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¿Qué significa para una organización implantar ISO 9000?

Resumen: Definir los aspectos de mayor importancia relacionados con la manera en que las organizaciones ven y responden a los cambios generados por un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000.
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Autor: Ing. Hugo González

Objetivo: 
Definir los aspectos de mayor importancia relacionados con la manera en que las organizaciones ven y responden a los cambios generados por un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000.

Temática principal: 
· Significado de implantar ISO 9000
· Etapas del cambio organizacional
· Fuerzas de Lewin
· Bibliografía
· Autor

Palabras clave:
Norma ISO 9001:2000
Proyecto destinado a implantar
Cambio organizacional
Etapas del cambio organizacional
Fuerzas de Lewin

Dirigido a 
Niveles de gestión y/o supervisión en industrias de bienes o servicios, y que tengan a cargo un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000.

Todos piensan en cambiar al mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo.León Tolstoi (1828-1910), escritor ruso

¿Qué significa para una organización implantar ISO 9000?
Respuesta: Cambiarse a sí misma.

Efectivamente, los objetivos que se propone una organización involucrada en un proyecto destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, como obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes, sólo podrán alcanzarse si logra cambiarse a sí misma.

La miopía respecto de esta situación implica perder de vista también los aspectos fundamentales que están presentes en todo proceso de cambio, ya que no se trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva visión de la dirección. Este proceso consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia, y no simplemente aplicar un maquillaje.

Este proceso de cambio debe entenderse como una intervención decidida de la Dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización.

Etapas del cambio organizacional – El cubo de hielo
Considerando un modelo que pone énfasis en el modo en que las organizaciones ven y responden al cambio, éste requiere cambiar comportamientos colectivos, al nivel de grupos, lo que conforma un proceso complejo y que demanda suficiente tiempo para su consolidación.

De acuerdo a las teorías tradicionales enunciadas en la década de 1950 por Kurt Lewin, y siguiendo su metáfora ejemplificadora, si alguien desea convertir un cubo de hielo en un cilindro de hielo tiene, al menos, dos posibilidades: tallar las aristas del cubo (con lo que desperdicia hielo y el cilindro nunca llega a ser perfecto) o descongelar el cubo, introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a congelar (el nuevo hielo es mayor que el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma).

Análogamente con el proceso de cambio en las organizaciones, pueden identificarse 3 etapas:
· Descongelamiento
· Nuevo comportamiento
· Nuevo congelamiento

Durante el Descongelamiento se debe motivar y preparar a los individuos o grupos para cambiar, haciéndoles ver la necesidad de tal cosa, mediante la toma de conciencia de la existencia de una oportunidad, una necesidad o un problema en la organización, que produce una percepción de que es necesario hacer algo, fomentando un esfuerzo orientado a debilitar y romper las fuerzas que actúan de forma tradicional en la organización.

Esta etapa puede tener lugar de forma natural, debido al desarrollo de la organización o puede ser fruto de una decisión consciente y meditada para progresar en una determinada dirección. Puede tomarse como ejemplo la siguiente situación: se constatan problemas con la forma de recopilar y comunicar información de una unidad a otra de la organización (lenguaje inadecuado, formato poco claro, campos de información sin completar, inadecuada utilización, etc.). Ello puede dar lugar a pequeños cambios a lo largo del tiempo. Sin embargo, el área de supervisón puede hacer una propuesta concreta de cambio de formato de la planilla utilizada que plantee el problema en toda su extensión e involucre a todas las partes interesadas en la necesidad del cambio: actitudes, lenguaje profesional, cumplimiento de registros, etc. De este modo, la situación que requería cambio se ha descongelado, poniendo de relieve sus aspectos más importantes, y generando la oportunidad de que se estudien cada uno de ellos y se introduzcan las modificaciones necesarias.
Algunos requisitos de la norma ISO 9001:200 son una formidable herramienta para gestionar esta etapa, como el tratamiento de no conformidades, acciones correctivas y acciones preventivas.

El Nuevo comportamiento es la etapa durante la cual se lleva acabo la incorporación de las innovaciones necesarias en los procedimientos, las relaciones y la tecnología, implica el aprendizaje de los nuevos comportamientos, y produce confianza en el cambio, de acuerdo al mayor conocimiento que se tiene de las circunstancias y los resultados que se obtienen. Se han adoptado medidas de cambio y se han aceptado las transformaciones observadas.

Continuando con el ejemplo antes planteado, las partes interesadas pondrán en marcha una nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras y los participantes en el proceso intentarán facilitar la aceptación por todas las áreas de esta innovación o mejora.
A fin de apuntalar lo conseguido en esta etapa, resulta de gran utilidad que la organización tenga presente los requisitos de la documentación de su sistema de gestión de la calidad, desarrollando los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo, etc) que sean necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, de acuerdo al nuevo comportamiento alcanzado.

El Nuevo congelamiento se produce cuando todos los que están relacionados con la situación de cambio aceptan las innovaciones que se han producido y demuestran nuevas actitudes y comportamientos que se constituyen como verdaderos hábitos de trabajo renovados. La aceptación definitiva se demuestra cuando todos los trabajadores realizan la tarea (o utilizan la tecnología o se mueven en un entorno físico) introduciendo el cambio en sus procesos habituales: el nuevo comportamiento pasa a ser parte de la personalidad del individuo o de los grupos.
Para consolidar esta etapa se requieren acciones de refuerzo, por lo que resulta clave que la organización realice una adecuada gestión de sus RRHH (Competencia, toma de conciencia y formación), y lleve a cabo además auditorías internas.

En la situación descripta como ejemplo, se llega a esta etapa cuando la nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras es un método estándar en toda la organización.

Fuerzas de Lewin


kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del sistema está mantenida mediante la intervención en ella de ciertas fuerzas cuyo equilibrio asegura la permanencia de la estructura del sistema. Estas fuerzas pueden ser impulsoras (positivas), factores que ayudan a las personas a moverse en la dirección del cambio o limitantes (negativas), que por el contrario, incrementan la persistencia en el estado actual o la resistencia al cambio.



Se deben identificar estas fuerzas, con el objeto de aumentar las fuerzas positivas y disminuir las negativas (eliminarlas o cambiarlas de dirección).

En el ejemplo ya citado, el desafío de cambiar el método de recopilar y comunicar la información de un área a otras requiere aumentar las fuerzas positivas (motivación de los participantes en el proceso, facilitar y fomentar las reuniones entre representantes de las distintas áreas, etc.), y disminuir las negativas (información incompleta o incorrecta, etc.).

Bibliografía
Lewin, Kurt, Field Theory in Social Science, New York: Harper Row, 1951.
Biasca, Rodolfo, Resultados, La Acción: de las ideas a los hechos concretos, Buenos Aires. Ediciones Granica, 2000
Mª Paz Mompart García / Marta Durán Escribano, Administración y Gestión. Madrid, Editorial DAE, 2005
ISO 9001:2000, Quality Management Systems. Requirements, Ginebra, 2000.
ISO 9004:2000. Quality Management Systems. Guidelines for performance improvements, Ginebra, 2000

Autor: 
Ing. Hugo González, 
Consultor en Calidad y Gestión Empresaria.

Colabora con empresas industriales y de servicios para desarrollar mejoras en la calidad de sus operaciones, a fin de volverlas aún más eficientes y rentables, y afianzar su crecimiento.
Especialidades:
· Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000
· Análisis de mejoras en procesos
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· Diagnóstico de capital humano
· Docente en temas vinculados a la calidad

Para contactos: 
(54 11) 15 5102 4351
hghugogonzalez@speedy.com.ar
http://webs.advance.com.ar/hugogonzalez/
Buenos Aires, Argentina, Marzo de 2006

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