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Diagnóstico Organizacional, un modelo para su estudio

Resumen: El presente artículo contiene un diagnóstico organizacional en función del Modelo Gestión de los Recursos Humanos para su Diagnóstico Proyección y Control, diseñado por el Dr Armando Cuesta Santos.
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Autor: Daimary Góngora Escalona

RESUMEN
El presente artículo contiene un diagnóstico organizacional en función del Modelo Gestión de los Recursos Humanos para su Diagnóstico Proyección y Control, diseñado por el Dr Armando Cuesta Santos

DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO
Factores de Base
· Caracterización de las personas que trabajan en la organización.
Conocer integralmente a las personas que trabajan en la organización es de vital importancia para poder gestionarlas de la mejor forma posible. Sin un conocimiento previo de su psicología, intereses y necesidades, sería imposible desempeñar el nuevo rol de los Recursos Humanos. 
Para ello es imprescindible preguntarse:
¿Cuál es la naturaleza material de las personas en el trabajo?
¿Cuál es la naturaleza psicológica de las personas en el trabajo?



Como se puede apreciar la mayor cantidad de trabajadores son mujeres, lo que no afecta el cumplimiento de las tareas, pues la mayoría de las actividades que se realizan no requieren de esfuerzo físico. 


Como se observa, el mayor porciento de los trabajadores se encuentra en el rango de 31 – 45, siendo esto importante en la medida en que garantizan el desarrollo y continuidad de la organización. 


El hecho de que el mayor porciento de trabajadores posee 9no grado está dado principalmente, porque la mayor cantidad de estos son obreros vinculados a las labores de producción.

Con el objetivo de unificar las deficiencias y causas que influyen en la gestión eficiente de los recursos humanos, se aplicó a un grupo representativo de trabajadores, un Diagrama Ishikawa.

Del Diagrama Ishikawa se deriva una matriz de ponderación de causas que se puede observar en la siguiente tabla:

Como se observa en el Diagrama, las causas más importantes que los expertos consideran que atentas contra el mejor desempeño de la gestión de los recursos humanos son:
Deficiente organización del trabajo
Insatisfacción laboral
Fluctuación laboral.

A continuación se relaciona el orden en el que quedaron definidas las problemáticas:
1. Problemas con la organización del trabajo
2. Problemas de satisfacción con el trabajo
3. Dificultades para asimilar cambios
4. Fluctuación Laboral
5. No son óptimas las condiciones de trabajo
6. Deficiencias en la evaluación del desempeño
7. Deficiencias en el proceso de selección y reclutamiento
8. Estimulación no distribuida de forma correcta
9. Pocas posibilidades de superación

· Cultura Organizacional
La cultura organizacional constituye el conjunto de normas y valores que aunque no se encuentran escritos en ningún documento oficial, regulan el comportamiento de los miembros de la organización. 

Se puede determinar a través de las respuestas a las siguientes preguntas claves:

PC: ¿Cuáles son las creencias implícitas o explícitas clave de los directivos acerca de la naturaleza de la organización, su papel en la sociedad y cómo deberá ser dirigida?

PC: ¿Cómo deberán ser tratados y utilizados los empleados de la organización?

Durante la aplicación de los cuestionarios se trabajó con un total de 70 sujetos, que representan el 73.6% del total.

En cuanto a los valores que forman parte de la organización se encuentran los siguientes 
1. Calidad en el cumplimiento de las tareas (95.5%)
2. Buenas relaciones humanas (92.4%)
3. Trabajar pensando en satisfacer las necesidades y deseos de los clientes (89.4%)
4. Preocupación por los problemas personales (68.2%)
5. Posibilidades de introducir cambios en la forma de realizar el trabajo (66.7%)
6. Creatividad (60.6%)
7. Reconocimiento de la utilidad social del trabajo (57.6%)
8. Estimular la búsqueda de nuevas alternativas (54.5%)

En sentido general se aprecia concordancia en valores importantes para la organización, los que están relacionados principalmente con el cumplimiento de las tareas, el enfoque al cliente y las relaciones humanas. 

Llama la atención como de los 8 valores seleccionados por los subordinados existe coincidencia entre estos y el director de la organización en 5 valores, lo que es un indicador de que ambos trabajan en un mismo sentido. Esto permite cumplir con mejores resultados los objetivos y estrategias organizacionales.

· Atractivo de la organización
La imagen de la empresa puede constituir una ventaja o desventaja, tanto interna como externa, desde el punto de vista de la competencia.
Para ello es importante responder la siguiente pregunta clave: 

PC: ¿Qué capacidad de atractivo posee la organización laboral para los empleados actuales y futuros, y cómo se anticipa a las tendencias del entorno del cual obtiene sus personas?

Los trabajadores manifiestan un gran sentido de pertenencia, lo que constituye una ventaja para poder brindar una buena imagen; a lo que contribuye que actualmente la empresa es líder en el mercado nacional.

El liderazgo en el mercado está dado en que la empresa ocupa más del 80% en las ventas de sus productos. Es importante destacar la existencia de otros competidores, como es el caso de los artesanos y de los productos importados, que aunque en la actualidad, no ocupan un porciento elevado, si constituyen un elemento a tener en cuenta.

La organización además cuenta con un sistema de estimulación que al compararlo con otras organizaciones, es elevado.

· Tecnología de las Tareas
En la tecnología de las tareas abarca las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene junto a las exigencias ergonómicas y el sistema logístico. 

En sentido general se puede decir que esta organización las condiciones de trabajo, no son las óptimas, condicionadas por la poca reparación que se le ha dado, provocando deterioro y hacinamiento en los locales de trabajo, lo que genera insatisfacción en los trabajadores.

De manera significativa se refleja:
El 45% expresa que las condiciones de la iluminación no son buenas.
El 46.4% considera existe ruido.
El 49% considera que los equipos y medios de trabajo no son los idóneos.
El 70% considera la ropa de trabajo que tienen no es suficiente.
El 60% expresa que las condiciones de los bebederos no son las mejores.

Grupos de Interés.
En sentido general podemos hablar de tres grupos principales:
Directivos
Trabajadores
Sindicato.

Se aprecia armonía entre las necesidades y motivaciones de los diferentes grupos. Bajo la dirección del Director General, se trabaja en función del cumplimiento con los objetivos y metas organizacionales.

En cuanto al director , los criterios expresados por los trabajadores giraron en torno a: 
Posibilita la participación de los trabajadores en cuanto a la toma de decisiones
Estimula el trabajo en equipo.
Deja claro las funciones y responsabilidades de los sus subordinados. 

Lo que nos hace pensar en un jefe con un estilo participativo y democrático que no pierde de vista las relaciones entre los miembros y el cumplimiento con los objetivos y metas de la organización.

Dirección estratégica
Esta organización cuenta con la Misión y Visión respectivamente observándose un enfoque al exterior, sustentado en la calidad y la innovación de diseños que satisfagan al cliente.

Mediante la realización de la matriz DAFO, se identificaron en ella las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades propias de la GRH:
OPORTUNIDADES
1. Estabilidad en el mercado para la obtención de la materia prima. 
2. Existencia de equipamiento técnico de punta. 
3. Alternativas de superación.
4. Existencia de fuerza de trabajo en la comunidad

AMENAZAS
1. Inclemencias del tiempo
2. Mecanismos de selección del personal insuficientes.
3. Programa informático de GRH no es óptimo.
4. Periodo muy corto de las evaluaciones del desempeño.

FORTALEZAS
1. A pesar de no estar cubierta la plantilla, se lleva a cabo el trabajo con calidad.
2. Capacitación del personal
3. Creatividad
4. Control eficiente de las actividades.

DEBILIDADES
1. Insuficientes materiales de oficina
2. Bajo nivel profesional de los trabajadores Fluctuación del personal
3. La evaluación del desempeño no se realiza de forma eficiente 
4. Realización deficiente del proceso de diagnóstico de necesidades de capacitación.

La matriz DAFO permitió constatar las insuficiencias que afectan la gestión de los directivos a la vez que precisa los elementos que pueden permitir la mejora continua de su gestión vistas como fortalezas y oportunidades.

Competencias Laborales
Como resultado del análisis de documentos, se comprobó la existencia de un modelo al que se le denomina Matriz de Competencia Laboral. Este modelo recoge el contenido de trabajo, las responsabilidades, conocimientos y habilidades de cada puesto, además de las condiciones de trabajo y los requisitos.

Es válido aclarar que dicho modelo, como se expresó anteriormente, describe qué hace el trabajador, por qué responde y las habilidades que debe tener, no obstante se considera que no refiere competencias que permitan el éxito de los individuos en su puesto de trabajo. 

Este modelo a pesar de constituir un mecanismo válido en cuanto a la interconexión de los diferentes procesos de la organización, en la medida en que a partir de él, se puede seleccionar, evaluar, superar y remunerar a los trabajadores, no funciona como tal. Constituye solo un documento más a elaborar y archivar.

Sistemas y políticas de RH
La organización no tiene definidas las políticas y la misión de los RH. 

Transitemos entonces por describir cómo funcionan cada uno de los sistemas:

Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño, debe constituir un mecanismo para que el trabajador se pueda autoevaluar y se propongan metas individuales y grupales.

En la organización se lleva acabo a través de un modelo para evaluar a los trabajadores de todas las categorías ocupacionales, con excepción de los dirigentes, que se realiza por otra vía.

En el análisis realizado al modelo se observó que los indicadores están elaborados de forma muy general, no quedando claro en qué aspectos específicos el trabajador tiene que perfeccionar su trabajo y las metas que se tiene que trazar para proponerse un salto cualitativamente superior.

El modelo además, centra su análisis en los resultados, no así en los rasgos de la personalidad y los comportamientos que el trabajador debe mejorar, además de no permitir identificar las necesidades concretas de aprendizaje.

El resultado conclusivo no posibilita una proyección futura de la labor del trabajador, ya sea para saber si el mismo avanza, se mantiene estancando o retrocede.

De esta forma se puede afirmar que el proceso de evaluación del desempeño no cumple con los objetivos por lo que fue concebido, limitando de esta forma el desarrollo exitoso de la organización.

· Selección del personal 
El proceso de selección se reduce solo a la documentación que se le exige traer al trabajador y a las investigaciones sobre su trayectoria, no incluye una proyección estratégica de las necesidades de la fuerza laboral, que tenga en cuenta todos los indicadores necesarios para garantizar a corto mediano y largo plazo la fuerza de trabajo.

Por otra parte, durante el periodo a prueba, no se conoce con exactitud las motivaciones, intereses y aspiraciones de los futuros miembros de la organización.

La organización no cuenta con un sistema que le posibilite obtener suficiente fuerza de trabajo.

· Remuneración y la estimulación:
El salario se encuentra organizado a partir de los calificadores de cargo, teniendo en cuenta el nivel de responsabilidad de cada trabajador.

Existe un Reglamento de Estimulación en MLC y MN, aplicado por el cumplimiento del Plan de producción, ventas y el cumplimiento de otros indicadores económicos. 

· Formación y desarrollo
A través de las técnicas aplicadas se comprobó que este proceso no se realiza de forma planificada, ni se analiza la brecha entre las exigencias del puesto y el que lo ocupa, limitándose simplemente de manera reactiva, a capacitar a los trabajadores, en función de los cursos que se le otorguen a la organización.

Dado que la mayor cantidad de trabajadores son obreros vinculados a la producción, al llegar un curso, se prioriza a los técnicos, lo que se evidencia en las percepciones de los miembros al referir que no todos tienen iguales oportunidades de ser seleccionados para los cursos de superación.

Resultados
Como se dijo anteriormente, partimos del hecho de que esta organización no tiene establecidas las políticas y la misión de sus RH, por lo que entraríamos entonces a concretar cuál es el resultado y las consecuencias a largo plazo de esta deficiencia.

Los resultados se evalúan a partir de las cuatro Ces: Compromisos, Competencia, Congruencia y Costos eficaces del modelo. 

· Compromiso
Esta es una organización, que a pesar de tener deficiencias objetivas como las condiciones de trabajo, que afectan notablemente el mejor desempeño, tiene un elevado compromiso con los resultados de trabajo y con el éxito de la organización.

No obstante se aprecian dificultades en la aceptación a los cambios que es importante tenerlas en cuenta. 

· Competencias
En este sentido es válido aclarar que la organización no contribuye de manera eficiente a la formación de multihabilidades en sus miembros, limitándose a describir el contenido de trabajo de cada uno de los puestos y posteriormente no se es profundo a la hora de evaluar al trabajador.

· Congruencia
En sentido general se aprecia deficiente vínculo entre los procesos que se realizan en la organización, no quedando claro la importancia del factor humano y su desarrollo como vía para cumplir con la estrategia organizacional.

· Costos Eficaces y Productividad:
Aunque a pesar de que actualmente no se cuenta con el personal necesario, se cumple con los planes de producción previstos.

Los trabajadores en este sentido perciben que aunque se cumple con la producción planificada la cantidad de trabajadores no es suficiente.

Estos elementos a largo plazo pueden afectar los resultados productivos de esta organización.

Consecuencias a largo plazo
La organización, a partir de no tener explícitas las políticas de GRH, reduce sus niveles de eficiencia y eficacia, en tanto trabaja sin un rumbo estratégico, por lo que no puede darle prioridad a las asuntos fundamentales.

Dado que la organización se centra solo en cumplir con las orientaciones de los superiores sin gestionar desde dentro sus procesos con un enfoque proactivo, consagra su bienestar individual y organizacional.

Al no centrar al hombre, su crecimiento y desarrollo, como factor principal, dentro de unos años aunque avance la tecnología, no podrá utilizarla debido a que los miembros no tendrán la capacidad intelectual que se requiere. 

En la medida en que la organización no gestione de forma adecuada sus recursos humanos, estará poniendo en peligro su estabilidad a largo plazo.

RECOMENDACIONES
- Se considera que la organización debe plantearse entre sus objetivos inmediatos la formulación de la misión y las políticas de la GRH para cumplir con las estrategias generales de la UEB.
- Incluir en la estrategia de la organización aspectos relacionados con el desarrollo y crecimiento de sus recursos humanos.
- Es importante realizar un rediseño de sus procesos, la interconexión entre ellos y su contribución al logro de la misión de la organización.

BIBLIOGRAFÍA
1. Chiavenato, I. “Administración de Recursos Humanos”. Editora Mc Graw Interamericana, S.A. Santafé de Bogotá, Colombia. 2000.
2. Cuesta, S. A “Tecnología de la Gestión de los Recursos Humanos”. Editorial Academia. La Habana. 1999
3. Cuesta, S. A “Gestión del conocimiento. Análisis y proyección de los recursos humanos”.Editorial Academia. 2002
4. Davis K., Newstron J.W. “Comportamiento Humano en el Trabajo. Comportamiento Organizacional.” (Octava Edición) McGraw Hill. 1995
5. Colectivo de Autores. “Compendio metodológico sobre política laboral y salarial. 
6. Hernández Torres, M. García, GJ, “Un enfoque para gestionar integralmente el proceso de Perfeccionamiento en las empresas”. 2001
7. Menguzzatu, M., Reanau, J.J. “La Dirección Estratégica de la Empresa, un enfoque innovador del Management.” Editorial Ariel Economía. 1991
8. Raúl Piriz. Director General de RRHHMagazine.com “El futuro de las organizaciones y el factor humano a través de la visión del directivo de Recursos Humanos”

Autora
Daimary Góngora Escalona
Lic. Sociología (Año 2000)

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