Ilustrados comunidad mundial educativa
Inicio | Escribenos
User: Pass: Recordar ó (Registrate!)

| !Publicar Articulo¡

La Gestión de los Recursos Humanos y las Normas ISO 9000

Resumen: En el artículo se hace un análisis de las principales dificultades que se presentan en algunas organizaciones en los sistemas de gestión de los recursos humanos y que más obstaculizan la implantación de las normas ISO 9000, también se reflejan las experiencias del autor al respecto. Se destaca el papel de la inteligencia emocional como parte de las competencias requeridas por los empleados.
5,521 visitas
Rating: 0
Tell a Friend
Autor: Ing. Roberto L. Capote Castillo

Índice
1. Introducción
2. Necesidad de la existencia de un Sistema de Gestión de los Recursos Humanos como pivote para el éxito del Sistema de Gestión de la Calidad.
3. Conclusiones.
4. Bibliografía

Resumen 
En el artículo se hace un análisis de las principales dificultades que se presentan en algunas organizaciones en los sistemas de gestión de los recursos humanos y que más obstaculizan la implantación de las normas ISO 9000, también se reflejan las experiencias del autor al respecto. Se destaca el papel de la inteligencia emocional como parte de las competencias requeridas por los empleados.

1. Introducción
El proceso de implantación de los sistemas de gestión de la calidad basados en el modelo propuesto por las normas ISO 9000 está enfrentando diversos obstáculos que van desde los vinculados a la cultura de la organización hasta la falta de capacitación sobre la temática, pero a mi entender se está presentando un problema cuyas causas tienen un origen mucho anterior a la aparición de las normas ISO y es el referido a los fallos que se producen en la gestión de los recursos humanos.

La subestimación de la importancia del impacto que tienen los recursos humanos en los sistemas de gestión de la calidad puede provocar el fracaso del empeño en este sentido. Por esta razón se hace preciso un enfoque de sistema al respecto, tal como nos lo sugiere la norma en uno de los ocho principios de la gestión de la calidad en los que se basa la misma.

Se hace necesario entonces darle un tratamiento a esta causa de los problemas de forma independiente para poder analizar todos los factores que están incidiendo de forma negativa en los sistemas de gestión de la calidad y aplicar las acciones correctivas pertinentes.

2. Necesidad de la existencia de un Sistema de Gestión de los Recursos Humanos como pivote para el éxito del Sistema de Gestión de la Calidad.
Es evidente que las normas ISO 9000 fue el resultado del estudio de las mejores prácticas en las diferentes actividades que conforman el desarrollo de una organización y por tal motivo se presenta el caso que a mi entender hay un umbral a partir del cual es factible la implantación de las normas pero que por debajo de este se hace muy difícil. Existen empresas que la gestión de sus recursos humanos no responde a las exigencias de un sistema sino más bien lo que realizan es el control o administración del personal.

Si a usted lo que más le preocupa es la asistencia y puntualidad de los trabajadores así como la permanencia en el puesto de trabajo y el cumplimiento de las normas de producción que le son asignadas sin preocuparle los otros aspectos, está usted trabajando por el control o administración del personal y no por la gestión de los recursos humanos. Ocurre que para la gestión de la calidad lo que necesitamos es la gestión de los recursos humanos.

Pero ¿qué es lo que hay que hacer para implantar la gestión de los recursos humanos? 

Algunas empresas están en la actualidad determinando las competencias de sus trabajadores cuando esto debería de ser un paso preliminar a su selección y ubicación en el puesto de trabajo. Los sistemas de gestión de los recursos humanos al igual que los de la calidad deben responder a las reales necesidades de cada organización por lo que señalar uno de carácter universal no tiene sentido, no obstante para todos los entendidos en la materia existen una serie de etapas que en cualquier sistema deben estar presentes por lo que a continuación sobre esta base expongo el siguiente sistema:

En el que:
- Apt: Análisis del puesto de trabajo
- Prh: Planeamiento de los recursos humanos
- Rec: Reclutamiento de los recursos humanos
- Selec: Selección de los recursos humanos
- Orientac: Orientación del personal
- Capac: Capacitación del personal
- Desar: Desarrollo de los recursos humanos
- Edd: Evaluación del desempeño
- Estim: Estimulación del personal

Según mi experiencia personal puedo asegurar que cualquier empresa que tenga un sistema de gestión de los recursos humanos que abarque todas las etapas señaladas anteriormente no debe tener ningún tipo de dificultad desde el punto de vista del personal para la implantación de las normas ISO 9000. Sin embargo, la no realización de dichas actividades puede poner en peligro el logro de la gestión de la calidad. 

A continuación quiero exponer los principales fallos que en el desempeño de mi trabajo he detectado en cada una de las etapas referidas en el modelo de gestión de los recursos humanos presentado anteriormente y que impactan de forma importante en la implantación de las normas ISO 9000.

Análisis del puesto de trabajo
En el análisis del puesto de trabajo es donde debe realizarse el estudio de las competencias requeridas. Pero aquí he observado como primer problema la incorrecta definición de lo que son las competencias, en algunos casos se incluyen responsabilidades, actitudes, valores y así algunas organizaciones están confundidas al punto que he tenido que asesorarlos en su correcta definición.

Creo que lo mejor es recurrir a la norma ISO 9000:2000 que en su acápite 3.9.12 define: “Competencia: habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.”
Una vez aclarado lo anterior es necesario hacer otra importante pregunta ¿cuáles competencias tener en cuenta? Esto no es una tarea fácil y debe ser realizada por especialistas pero creo que el estudio debe abarcar como mínimo las siguientes competencias: las racionales y las emocionales. Una sencilla definición nos establece:
- Competencias racionales: aquellas que tienen que ver con el cociente intelectual necesario para poder desarrollar el trabajo con la calidad que se necesita.
- Competencias emocionales: las que tienen que ver con sus emociones.

Generalmente son las competencias racionales las que están mejor descritas, sin embargo casi siempre están ausentes las emocionales. 
La inteligencia emocional ha sido tratada desde hace muchos años pero es a partir del año 1995 que alcanza su máximo auge. 
La inteligencia emocional se define como el uso inteligente de las emociones: de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados.

Según Daniel Goleman, el más destacado en las investigaciones realizadas sobre el tema, “ el cociente intelectual no es una medida infalible porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo y que quienes tienen un cociente intelectual moderado, o más bajo, lo hagan considerablemente mejor”

Una investigación realizada por el Consurticem for Research on Emotional Intelligence in Organizations, arrojó un resultado sorprendente y vinculado a nuestro cociente de éxito: el mismo se debe a un 23% a nuestras capacidades intelectuales, y un 77% a nuestras aptitudes emocionales.

Entre las habilidades que según encuestas e investigaciones, están entre las más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar su carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos entre otros. Como se puede observar todas pertenecen a la llamada inteligencia emocional.

Las investigaciones destacan que es posible desarrollar la inteligencia emocional en las personas de cualquier edad si se toman medidas al respecto, sin embargo plantean que la inteligencia racional se desarrolla hasta los diez años de edad.

Según Goleman, “en un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimientos, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional.” 

Ante la situación anteriormente expuesta se puede concluir que no basta exigir a los trabajadores un determinado nivel de coeficiente intelectual y desconocer su coeficiente de inteligencia emocional.

En ocasiones he conocido de trabajadores que han sido asignados a un determinado puesto de trabajo por sus conocimientos en la especialidad pero que en el desempeño del mismo deben de tratar con los clientes y al tener poca capacidad para negociar desacuerdos fallan en su trato y le ocasionan graves daños a la empresa. De aquí se deduce que no se le concedió gran importancia a las competencias emocionales del puesto de trabajo. En este punto pudiéramos poner otros ejemplos pero solamente quiero llamar a la reflexión.

Por todo lo anterior, nos dimos a la tarea de investigar que competencias pudieran servir de guía y en una búsqueda realizada en Internet encontramos que el American Sucess Institute en un resultado obtenido plantea “Los diez atributos básicos de una personalidad exitosa”:

“Fuera de la honradez y la buena salud que se dan por supuestas para competir en el mercado laboral, un análisis de las cualidades de la personalidad que hacen posible el buen éxito individual, en diferentes estudios estadísticos da como resultado las siguientes:
1. Ambición o Deseo: poseer anhelo de mejoramiento en su trabajo y persona y proponerse objetivos adecuados.

2. Iniciativa o Determinación: tomar las decisiones adecuadas para llevar a cabo los objetivos propuestos, y determinarse usted por sí mismo y no sólo esperar a ser conducido por otros, por la rutina, o por el desarrollo de los acontecimientos, etc.

3. Confianza en sí mismo: Capacidad para asumir responsabilidades y de llevar a buen término trabajos serios en forma independiente con el mínimo de supervisión necesaria.

4. Entusiasmo: Encarar sus problemas vitales y laborales con alegre, entusiasta y firme actitud mental positiva.

5. Inteligencia: Cultivar las cualidades mentales básicas: la atención, la concentración, el pensamiento factual y la memoria.

6. Perseverancia: Enfrentar los problemas con férrea determinación y constancia aprovechando las circunstancias y llevándolas a servir los objetivos propuestos.

7. Espíritu de cooperación y poder de persuasión: Ser eficazmente persuasivo(a) y desarrollar su vocabulario de tal modo que sea capaz de expresarse con claridad y fuerza, para influir sobre los demás. Adaptarse con alegría y perseverancia a las circunstancias reinantes y realizar amigablemente sus tareas con los demás.

8. Estabilidad emocional: Control sobre el efecto de las emociones negativas: arranques de ira, depresión, impulsividad, etc y estar dispuesto a modificar esas emociones.

9. Conocimientos específicos: Estar adecuadamente capacitado y ser consciente del valor inestimable que representa la capacitación y el aprendizaje permanentes.

10. Originalidad y creatividad: Desarrollar una imaginación creadora y empeñarse con sinceridad en desarrollar y perfeccionar cada vez más su desempeño, aportando la mayor cuota de creatividad que le es posible.”

Como puede observarse siete de ellas son habilidades plenamente emocionales y solamente tres están relacionadas con el cociente intelectual. 

Planeamiento de los recursos humanos
En esta etapa de la gestión de los recursos humanos se determina la cantidad y los tipos de empleados (especialidades) que se necesitan. Los fallos surgen por una incorrecta planeación debido a varias causas que van desde la falta de una metodología al respecto hasta su realización a partir de un organigrama previamente elaborado cuando debe ser al revés. También ocurre por un concepto uniformador de las plazas al diseñarlas, no es lo mismo un auxiliar de limpieza en una oficina, en un hotel o en una fábrica de alimentos por lo que la cantidad y conocimientos deben ser específicos de cada organización y no mediante esquemas mal concebidos. O como en algunas organizaciones hoteleras que establecen índices de cantidad de empleados por cada habitación del hotel y por este camino la planeación de los recursos humanos se divorcia de la calidad del servicio.

En ocasiones en la planeación se decide la eliminación de los controles de la calidad o especialistas que cumplen similares funciones cuando esta función no ha desaparecido con el concepto de la gestión de la calidad. En otros casos por mantener un determinado indicador se eliminan plazas que después hacen imposible el correcto cumplimiento de todas las etapas de un proceso suponiendo que otros la asumirán, a veces un mal concepto sobre el “multioficio” genera situaciones que impactan de forma importante en la calidad de la producción o en el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad.

Reclutamiento de los recursos humanos
El reclutamiento consiste en la búsqueda de los candidatos que ocuparán los puestos planificados y debe tener dos fuentes: la interna y la externa. En algunas organizaciones de forma abusiva siempre que hace falta cubrir una plaza “se mira hacia fuera” lo cual conspira con el desarrollo de las carreras de los empleados y además en ocasiones el personal reclutado carece de toda la experiencia requerida y conocimientos de los procesos que desarrolla la empresa y si a esto se agrega una deficiente orientación al incorporarse al puesto las consecuencias son cada vez peores.

En algunas empresas esto se atenúa con la formación de una llamada “bolsa” para ocupar las plazas que se desocupan o se crean, en otros casos existen agencias empleadoras que deben realizar estas funciones. 

Las prácticas que he observado en algunos casos no me parecen las mejores pues el reclutamiento se efectúa casi siempre con un solo candidato cuando debería ser a partir de varios. Esto se debe casi siempre a la inexistencia de un posterior proceso de selección del personal.

Selección de los recursos humanos
Otro aspecto en el que detectamos fallos importantes es en el método de selección del personal. Aún hay un número de organizaciones que no poseen métodos de selección del personal lo cual puede ser chocante con las prácticas que al respecto se aplican por las empresas de excelencia, pero es una realidad que debemos de enfrentar aplicando aquello de que: “el primer paso para resolver un problema es su reconocimiento y formulación”.

También ocurre el caso de que solamente existen métodos para determinar las competencias racionales y no se ha incorporado ninguno para las competencias emocionales y se incurre en los errores explicados anteriormente.

Hay otras organizaciones que tienen el método establecido pero que solamente existe en papeles pues por diferentes razones no las aplican. También se da el caso de las llamadas “campañas”, es decir en ocasiones se le plantea al Jefe de Recursos Humanos que debe “buscar” una determinada cantidad de personal para una determinada tarea y no le dan marco de tiempo suficiente para realizar una adecuada selección. No es necesario hablar de las consecuencias de este proceder. De aquí se desprende aplicar el refrán que dice: “árbol que nace torcido jamás su tronco endereza”.

Orientación del personal
Otro paso del modelo planteado que se omite por no darle su verdadera importancia es el de la orientación del personal luego de su selección.
A veces los logros de una buena selección del personal se pierden por la ausencia de este vital paso pues suponemos que es “idóneo” y no es necesario decirle nada más. Hay que tener en cuenta que para el mejor desempeño es obligatorio incorporar al trabajador a la cultura y al clima organizacional existente, además aún cuando conozca las técnicas y requisitos exigidos, la adaptación al puesto de trabajo debe lograrse mediante una metodología de la empresa y no dejarlo al asar. Un fallo en este sentido puede propiciar que el trabajador caiga en manos de otros trabajadores que le incorporen malas prácticas en su proceder.

La orientación es vital para la implantación de las ISO 9000 pues es en este momento en el que le damos a conocer como esta diseñado el sistema para la organización y que papel le toca desempeñar en el mismo así como conocer la política de la calidad de la empresa, los objetivos de la calidad del área en que trabajará, la documentación que al respecto le corresponde o una instrucción de trabajo, un procedimiento, registro que debe llenar, etc. Si esto no se realiza ¿cómo le llegará esta información al nuevo trabajador?. Los fallos en este aspecto pueden generar desempeños no correspondientes con las necesidades de la organización que contrató al trabajador y perder sentido la relación laboral establecida.

No pretendo ser exhaustivo pero en el proceso de orientación se pueden incluir las reglamentaciones establecidas, es decir, lo que se puede y lo que no se puede hacer en la organización así como la disciplina, los sistemas de estimulación y muchos aspectos que pueden garantizar un óptimo desempeño del personal. En fin, que se desperdicia una gran oportunidad de darle una buena primera impresión al recién llegado y para lo cual quizá no exista una segunda oportunidad.

Capacitación del personal
El objetivo de la capacitación del trabajador debe ser en primer lugar mejorar su desempeño o cubrir (cuando es posible), cualquier brecha existente entre las competencias requeridas para el puesto y las que tiene al ser aceptado. También se aplica cuando se asimilan nuevas tecnologías, nuevos equipos, etc. Se incluye en este aspecto aquellas referidas al sistema de gestión de la calidad. Sin embargo, algo que parece tan sencillo se deforma por falta de una política al respecto.
A veces el proceso de capacitación se realiza al revés, es decir, me asignan capacidades para que los trabajadores asistan a cursos programados por otros sin tener en cuenta un previo diagnóstico de las necesidades de aprendizaje por lo que pierde efectividad. En otros casos a pesar del diagnóstico no se imparten los cursos necesarios por falta de oferta que cubran dicha necesidad y entonces se “rellena” el “bache” del plan de capacitación con cualquier otro tipo de curso y así se cumple.

En el acápite 6.2.2 de la norma ISO 9000, además de reclamar la formación de los trabajadores vinculados a la calidad dice en su inciso c) que la organización debe evaluar la eficacia de las acciones tomadas, es en este otro importante paso en el que se falla en el proceso de capacitación pues generalmente no se evalúa el resultado de las acciones de capacitación llevadas a cabo. Cuando esto ocurre se puede pensar que se capacita para cumplir el plan como una acción independiente al resto de la organización.

Quisiera señalar un último aspecto de la capacitación y es la referida al momento en que se realiza y para esto siempre digo que la misma debe realizarse “justo a tiempo” con el mismo nombre de la conocida técnica de fabricación inventada por los japoneses, por ejemplo, algunas empresas recién iniciadas en el proceso de implantación de las normas ISO 9000 proceden a la formación de los auditores internos en las primeras acciones por lo que luego este esfuerzo se pierde ya que en ese momento no existen todas las condiciones para su realización. En las empresas que he asesorado lo imparto unos días antes de proceder a realizar las auditorias internas de la calidad y los resultados son satisfactorios. En otros casos hay empresas en las que se está trabajando en la implantación de las normas ISO 9000 y su consejo de dirección no ha recibido capacitación al respecto por no “tener tiempo” lo cual puede ser uno de los principales obstáculos que dificultan su realización aún cuando no se dan cuenta.

Desarrollo de los recursos humanos
El desarrollo de los recursos humanos que algunos llaman planificación de carreras creo que es uno de los aspectos menos desarrollado de los diferentes modelos de gestión de los recursos humanos que conozco y en mi parecer es una de las principales causas de la alta rotación de personal que presentan algunas empresas pues el trabajador no conoce cuáles son sus perspectivas en la organización en el mediano y largo plazo y ante cualquier oferta es tentado a romper su relación laboral. 

Evaluación del desempeño
Aún cuando la mayoría de los sistemas de gestión de los recursos humanos que se implantan contemplan la evaluación del desempeño creo que aún empleando el mejor método nunca será infalible ni efectivo, en los que he conocido, implantan métodos de evaluación del desempeño en los que los “simpáticos” son recompensados y los “pesados” castigados o las puntuaciones otorgadas no son en algunos casos conocidas o comprendidas por lo afectados y se aplican tan alejadas en el tiempo que solamente dejan un sabor amargo de los castigados o una falta de sensación de éxito en los recompensados.

El Dr. Deming uno de los más conocidos gurús de la calidad incluyó la evaluación del desempeño como una de las siete enfermedades mortales en su método de dirección conocido como los 14 puntos del Dr Deming. En su reconocido método explica: “Primero, la evaluación del desempeño estimula el desempeño a corto plazo. Desestimula la toma de riesgos, crea el temor, socava el trabajo en equipo y lanza a las gentes unos contra otros por las mismas recompensas. En un equipo es difícil distinguir quien hizo algo. ...... La gente trabaja para ellas mismas, no para las compañías.”

Los logros más grandes del hombre, dice el Dr Deming, han sido alcanzados sin competición. “Hace doscientos años Sebastián Bach estaba escribiendo las reglas de la armonía para todos los tiempos. ¿Por qué lo hizo? Orgullo por su trabajo”(1)

Según resultados de diferentes estudios los empleados son responsables del 15% de los problemas que se generan en su trabajo y el 85% restante es responsabilidad del sistema o de la dirección, por tanto cualquier fallo debería ser estudiado meticulosamente antes de proceder a la evaluación del desempeño pues de lo contrario pudiéramos estar evaluando como deficiente un comportamiento que ha sido provocado por fallos en el sistema y cuya responsabilidad corresponde a la dirección y no al trabajador.

Estimulación del personal
Por último quedaría referirme a este último aspecto. Quisiera comenzar esta reflexión con una de mis recientes experiencias. En el diagnóstico que realizaba en una organización en la cual estaba trabajando, en la entrevista con el director con sano orgullo me explicaba el buen sistema de estimulación existente e incluso contemplaba la calidad de la producción y le hice una observación en cuanto a que el sistema no era lo bueno sino el estímulo que se entregaba pues según mi diagnóstico los trabajadores que lo recibían no eran conscientes de cuáles comportamientos eran las verdaderas causas de dicha estimulación por lo cual no producían el efecto deseado. Al refutarme tal resultado le sugerí hiciera averiguaciones por sí mismo y hablara con los trabajadores recién estimulados y le preguntara si conocían los motivos de la estimulación recibida.

Para mi asombro el director respondió al desafío y luego me confesó que se había sorprendido con los resultados obtenidos y que era cierto, los trabajadores desconocían el motivo de la estimulación aún cuando esto estaba claramente definido en los papeles, esto generó un proceso de reflexiones del directivo y ordenó al jefe de recursos humanos tratar de enmendar dicha situación. En la mayoría de los casos que conozco, los estímulos que se otorgan a los trabajadores son en realidad un “sobresalario” como los llamo, ya que cuando lo reciben se ponen contentos pero no les queda claro que desempeño generó dicha estimulación y cuando no la reciben ni hablan al respecto y no conocen cuál debería ser su futuro comportamiento en específico para alcanzarla nuevamente. A veces estos sistemas no están estrechamente vinculados al desempeño individual sino al colectivo lo que hace más vulnerable su efecto.

Otro aspecto importante dentro de la estimulación es la de carácter moral (según la conocemos) o la estimulación no material. Hubo épocas en las que esta estimulación alcanzó altos niveles y fue decayendo hasta las escenas de puro formalismo que aún con tristeza contemplo en diferentes lugares. Es increíble las oportunidades que desperdiciamos para estimular a los trabajadores y las diferentes variantes que esta puede adoptar dentro de las no materiales y salirnos de aquellos esquemas de entregar en una asamblea un diploma impreso en una microcomputadora con un formato que se utiliza para todas las ocasiones. Según una amiga en una visita que realizó a una fábrica en Japón comprobó como a un círculo de calidad se le estimulaba con la entrega de unas golosinas y todos estaban muy contentos, aún cuando coincidíamos en la influencia de las características personales de los japoneses, me explicaba lo bien que se manejaban estos tipos de estímulos. Algo similar ocurre con los murales de honor cuyo adecuado uso y sus efectos pude comprobar en una empresa de excelencia que tuve oportunidad de visitar en el extranjero.

De forma general los sistemas de estimulación pretenden jugar el papel de elemento motivador que genere determinadas actitudes pero también he comprobado falta de conocimiento sobre las diferentes teorías de motivación existente y la forma de aplicarlas. Existe variedad de definiciones de lo que es la motivación pero sin pretensiones académicas podemos expresar lo planteado en el trabajo: “Introducción a la teoría de las organizaciones” tomado del portal www.monografías.com (2): “Se puede definir como aquellos procesos psicológicos que estimulan y orientan acciones voluntarias para el logro de ciertos objetivos.”

Lograr éxito en la implementación de esos procesos psicológicos es un reto para cualquier especialista en la materia por eso creo importante la siguiente reflexión del trabajo anteriormente citado:
“Desarrollar este proceso no es fácil para un administrador pues, además que los grupos son heterogéneos, son necesidades diferentes y algunas veces desconocidas para el que dirige, las variables que afectan el proceso de motivación son: las características individuales (intereses, actitudes y necesidades), las características del trabajo (inherentes a las actividades que va a desempeñar o desempeña el empleado y que no pueden o no satisfacen sus expectativas personales), las características de la situación del trabajo, (son los factores del ambiente laboral del individuo, estos factores se traducen en acciones organizacionales que influyen o motivan a los empleados. Como por ejemplo: las políticas de personal, sueldo y salario, prestaciones, vacaciones, etc.).”

En este aspecto los sistemas de gestión de los recursos humanos en nuestro país tienen un largo trecho por recorrer que debe comenzar con la adecuada capacitación de los directivos sobre las teorías de motivación existentes para que en dependencia de su situación particular apliquen una u otra. La improvisación en este sentido puede provocar lamentables consecuencias. Pero en última instancia los directivos deben comprender que existen situaciones generadas por ellos cuya existencia crean desmotivaciones en los trabajadores por lo que su eliminación si bien no constituyen acciones motivadoras por lo menos elimina las situaciones desmotivadoras. Me refiero en este último caso, por ejemplo, a las deficientes condiciones de trabajo o la falta de medios de trabajo adecuados que dificultan enormemente la faena y otras muchas que se deben identificar y eliminar. Según los expertos cuando el trabajador tiene todas las condiciones para realizar su tarea no las considera elementos motivadores pero su ausencia constituyen importantes agentes desmotivadores. Supongo que basado en estos criterios se decidió la inclusión de los acápites 6.3 Infraestructura y 6.4 Ambiente de trabajo en la norma ISO 9001:2000 y que requieren un minucioso diagnóstico. 

Con el presente trabajo he querido destacar la correlación existente entre los fallos que se presentan en los sistemas de gestión de los recursos humanos en su aplicación y los obstáculos para la implantación de las normas ISO 9000 que a veces provocan confusión en cuanto a las verdaderas causas.

3. Conclusiones 
- La calidad de la producción y los servicios tienen como pivote fundamental los recursos humanos de las empresas, por lo que su deficiente gestión provoca afectaciones en la misma.
- La implantación de las normas ISO 9000 necesita que los recursos humanos se gestionen haciendo un enfoque de sistema tal como se plantea en uno de los ocho principios en los que se basa la gestión de la calidad.
- Las empresas en las que la gestión de sus recursos humanos no responde a las exigencias de un sistema sino más bien lo que realizan es el control o administración del personal tienen un gran obstáculo para la implantación de las normas ISO 9000 y para lograr una calidad estable en su producción.
- Los fallos en los aspectos contemplados en los sistemas de gestión de los recursos humanos impactan de forma negativa en los sistemas de gestión de la calidad.

4. Bibliografía
Obras de Consulta 
- American Success Institute. “Los Diez Atributos Básicos de una Personalidad Exitosa.” http://www.inteligencia-emocional.org 
- Covey, Steven. Seven Habits of Highly Effective People, New York: Simon & Schuster, 1989. 
- Daniel Goleman: “ La Inteligencia Emocional en la Práctica” Resumen. Fernando Pozueta. http://www.gestiopolis.com 
- Deetz, Stanley, A., & Stevenson, Sheryl L. Managing Interpersonal Communication, Harper & Row Publishers: New York, 1986. 

Referencias Bibliográficas
(1) Mary Walton. The Deming Management Method; Dood, Mead and Co. New York. 1986.
(2) Cammarata Enza M., Da Silva María V. ,Navarro Andreina M., Torres Ana J. “Introducción a la Teoría de las Organizaciones” Monografía. http://www.monografias.com 

Autor: Roberto L. Capote Castillo
Consultor en Calidad y temas gerenciales
e-mail: capotecastillo@yahoo.es

Articulos relacionados:
Experimento Computacional en un Modelo de Equilibrio General con Gobierno
Resumen:
El presente trabajo tiene como objetivo hacer un análisis de estadística comparativa, con respecto a los múltiples efectos que tienen los impuestos dentro de una economía...
Sistema Joint Venture "Estrategia para lograr competitividad empresarial en el Perú"
Resumen:
El presente artículo aborda en primer lugar el nuevo ámbito de la competitividad, enmarcado en la Globalización y la Innovación Tecnológica, que han hecho del entorno ac...
Control
Resumen:
Definición de control. Elementos del control. Requisitos de un buen control. Importancia del control. Bases del control. Elementos del control. Áreas del control. Pasos d...
Transformaciones en China y Vietnam en busca de la eficiencia de la empresa
Resumen:
En el entorno de la empresa socialista, la función principal radica en la satisfacción de las necesidades de sus clientes, y para esto resulta imprescindible alcanzar cie...
Las Regulaciones y las Pymes
Resumen:
Tal vez le sea inconcebible que el servicio que usted realiza como consultor desde su hogar o desde su pequeño negocio de suéteres tejidos a mano deba cumplir con numeros...
Copyright © 2011 ilustrados.com, Monografias, tesis, bibliografias, educacion. Tofos los temas y publicaciones son propiedad de sus respectivos autores ©