implantación exitosa de los logros que se vienen aplicando en
la industria alimenticia, y de aquellos que se orienten, generalizando los
resultados alcanzados; así como contribuir a la preservación del medio
ambiente. CRITERIOS
DE MEDIDA: 1-
Se le da
solución al 100% de los aspectos contemplados en el banco de problemas de la
empresa. 2-
Se
generaliza el 100% de los resultados ya aprobados y útiles previstos por la
empresa. 3-
Se
perfecciona el movimiento del FORUM y se celebran anualmente el 100% de los
FORUM de base en los establecimientos, así como a nivel de empresa. 4-
Se
cumplen al 100% las actividades que garantizan
el buen funcionamiento de las lagunas de oxidación para el tratamiento
de los residuales. CRITERIOS
DE EVALUACION SEGUN GRADO DE CONSECUCION: BIEN:
Si se cumplen al 100 % todos los criterios de medidas. REGULAR:
Si se cumplen a no menos del 90% como promedio
todos los criterios de medida. MAL:
Si se incumplen los parámetros establecidos para el regular.
AREA
DE RESULTADO CLAVE: TRANSPORTE. OBJETIVO : Lograr
el buen estado técnico de los equipos, garantizando una correcta y racional
explotación de los mismos, que permita una buena gestión de la administración,
los abastecimientos, la distribución y las ventas. CRITERIOS
DE MEDIDAS:
1-
Se
mantiene un coeficiente de disponibilidad técnica por encima del 95 % . 2-
Se
incrementa la transportación por
ferrocarriles desde La Habana y Santiago de Cuba hacia Bayamo en un 20% con
relación al 99. 3-
Se
logra un aprovechamiento de la capacidad estática de carga mayor del 0.70 4-
Se
cumple al 100% el plan de revisión y mantenimiento de los equipos según las
normas. 5-
Son
favorables no menos del 90 % de las opiniones de los choferes en relación a la
calidad de los mantenimientos y reparaciones que se realizan a los vehículos en
la entidad. 6-
Son
favorables no menos del 90 % de las opiniones de los dirigentes y trabajadores
de la entidad en relación al cuidado de los vehículos por sus choferes y a la
calidad del servicios que estos prestan. 7-
Se
logra una evaluación de bien en las inspecciones y controles que realicen a
esta actividad por los niveles superiores y una calificación no menor de 96
puntos en las evaluaciones técnicas del transporte. CRITERIOS
DE EVALUACION SEGUN GRADO DE CONSECUCION: BIEN:
Si se cumplen al 100 % los criterios de medida 1,3,4,5,6,y 7 y se incrementa la
transportación por ferrocarriles entre un 15 y un 20%. REGULAR:
Si se cumplen por encima del 85 % los criterios de medida
1,3,4,5,6,y7 y se incrementa la
transportación por ferrocarriles entre un 10 y un 15 %. MAL:
Si se incumplen los parámetros establecidos para el regular.
AREA
DE RESULTADO CLAVE: TRABAJO CON LOS CUADROS OBJETIVO : Lograr
cuadros profesionales preparados integralmente para alcanzar los objetivos
estratégicos con una gestión eficiente, manteniendo una reserva lista para
asumir con éxito nuevas responsabilidades que garanticen la necesaria y
oportuna renovación de directivos. CRITERIOS
DE MEDIDA: 1-
Se
cumple al 100 % el plan de preparación y superación de los cuadros y reservas,
y todos los del primer nivel reciben la capacitación indicada. 2-
Se
logra hacer coincidir no menos del 70 % de la reserva con los sustitutos. 3-
Se
logra que no menos del 100 % de los
movimientos de cuadros que se produzcan, correspondientes al nivel de la empresa
para cubrir cargos vacantes, procedan
de las reservas. 4-
Se
cumple al 100% el plan de atención
y estimulación a cuadros. CRITERIOS
DE EVALUACION SEGÚN GRADO DE CONSECUCION: BIEN:
Si se cumplen al 100 % los
criterios de medidas. REGULAR:
Si se cumple el criterio de medida
1 a no menos del 95% y el resto a
no menos de 90 %. MAL:
Si se incumplen los parámetros establecidos para el regular. AREA
DE RESULTADO CLAVE: PROTECCION Y DEFENSA. OBJETIVO : Consolidar
la preparación para la defensa en toda la Empresa, manteniendo la condición de
listo para la defensa en la II etapa y fortalecer el sistema de seguridad y
protección física con vistas a lograr una disminución de los hechos
delictivos. CRITERIOS
DE MEDIDA: 1-
Se
mantiene el cumplimiento del 100% de los requisitos de listos para la defensa en
la II etapa. 2-
Las
medidas de la defensa civil están organizadas y el 100% tienen aseguramiento
material. 3-
La
guardia obrera es cumplida con calidad y se alcanza una asistencia a la misma no
menor del 90% de los incorporados. 4-
Se
cumplimentan al 100% las medidas contempladas en el sistema de control de la
producción y de protección física. 5-
Se
cumplen al 100% los requisitos del secreto estatal en las tareas e informaciones
que correspondan. 6-
Se
alcanza una evaluación favorable en las inspecciones y visitas que se realizan
a estas actividades por los niveles superiores. CRITERIOS
DE EVALUACION SEGÚN GRADO DE CONSECUCION:
BIEN:
Si se cumplen al 100% todos los criterios de medidas. REGULAR:
Si cumplen a no menos del 85 % como promedio los criterios de medidas. MAL:
Si se incumplen los parámetros establecidos para el regular. OPCIONES
ESTRATEGICAS O ESTRATEGIAS. Este
paso fue satisfecho primeramente por los propios jefes de ARC y los implicados
principales en cada una de ellas. Se trabajó en nueve grupos de forma
independiente en el marco del período comprendido entre el Taller precedente y
la fecha decidida para el examen final de esta cuestión. Esto permitió
analizar más en detalles el alcance del objetivo específico; establecer el
nexo necesario con las Fortalezas y Debilidades de la empresa, y las
Oportunidades y Amenazas que se manifiestan en su entorno, y hacer consultas a
otros implicados de la entidad, a los efectos de, sobre la base del consenso,
hacer propuestas sensatas y factibles de cómo alcanzar aquel, o sea, acerca de
las estrategias alternativas posibles a emplear para propiciar el alcance del
objetivo correspondiente. En
cada grupo y luego en la sesión plenaria del Taller en el que se aprobaron por
consenso un total de treinta y siete estrategias, cada una de las propuestas fue
evaluada con enfoque sistémico y teniendo en cuenta, entre otros aspectos
esenciales, su factibilidad, su probable eficacia y su posible real contribución
a la consecución de los Objetivos, la Visión y la Misión de la empresa. A
modo de ejemplo, exponemos a continuación la relación de las Opciones Estratégicas
aprobadas para viabilizar el logro del Objetivo de Recursos Humanos. Ellas son
las siguientes: g
Fortalecer
la atención a la Subdirección de Recursos Humanos, priorizando la superación
de su personal, especialmente en lo relativo al trabajo de reclutamiento y
selección y sobre evaluación del desempeño. g
Realizar
el diagnóstico de necesidades de aprendizaje de todos los trabajadores aptos y
planificar y ejecutar su capacitación, atendiendo a las modalidades y vías
pertinentes, apoyándose en la colaboración del personal técnico de la entidad
y de las instituciones correspondientes. g
Perfeccionar
el sistema de atención al hombre vigente. Establecer los mecanismos de control
y retroalimentación necesarios para hacer corresponder la estimulación con el
desempeño y lograr que satisfaga necesidades de los trabajadores y constituya a
la vez un elemento de motivación, de elevación de la productividad y disminución
del ausentismo. g
Priorizar
la atención a las actividades relacionadas con la Protección e Higiene del
trabajo, garantizando tanto el control sistemático de las mismas, como los
recursos necesarios a esos fines. No
incluimos aquí las restantes treinta y dos estrategias, por considerar que lo
antes expuesto caracteriza la labor acometida en este sentido con relación a
los demás objetivos. No obstante, consideramos oportuno subrayar que sobre todo
en la sesión plenaria la valoración fue hecha partiendo de considerar a la
empresa como el sistema que es, lo que presupone apreciar a cada estrategia u
opción como de la entidad en su conjunto y que por tanto puede ayudar a la
consecución de propósitos de una o más áreas u objetivos. BARRERAS
A SUPERAR, DECISIONES ESTRATEGICAS Y PLANES DE ACCION. El
ya disponer de ese conjunto de treinta y siete estrategias dejó creadas las
bases para que teniendo en consideración la probable actitud de los grupos de implicados y
particularmente de aquellas que constituirán barreras a superar en el camino
conducente al estado deseado en general y al cumplimiento de los Objetivos en
particular, el Apice Estratégico de conjunto con los jefes de ARC, evaluara en
primera instancia a las mismas, como las alternativas que son, y
se pronunciaran por la elección de las que mas satisfagan los
requerimientos, expectativas y posibilidades actuales, tomando las decisiones
pertinentes, todo lo cual se ha
visto reflejado de manera muy concreta en el correspondiente plan de acción,
aprobado también por consenso en sesión plenaria de un Taller, luego de un
proceso de elaboración de la propuesta, interactuando con implicados,
consultando documentos y otras informaciones y teniendo en cuenta, los demás
elementos definidos en esta proyección para lograr
la debida compatibilización de las acciones a emprender con aquellos.
Este plan en el caso particular de los productos que se comercializan en MLC,
incluye el correspondiente plan de negocios. Las
restricciones en cuanto a extensión de este trabajo no nos permitió
relacionar aquí el Plan de acción aprobado. No obstante, creemos
oportuno señalar que en el orden metodológico en el mismo se reflejan no sólo
las tareas o acciones a ejecutar, sino también el tiempo en que deben
ejecutarse, los participantes, responsables y los recursos indispensables, sobre
todo los decisivos para su consecución. Si
bien los resultados expuestos hasta aquí dan cumplimiento ya al objetivo que
nos propusimos con este trabajo, decidimos
complementarlo con la aplicación nuevamente del “Cuestionario para la
evaluación de elementos claves del Pensamiento Estratégico existente en la
organización”, reflejado en el Anexo No.2, con el objetivo de evaluar si
habían tenido lugar cambios positivos o no en el periodo transcurrido
desde su aplicación previa al comienzo de esta proyección hasta la culminación
de la misma y precisar así si realmente se cumplía o no la hipótesis que
planteamos. La muestra empleada fue la misma y el procedimiento de análisis e
interpretación de los resultados, que son los que se muestran en la Tabla No.1
del Anexo No. 3, se basó en la propia Prueba Binomial
no Paramétrica. La cifra significativa continuó siendo 16. La
valoración en general de esos resultados, teniendo en cuenta su grado de
significación positiva en la casi totalidad de los elementos claves estudiados,
nos dice, en efecto, que existe mejora en el pensamiento estratégico, lo cual
es consecuencia del proceso que ha tenido lugar, lo que en unión de la
formulación de una primera
proyección estratégica de la cual ya se dispone, demuestra lo planteado en la
hipótesis. Sólo no resultaron significativos los elementos a los que se
refieren las interrogantes 21ª, 21b, 21c y 21d, relativos a la existencia en la
empresa de un conjunto de premisas que definan el comportamiento esperado en áreas
tales como el entorno de la empresa, el mercado, la competencia y el sector, en
todos los cuales la mayoría se pronunciaron en el sentido de que no existe, o
en su defecto no respondieron. Esta última posición puede
asociarse a un desconocimiento de ello, dado por su no existencia. Todo
esto pudiera parecer contradictorio con lo respondido en la pregunta 19, en la
que se cuestiona si existe en la entidad alguna persona o grupo de personas
responsable(s) del análisis de esos propios factores que afectan la evolución
de la empresa y de convertir ese análisis en información básica para trazar
planes con miras al futuro, la que el 95,8% respondió afirmativamente; sin
embargo, estimamos que en lo fundamental no hay contradicción y que el status
de aquella situación tiene que ver con los problemas que en nuestro contexto,
al nivel empresarial, hemos tenido y aún tenemos para estudiar y evaluar estas
cuestiones dadas las razones que explicamos en la realización del Análisis
Externo. Por
otra parte, deseamos llamar la atención con respecto a otros elementos claves,
que aunque se presentan con valores significativos positivos mantuvieron el
propio nivel que al comienzo, según la opinión de los encuestados. Ellos son
los siguientes: g
El
16, donde el 66,66% manifiesta que la empresa desarrolla sus nuevos productos
basada en un plan que es resultado de un trabajo en equipo y el 33,33% se
pronuncia por el no. g
El
l8 c, relativo a si el plan de mercadotecnia se revisa regularmente, en el que
el 75% dice que sí y el 20,8% que no y el 4,2% no responde. g
El 20, en el que el 79,16% revela que existe en la empresa un clima que
permite realizar análisis a fondo sin que los mismos se interpreten como
ataques a determinados departamentos o zonas de interés y el 20,83% dice que
no. g
El 23, en el cual el 83,33% plantea que la gerencia si se preocupa
activamente por los temas, actividades y estrategias que se desarrollan en el área
de mercadotecnia y el restante 16,66% sostiene que no. Evidentemente,
corresponde a la alta dirección de
la empresa la atención a estos factores que en síntesis tienen que ver con el
trabajo en equipo y la mercadotecnia, donde al parecer existe un potencial por
explotar, que puede traducirse en
beneficios para la organización. No olvidar que todos tienen un vínculo más o
menos esencial con algunas de las características centrales que definen la
Cultura Organizacional, a cuya importancia estratégica ya nos referimos en este
trabajo. Asimismo, potencial de mejoría también existe en la casi totalidad de
los restantes elementos claves evaluados, lo cual igualmente debe ser atendido. Los
resultados y las reflexiones anteriores fueron dadas a conocer y compartidas en
la sesión plenaria de un Taller convocado a estos efectos con la asistencia de
los participantes en la formulación de la proyección. En
el propio Taller antes mencionado, fue objeto de valoración la Efectividad
Esperada de la Estrategia (E.E.E.), atendiendo al esquema de evaluación que
plantea Chanlat (1995: C. T. N.) y que consiste inicialmente en la ponderación,
en una escala de 0 a 10 puntos, de los diferentes aspectos incluidos en tres
grupos de variables principales; luego se determina el promedio de la ponderación
de estas y por último se calcula el coeficiente empleando la fórmula
siguiente:
Donde: I=
Impacto F=
Funcionalidad O=
Oportunidad Y: Si
E.E.E. es mayor de 8,0 la estrategia se considera Fuerte. Si
E.E.E. está
entre 5,0 y 7,9 la estrategia se considera Media. Si
E.E.E. es
menor de 5,0 la estrategia se considera Débil. Los
elementos que incluye cada variable son los siguientes: IMPACTO
(I): Contribución
al logro de los objetivos globales. Necesidades
que se satisfacen. Cantidad
de unidades que involucra. Contribución
a largo plazo. FUNCIONALIDAD
(F): Aceptación
esperada. Disponibilidad
de recursos. Aseguramiento
de la implementación. Calidad
del proceso decisorio. Factibilidad. OPORTUNIDAD
(O): .Demandas
del entorno que favorecen la acción. .Deseabilidad
de la estrategia. .Urgencia
de la necesidad de solución. Apoyo
general esperado. La
propuesta en cuestión fue la resultante de un trabajo previo, realizado en tres
equipos, cada uno de los cuales abordó una variable específica y para lo cual
dispusieron de tiempo, con vistas a la reflexión con relación al proceso del
que habían sido protagonistas, el estudio de lo definido como parte de la
proyección y la realización de consultas a quienes estimaron procedente, todo
lo cual les posibilitó arribar,
por consenso, a los criterios y posiciones que expusieron en el Taller, los que
de igual forma, por consenso, luego de su explicación y análisis, fueron
compartidos en la plenaria, en los términos que se reflejan en la Tabla No. 7. Sobre
esta base, de inmediato en la propia plenaria, se procedió al cálculo del
Coeficiente de Efectividad Esperada de la Estrategia, utilizando la fórmula ya
señalada. O sea:
E.E.E= = 6.86
100 Este
resultado calculado pone de manifiesto que la empresa dispone de una estrategia
Media, por tanto, potencialmente mejorable a través de su perfeccionamiento
continuo aparejado a su proceso de implementación. Estimamos que esta
categorización se corresponde con el hecho de ser la primera que formula en su
historia y con el nivel de preparación de sus cuadros y especialistas en estas
cuestiones, así como con la cultura y el entorno que tiene
organización.
Tabla
No.7: Ponderación de las Variables para la Evaluación de la Efectividad
Esperada de la IV.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Todo
lo expuesto hasta aquí nos
permite arribar a las siguientes conclusiones y recomendaciones. IV.
1.CONCLUSIONES. 1.-
La Empresa Cárnica de Granma dispone
de una proyección estratégica con una efectividad esperada que se evalúa de
media. 2.-
Algunas de las características centrales de la actual Cultura de la Empresa no
facilitan la implantación y el éxito de la estrategia formulada. 3.-
El sistema de contabilidad de costo existente en estos momentos no satisface los
requerimientos de la proyección estratégica. 4.-
Prevalecen en la empresa las Debilidades y las Oportunidades. 5.-
Se muestran avances en el pensamiento estratégico de los principales directivos
de la empresa, después de la capacitación y la participación de estos, en el
proceso de formulación de la estrategia.
IV.
2 .RECOMENDACIONES. 1.-
Implantar la estrategia formulada, previo proceso de análisis y discusión,
para hacerla compartida por todos los trabajadores. 2.-
Establecer los mecanismos de control para esta proyección, que permitan la
retroalimentación sistemática y el perfeccionamiento continuo de la misma. 3.-
Influir sobre la Cultura de la organización, en vinculo con los Valores
Compartidos ( algunos de los cuales son aspiraciones no logradas ), buscando
hacerla compatible con la estrategia trazada. 4.-
Perfeccionar el sistema de contabilidad de costo para poder realizar análisis
mas efectivo para la toma de decisiones. 5.-
La capacitación sobre Dirección Estratégica debe continuar para los
directivos y extenderse, según las necesidades, a todos los trabajadores de la
entidad. ANEXO
2 CUESTIONARIO
PARA LA EVALUACIÓN DE ELEMENTOS CLAVES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EXISTENTE
EN LA ORGANIZACIÓN. Como
parte del trabajo que venimos realizando necesitamos
que contestes lo mas sinceramente posible las 25
interrogantes que a continuación se plantean, expresando tu opinión con
relación a cuál es la situación que presenta la empresa en estos aspectos.
Marca con una X la respuesta seleccionada. 1.-
La misión de la empresa: a)
¿ Es conocida por todo el colectivo laboral? SI___NO____. b)
¿ Es compartida por todo el colectivo de dirección? SI____NO____. c)
¿ Es compartida por todo el colectivo laboral? SI____NO____. 2.-
¿ Ha definido la gerencia de la empresa una proyección estratégica
global de lo que desea que sea la organización a corto, medio y largo
plazo? SI____NO____ 3.-
¿ Existe una proyección de objetivos estratégicos detallada y precisa
en la empresa SI___ NO____. (
Si su respuesta a la pregunta anterior es afirmativa
continúe respondiendo las siguientes,
si es negativa pase a la interrogante 11) 4.-
¿ Esa proyección de objetivos estratégicos de la empresa está debidamente
desagregada en los diferentes establecimientos, talleres y unidades
organizativas? SI___NO____ 5.-
La proyección de objetivos estratégicos: a)
¿Fue negociada con los trabajadores? SI___NO____ b)
¿Es conocida por los trabajadores? SI____NO____ c)
¿Es compartida por los trabajadores? SI____NO____ 6.-
¿ Conocen todos los ejecutivos de la empresa la proyección estratégica o
directrices globales existentes? SI___NO____ 7.-
¿ Además de conocerlas, los diferentes niveles de dirección comparten esta
proyección o directrices? SI___ NO____ 8.-
¿ La proyección o directriz designa con precisión los mercados a los que ha
de dirigirse la empresa? SI___ NO____ 9.-
¿ Estas guías de acción han descendido en sus detalles hasta identificar
productos específicos que deberán ser lanzados por la empresa en el futuro?
SI____ NO____ 10.-
¿ Poseen a su vez las distintas áreas de la empresa sus propias directrices
sectoriales en consonancia con el plan global de la organización? SI____ NO____ 11.-
¿ Mantiene la empresa un sistema que le asegure un flujo permanente, preciso y
fiable de información sobre el consumidor, los competidores, los canales de
distribución en los demás sectores del mercado y del entorno? SI___ NO____ (Si su respuesta a la pregunta anterior es afirmativa continúe respondiendo las interrogantes hasta el final, si es negativa pase a la pregunta 14 y continúe hasta el final. 12.-
¿ Incluye esta información datos fiables sobre las tendencias futuras de esos
sectores? SI____ NO____ 13.-
¿ Utiliza la empresa esta información para planificar sus acciones futuras en
función de las demandas y las condiciones previstas del mercado? SI___ NO___ 14.-
¿ La empresa posee capacidad gerencial y estructural para cambiar de rumbo
cuando las oportunidades de mercado o entorno lo aconsejan? SI____ NO____ 15.-
¿ La empresa ha desarrollado habilidades y capacidades internas que le permitan
realizar segmentación, el establecimiento de objetivos y el posicionamiento de
sus productos o servicios de manera tal que le permitan mantener directrices
claras en el futuro SI____ NO____ 16.-
¿ La empresa desarrolla sus nuevos productos basada en un plan que es resultado
de un trabajo en equipo? SI____ NO____ 17.-
¿ Se han definido claramente las fronteras de la empresa en términos de: a)
¿ Productos o servicios? SI____ NO____ b)
¿Mercados o segmentos? SI____ NO____ c)
¿ Estructura de distribución? SI____ NO_____ d)
¿ Objetivos futuros en estas áreas? SI____ NO_____ 18.-
¿ Existe en la empresa?: a)
Un plan de mercadotecnia SI___ NO____ b)
Que sea compatible con los planes de la empresa SI____ NO_____ c)
Que se revise regularmente SI____ NO____ d)
Está fundamentado en un análisis detallado de los comportamientos
pasados y del potencial de los mercados SI____ NO____ 19.-
¿Existe en la empresa alguna persona o grupos de personas que sea responsable
del análisis de los factores que afectan la evolución de la empresa (
mercados, entornos, competencia, etc.) y de convertir ese análisis en información
básica para trazar planes con miras al futuro? SI____ NO_____ 20.-
¿ El clima existente en la empresa permite realizar análisis a fondo sin que
los mismos se interpreten como ataque a determinados departamentos o zonas de
interés? SI____ NO____ 21.-
¿ Existe en la empresa un conjunto de premisas (supuestos de partida) que
definan el comportamiento esperado en áreas tales como?: a)
El entorno de la empresa SI____NO____ b)
El mercado SI__NO___ c)
La competencia SI___NO____ d)
El sector SI____NO____ 22.-
¿ Están debidamente definidas las responsabilidades y niveles de autoridad que
tendrán a su cargo la implantación de la proyección estratégica? SI___NO____ 23.-
¿ Se preocupa activamente la gerencia por los temas, actividades y estrategias
que se desarrollan en el área de mercadotecnia? SI___NO____ 24.-
¿ Se pueden detectar fácilmente debilidades en la estructura y organización
de la empresa en el área de la empresa de planificación? SI____NO_____ 25.-
¿ Existen planes de contingencias en caso de que las estrategias básicas no
cumplan con su cometido en los plazos establecidos? SI____NO_____. Autores: Ms.C.
Lic. Rosa
María Cedeño Pérez. Ms.C.
Ing. Ángel
Augusto Gandarilla Bermejo. UNIVERSIDAD
DE GRANMA Año
del 40 aniversario de la decisión de Patria o Muerte”. 2000
Articulos relacionados:
|
|
Copyright © 2011 ilustrados.com, Monografias, tesis, bibliografias, educacion. Tofos los temas y publicaciones son propiedad de sus respectivos autores ©