Ilustrados comunidad mundial educativa
Inicio | Escribenos
User: Pass: Recordar ó (Registrate!)

| !Publicar Articulo¡

Los procesos extensionistas y el enfoque por competencias en las universidades

Resumen: La organización del trabajo ha experimentado grandes cambios a partir de los avances tecnológicos, la sociedad de la información y la cada vez más creciente competencia en el mundo empresarial. Su orientación actual es hacia el cliente y su satisfacción.
1,630 visitas
Rating: 0
Tell a Friend
Autor: Lic. Damaris Cruz Amarán

Índice
Introducción
1- Fundamento Teórico
2- Organización: Dirección de Extensión Universitaria
3- Propuesta de diseño
Conclusiones
Anexos
Bibliografía

Introducción 
La organización del trabajo ha experimentado grandes cambios a partir de los avances tecnológicos, la sociedad de la información y la cada vez más creciente competencia en el mundo empresarial. Su orientación actual es hacia el cliente y su satisfacción. 

Lo anterior impone, la búsqueda de ventajas competitivas que distingan y eleven la calidad e imagen de la organización, de nuevas maneras de trabajar, diseñar procesos y dirigirlos, de niveles más elevados de habilidades.

Como proceso en cadena, cada uno de los que conforman las organizaciones también re- evolucionan a partir de los nuevos presupuestos. Por lo tanto el ámbito laboral exigirá en un espacio de cambios, una persona competente y con capacidad de demostrarlo. 

En este escenario, se dimensiona el papel del trabajador, al ser quien desarrolla los procesos de la organización, sus productos y genera innovación. Potenciar sus capacidades cognitivas en materia de ciencias, técnica, cultura y tecnología, y habilidades que le permitan desenvolverse en determinadas circunstancias y situaciones cambiantes relacionadas con su desempeño, constituye para los empleadores su carta de triunfo. 

En las organizaciones, el enfoque de competencias laborales se impone cada vez más sobre los modelos tradicionales de diseño de puestos de trabajo (cantidad, magnitud del esfuerzo, ambiente de trabajo, nivel educativo, complejidad de tareas) para modularlas hacia la calidad de los resultados que deben obtenerse.

La Universidad , como institución formadora de profesionales integrales comprometidos con su entorno, soportes del desarrollo económico, social y cultural de cada país debe encaminar sus pasos hacia el desarrollo de competencias en sus dos vertientes: diseño curricular y laboral.

El presente trabajo tiene como objetivo realizar un estudio sobre el diseño de los puestos de trabajo de la dirección de Extensión UNiversitaria. Para su desarrollo nos hemos basado en métodos como la revisión bibliográfica, aplicación de instrumentos (entrevistas, encuestas, observación) para la recopilación de información sobre la organización y el análisis de datos.

1. Fundamento Teórico
Es coincidente en los analistas del tema, que el diseño de puestos de trabajo, es una herramienta básica para la gestión de recursos humanos de una empresa en todos sus diferentes procesos: captación, desempeño, superación y evaluación. El enfoque por competencia es el distintivo dentro de esta herramienta, que complementa todos los requerimientos necesarios en cuanto a conocimientos, habilidades y comportamientos que el trabajador debe poseer para desempeñar determinado cargo en organizaciones con un entorno flexible y cada vez más cambiante acorde al mundo de hoy. 

De acuerdo a ello, y a las necesidades y realidades de nuestra organización obtenidas en un diagnóstico anterior, pudimos tomar como referencia de la bibliografía consultada para desarrollar nuestro trabajo las siguientes definiciones:

Definiciones de competencias laborales:
- Conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de Idoneidad Demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones.

Resolución Ministerial 21/99 del CETSS
- Es una serie de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad, en condiciones de eficiencia y de seguridad.
http://www.competencia.dgsca.unam.mx/

- Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.

Mertens L. (1997) Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos
- conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes
necesarios para resolver las situaciones de trabajo
con autonomía, flexibilidad y creatividad, a la vez que, colabora
con su entorno profesional y en la organización del
trabajo.

Cinterfor/OIT, 2001
- Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional.

Consejo Federal de Cultura y Educación de Argentina
- La noción de competencia, tal como es usada en relación al mundo del trabajo, se sitúa a mitad de camino entre los saberes y las habilidades concretas; la competencia es inseparable de la acción, pero exige a la vez conocimiento

Gallard y Jacinto, 1995
- Competencias es el nuevo paradigma del empleo. Los atributos que debe disponer un trabajador para ocupar un determinado puesto. En las actuales condiciones de competitividad y productividad el concepto de competencias se impone en lo que se refiere a la formación y desarrollo de capital humano. El concepto de competencia busca definir y evaluar las capacidades del trabajador según su desempeño en situación de trabajo. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada

Donna, G.

Tipologías
Existen elementos comunes reconocidos en las competencias en términos de aptitudes que aparecen como necesarias. De todas las analizadas hemos escogido las siguientes clasificaciones:

Recursos: Identificación, organización, proyección y asignación de diferentes tipos de recursos, tiempo, dinero, materiales e instalaciones y recursos humanos

Interpersonal: Capacidad para trabajar con otros, como por ejemplo formar parte de un grupo, ejercer liderazgo, negociar, enseñar cosas nuevas

Información: Adquisición y utilización de datos, evaluando y organizando información o interpretándola y comunicándola. También implica destreza en el uso de computadoras

Sistemas: Comprensión de interrelaciones complejas, incluyendo sistemas sociales, organizacionales y tecnológicos. También implica controlar y corregir la realización de tareas y capacidad para mejorar sistemas existentes y diseñar sistemas alternativos

Tecnología: Trabajo con una variedad de tecnologías, seleccionando procedimientos, instrumentos o equipos, lo que incluye computadoras; aplicando la tecnología a la tarea y a la prevención e identificación de problemas del equipo

Las Naciones Unidas en el año 1999 definieron como competencias para el futuro

Competencias centrales o nucleares (core competencies)
• Comunicación (Communication)
• Trabajo en equipo (Team work)
• Capacidad de planificar y organizar (Planning & organizing)
• Responsabilidad o capacidad de responder (Accountability)
• Creatividad (Creativity)
• Orientación al cliente (Client orientation)

Competencias técnicas
• Compromiso con el aprendizaje continuo (Commitment to continuous learning)
• Interés tecnológico (Technological awareness).

Competencias de gestión (Managerial competencies)
• Liderazgo (Leadership)
• Visión (Vision)
• Capacidad de dar poder o fortalecer a otros (Empowering others)
• Capacidad de construir confianzas (Building trust)
• Capacidad de gerenciar el desempeño (Managing performance)
• Capacidad de juicio y de toma de decisiones (Judgement/Decision-making)

Identificación de las competencias laborales
Para la identificación de las competencias laborales emplearemos el análisis funcional, “metodología de organización de la información ocupacional de la empresa ordenada en torno a la función principal que cumple, esto es, la razón de existir, lo que la empresa hace y lo que logra. Con un enfoque de sistemas, el análisis funcional desagrega sucesivamente la función principal en funciones clave, siguiendo la lógica de responder: “que habría que hacer para que esta función se logre?”, descrita por Fernando Vargas Zúñiga, en el manual de la Organización Internacional del Trabajo.

2. Organización: Dirección de Extensión Universitaria
Diagnóstico 
El desarrollo de la Extensión Universitaria, es uno de los procesos claves que se llevan a cabo en las universidades cubanas. Su misión es la formación cultural, de valores, actitudes y comportamientos de forma continua de la comunidad universitaria en un espacio abierto, cooperativo y flexible, donde se desarrollen proyectos, actividades y programas a través del protagonismo de cada uno y de todos, que permita su incidencia positiva y conciente en el proyecto social que construimos.

Para desarrollar su labor realiza 5 actividades fundamentales: investigación, gestión, creación, producción y promoción. Metodológicamente sustenta su trabajo en el Programa Nacional de Extensión Universitaria del Ministerio de Educación Superior y el Programa del Consejo Nacional de Casas de Cultura. 

En esta organización laboran especialistas afines a cada una de las funciones que realizan, pero que se rigen por calificadores de cargos, que no en todos los casos refieren descriptivamente las funciones específicas, el nivel de conocimiento, de interrelación entre los diferentes cargos, y/o las capacidades que debe tener o desarrollar el ocupante. La formación de los trabajadores no siempre se desarrolla teniendo en cuenta las necesidades del diseño del puesto de trabajo ya que este paso tampoco existe. Por lo tanto en resumen podemos definir que:

- No existen diseños de puestos de trabajo
- Los calificadores de cargos que se utilizan en la actualidad, resultan insuficientes desde su composición para el buen cumplimiento de la función institucional. 
- No existe una metodología homogénea en el diseño de los calificadores.
- Solo se tiene en cuenta en la información de los cargos: salario, requisitos y funciones generales. 

Fueron utilizados para la recopilación de la información durante el proceso de análisis de los puestos de trabajo las técnicas de:

Observación: se utilizó en los casos específicos del trabajo de los instructores de arte. 

Entrevista:
se realizaron de forma individual con trabajadores, entrevistas colectivas con
grupos de ellos que desempeñan similar trabajo y entrevistas con el jefe de departamento que supervisa y controla el trabajo de este grupo y posee a su vez, conocimientos sobre el puesto de trabajo en análisis. 

Cuestionario: se les entregó a todos los trabajadores un cuestionario para que describieran su puesto de trabajo especificando: Denominación del cargo, Unidad organizativa, Misión del Cargo, Funciones, Relaciones internas con otras áreas, Nivel de decisión, Características personales (Anexo 2)

Es importante señalar, que no existe en la organización ningún área ni especialista que realice la labor de recursos humanos, por lo tanto, este trabajo permitió que se tomara conciencia, por parte de los diferentes directivos de la organización de la importancia del diseño de los puestos de trabajo, porque les permite conocer con detalles las obligaciones y características de cada puesto; explicar durante el proceso de selección su contenido y funciones; exigir más apropiadamente las obligaciones que supone a los supervisados.

Por su parte los trabajadores, analizaron por primera vez de forma clara, la función que desarrollan en la organización y como contribuyen a cumplir con la misión de la institución. Todo esto constituye un primer acercamiento al tema del diseño de puestos de trabajo que debe profundizar la organización. 

Durante la aplicación y análisis de encuestas y entrevistas a los trabajadores, directivo y jefes de departamentos detectamos:

- desconocimiento de los calificadores de cargo
- desconocimiento de las funciones claves y principales de la organización y de las tareas y funciones a desempeñar desde sus puestos de trabajo
- problemas de organización del trabajo que afectan el buen desarrollo del mismo y confirman la necesidad de realizar el diseño de los puestos de trabajo.
- Las evaluaciones a los trabajadores se realizan según modelo general de evaluación de técnicos enviado por la dirección de Capital Humano. (Anexo 3)
- No se realiza evaluación del desempeño del resto de los trabajadores.
- No existe un diseño de formación en correspondencia con las necesidades de los puestos de trabajo.
- La captación del recurso humano se realiza a través de los calificadores de cargo actuales, sin conocer realmente que tareas, deberes y responsabilidades tendrá el empleado dentro de la organización y se terminan definiendo a medida que van surgiendo nuevas necesidades en el cargo.
- Se trabaja a partir de la experiencia de la labor desempeñada en el sistema de Casas de Cultura y tareas orientadas desde la dirección.

Después de evaluados los resultados anteriores decidimos comenzar el diseño de los puestos de trabajo a partir de la identificación de las competencias de la organización tomando como muestra el departamento de Creación y dentro de él, el puesto de Instructor de Arte por la importancia que reviste para el logro de la función institucional.

3- Propuesta de diseño 
Hemos realizado el diseño del puesto de trabajo de los instructores de arte a partir de establecer y definir funciones y resultados e identificar las competencias requeridas para su mejor desempeño.

Aplicaremos la metodología de Análisis funcional, por su visión integradora de la competencia donde resume resultados + competencias claves, en la medida en que “considera el trabajo de cada uno en una relación sistémica con el logro del propósito de la organización” . Este proceso nos permitirá contar con un perfil de competencias y servirá de modelo para continuar el trabajo de identificación para el resto de los cargos.

El proceso de análisis funcional se realiza, desagregando las funciones identificadas a partir del propósito de la organización, en claves, principales, básicas (unidades de competencia) y elementos de competencia. Cada una de estas, desagregadas, será la solución para el problema planteado en la función precedente.

“La unidad de competencia esta conformada por un conjunto de elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no sólo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.” 

El elemento de competencia es “son las realizaciones del trabajador competente. Se refieren a las acciones, comportamientos y resultados que el trabajador logra con su desempeño. Estos se completan con los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de conocimiento y el ámbito de aplicación”. 

Comenzaremos con la definición del propósito del área:
Propósito principal del departamento de Creación:

[1] Fernando Vargas, F. casanova y Laura Montanaro. ¿Cómo se identifican las competencias? Manual de Competencias de la OIT capítulo 4, Pág. 44

[1] Georgina M. Vega López, Peggy Karen Cruz Muñoz. La gestión por competencias: una nueva herramienta en la planificación estratégica del recurso humano. Pág. 14

[1] Fernando Vargas, F. casanova y Laura Montanaro. ¿Cómo se identifican las competencias? Manual de Competencias de la OIT capítulo 4, Pág. 44

Formar culturalmente a la comunidad universitaria, en el terreno de la creación y apreciación plástica, literaria, musical, danzaria y teatral 

Instructor de arte
Funciones claves:

1. Desarrollar talleres de creación y apreciación
2. Formar Unidades artísticas.

En relación a la primera función
Funciones principales:
1. Identificar los clientes y sus gustos y preferencias
2. Organizar y realizar los talleres en función del desarrollo cultural de los clientes y sus gustos y preferencias 

En relación a la primera función:

Funciones básicas (unidades de competencia)
1. Diseñar y realizar un diagnóstico de públicos
2. Socializar la información

En relación a la primera unidad
Elementos de competencia 

El Instructor debe ser capaz de: 
1. Identificar públicos
2. Aplicar instrumentos de recopilación de información
3. Evaluar y organizar la información recopilada

En el siguiente ejemplo se define, en su totalidad, el mapa funcional del Desarrollo de talleres de creación y apreciación
Competencias del Instructor de Arte

Competencias centrales 
• Comunicación 
• Trabajo en equipo 
• Capacidad de planificar y organizar
• Capacidad de dirección 
• Responsabilidad 
• Capacidad de respuesta
• Creatividad 
• Orientación al cliente
• Compromiso con la organización y su misión 

Competencias técnicas
• Graduado de nivel técnico superior o nivel superior 
• Danza, teatro, música, literatura, artes plásticas
• Compromiso con el aprendizaje continuo 
• Experiencia en la manifestación
• Análisis y utilización de información 
• Conocimiento tecnológico
• Conocimiento de técnicas y métodos de investigación
• Conocimientos de cultura general

Competencias de gestión 
• Liderazgo 
• Visión 
• Capacidad de fortalecer a otros 
• Capacidad de construir confianzas 
• Capacidad de gerenciar el desempeño 
• Capacidad de toma de decisiones 

El análisis funcional comenzado, una vez concluido, permitirá:
1. Diseños de puestos actualizados sobre la base de las nuevas metodologías de la Gestión de los Recursos Humanos
2. Herramienta para el proceso de selección de personal para ocupar puestos de trabajo
3. Mayor seguridad y optimización en el desarrollo de los procesos. 
4. Diseños flexibles que permiten incorporar nuevas funciones a los puestos
5. Conocimiento por parte de cada ocupante de los resultados que debe obtener y funciones a ejecutar en el puesto
6. Determinar las necesidades de aprendizaje en cada puesto a partir del ocupante
7. Elaborar un programa de formación real y ajustada a las funciones, actividades y capacidades que deben desempeñarse en cada puesto de trabajo por parte del trabajador.
8. La formación con un enfoque en competencias en estrecha relación con el contexto laboral
9. Diseñar modelos de evaluación del desempeño de todos los trabajadores en el ejercicio de su puesto de trabajo. 

Conclusiones 
§ El desarrollo de este trabajo nos ha permitido acercarnos a la realidad de la organización de la dirección Extensión Universitaria, específicamente en el tema del diseño de puestos de trabajo.
§ Se han detectado irregularidades y procedimientos tradicionales de la gestión de recursos humanos que constituyen un freno en el desarrollo de los procesos universitarios y el cumplimiento de su misión, si tenemos en cuenta el papel social que se proyecta.
§ Durante nuestra labor hemos identificado las competencias en un proceso de análisis funcional que va de lo general a lo particular, realizando una propuesta a partir del departamento de Creación que sirva de guía en la aplicación de la metodología.
§ Las competencias son una herramienta que puede contribuir en forma significativa a la gestión del recurso humano, por lo tanto debe ser estudiada, analizada, implementada y evaluada para su aplicación en nuestra organización
§ Para la implementación de este tipo de gestión, se necesita del apoyo de los directivos de la organización ya que requiere cambios importantes en el ámbito de las políticas de los recursos humanos y de la flexibilización de las relaciones de subordinación que tradicionalmente se emplean entre “jefes” y “trabajadores” 

Anexos
Anexo #1
TÉCNICO GENERAL

GRUPO ESCALA: VIII
NIVEL DE UTILIZACIÓN: GENERAL

- Ejecuta y cumplimenta las tareas y actividades que le son asignadas por su Dirección.
- Participa en la planificación y programas asociados a su Dirección. 
- Realiza análisis e interpretaciones oportunas de la información y propone alternativas de solución ante los temas y situaciones que se le encomiendan.
- Elabora documentos propios de la Dirección para someter a la aprobación y consideración de otros especialistas o directivos.
- Controla las normas técnicas, específicas y operacionales de su Dirección.
- Realiza otras funciones de similar complejidad según se requiera.

REQUISITOS: 
Graduado de Técnico Medio o de Nivel Medio Superior con cursos de superación en la actividad.

Anexo # 2
Cuestionario

1. Denominación del cargo: 
Grupo Salarial: 
Categoría ocupacional: 
Dependencia jerárquica a la que se subordina:.
Salario

2. Unidad organizativa:.

3. Misión del Cargo:

4. Funciones:

Generales 

Especificas 

5. Formación académica: 

6. Relaciones internas con otras áreas: 

7. Características personales: 

8. Nivel de decisión (facultades)

9. Condiciones particulares de idoneidad:

Anexo 3
MODELO DE EVALUACION DEL RESULTADO DEL TRABAJO DE LOS TECNICOS.

Nombre y apellidos del trabajador: 

Periodo que se evalúa: 

Área de trabajo: 

INDICADORES
1- Cumplimiento y calidad de los objetivos y tareas asignadas.
2- Cumplimiento de la disciplina laboral y tecnológica
3- Desarrollo demostrado e iniciativas en el cumplimiento de las tareas 
4- Actitud ante el trabajo.
5- Superación y desarrollo técnico y profesional.
6- Integridad y contribución al trabajo colectivo y cumplimiento de los indicadores específicos de su actividad.

Conclusiones del jefe inmediato:

Sobresaliente------------- Bien------------- Aceptable----------- Deficiente------------


--------------------------------- ---------------------------------
Jefe inmediato Trabajador

Bibliografía
1. Comité Estatal de Trabajo y Seguridad Social.(1999) Resolución Ministerial 21 de 1999, Cuba
2. Donna. G. Cuando es imprescindible generar empleabilidad. Empresas y trabajadores en búsqueda de formación por competencias. Página Web. s/f. 
3. Fernández López, Ángela Maday: Procedimiento para el análisis y descripción de puestos de trabajo y su validación en el CENSA”. Tesis de Maestría,2004
4. Georgina M. Vega López, Peggy Karen Cruz Muñoz. La gestión por competencias: una nueva herramienta en la planificación estratégica del recurso humano. Antofagasta, agosto, 2001. 
5. Mertens L. (1997) Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: CINTERFOR/OIT, (versión digital) disponible en Internet, http://www.cinterfor.org.uy/public
6. Mertens L. (2000) La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación Profesional Madrid: Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI)
7. Organización de Estados Iberoamericanos Para la Educación, la Ciencia y la Cultura (2001) Estado de avance de la reforma educativa de la educación media técnico-profesional en, cuaderno de trabajo 5, Biblioteca Digital de la OEI, España
8. Resolución 14/03: Calificador común de calificaciones técnicas. Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. Cuba. 2003
9. Resolución Ministerial 21/99 del CETSS
10. Tejada J. (1999) El formador ante las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación: Nuevos roles y competencias profesionales. Departamento de Pedagogía Aplicada. Universidad Autónoma de Barcelona. Artículo publicado en la Revista Comunicación y Pedagogía, núm. 158, pp. 17-26
11. Vargas F, F Casanova, L Montanaro (2001). El enfoque de competencia laboral: manual de formación. Montevideo: CINTERFOR/OIT. http://www.cinterfor.org.uy/public

Autora: 
Lic. Damaris Cruz Amarán
Universidad de las Ciencias Informáticas

Articulos relacionados:
Trabajo de salud ocupacional
Resumen:
Glosario general. Accidente de trabajo. Actividad económica. Actividades de alto riesgo. Salud. Alerta. Ambiente. Ambiente de trabajo. Bienestar social. Capacitacion. Car...
Consideraciones generales acerca de la formulación de estrategias para la gestión de los Recursos Humanos
Resumen:
El presente artículo hace referencia a algunas consideraciones de la dirección estratégica. Se parte de expresar el por qué las empresas tienen que adoptar una actitud es...
¿Como motivar a los empleados?
Resumen:
Definiciones. Funciones Gerenciales. ¿Por qué hay que hacer que la gente trabaje?. La Motivación en el trabajo. Administración de Personal. Las cualificaciones. Las remun...
Diseño de un instrumento de reporte de desarrollo para el personal del área operativa de una institución financiera
Resumen:
Diseño de un instrumento de reporte de desarrollo para el personal del área operativa de una institución financiera del área metropolitana. El entorno global, cambiante y...
Gerente Operativo ó Gerente Estratégico
Resumen:
Quisiera empezar este análisis por definir lo que es la Administración Estratégica: "Administración Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar...
Copyright © 2011 ilustrados.com, Monografias, tesis, bibliografias, educacion. Tofos los temas y publicaciones son propiedad de sus respectivos autores ©